Анализ методов и принципов управления персоналом и их совершенствование в действующем производстве

Мотивация персонала. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являться:

проведение активной кадровой политики;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

*производственно-технические курсы;

*курсы целевого назначения;

*обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

*экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения, по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Стимулирование трудовой деятельности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360^о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3.3 Совершенствование методов и принципов управления персоналом

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время, трудовые отношения -- едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии.

Поэтому для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Анализ практики управления персоналом на предприятии ОАО «Стройкерамика» позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе, при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом на предприятии при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что ведет к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому, дабы невольно не снизить производительность деятельности и качество труда подчиненных на предприятии, руководитель применяет этот метод осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников;

2. Метод вознаграждения (поощрения). Данный метод широко используется на предприятии ОАО «Стройкерамика». Его сущность заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Для большей эффективности этого метода руководство предприятия строго соблюдает следующие правила: индивидуализация вознаграждения; соответствие стимула достигнутым успехам; гласность при объявлении поощрения; наращивание стимулов в связи с достижениями в работе. В работе руководителя предприятия ОАО «Стройкерамика» применяется 7 способов вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;

3) способствование профессионально-личностному росту;

4) продвижение по служебной "лестнице";

5) предоставление самостоятельности в работе;

6) учет личных интересов работника;

7) ценные подарки;

3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. На предприятии ОАО «Стройкерамика» этот метод является излюбленным, как для руководителей, так и для подчиненных. Потому что первые лица предприятия всегда ведут себя тактично, сдержанно, постоянно находятся в работе, отличаются энергичным поведением и заражают своей энергией окружающих; внушительной, солидной внешностью; независимостью характера; отличными риторическими способностями; глядя на них, само по себе возникает желание быть на них похожим. И это почти не требует никаких усилий с обеих сторон.

Опыт развития бизнеса, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта. В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина - кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества, власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Для устранения этих проблем на ОАО «Стройкерамика» необходимо, чтобы были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.

Менеджеры ОАО «Стройкерамика» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Для достижения целей необходимо разнообразие умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Для этого предлагается ввести отдельных особо отличившихся работников к временному разделению прибылей предприятия. При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе. Говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики.

Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.

Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Такое положение дел негативно скажется на общем климате производства.

В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

1. Не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2. Каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;

3. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих на ОАО «Стройкерамика», менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел на предприятии. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность.

Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим, необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Поэтому предприятию ОАО «Стройкерамика» необходимо ввести процесс обучения персонала. Для этого предлагаем открыть центр повышения квалификации на базе предприятия. Более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры. Задача менеджера предприятия, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

На ОАО «Стройкерамика» существует традиционная система премирования, удовлетворяющая наиболее успешных работников. Персонал, который не имеет определенных внутренних качеств для того, чтобы стать «лучшими и особо отличившимися», не имеет доступа к поощрениям при небольших, но постоянных успехах в трудовой деятельности. Стандартное премирование в 20% по результатам деятельности не имеет необходимого эффекта и является уже чем-то обыденным. Показывать повышенные результаты практически не имеет смысла. Большинство предприятий в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идут по пути выработки синтезированных систем, которые сочетают в себе элементы традиционной - повозрастной и новой - трудовой тарификации работников.

При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ОАО «Стройкерамика»:

1. Обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии малого бизнеса и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается;

2. Установить зависимость оплаты труда от так называемых жизненных пиков. Когда 22-летний человек после университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно 100 долларов США. Это определенный минимум. В 28-29 лет он, как правило, женится. В соответствии с традициями достижение данного рубежа должно отмечается повышением заработка примерно на 5-7%. Затем прибавки следуют при рождении ребенка, покупке жилья и т. д. Когда возникает потребность в кредите, то время возвращения части кредита, также сопровождается повышением зарплаты. В результате примерно к 30 годам зарплата работника удваивается, а к концу трудовой деятельности почти в 4 раза превышает стартовую величину;

3. Усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы.

На предприятие ОАО «Стройкерамика» новые сотрудники, в основном, попадают по рекомендации, поэтому инспектор по кадрам не занимается процессом адаптации новичков. Считается, что введением в коллектив нового сотрудника должен заниматься тот, кто его рекомендовал. Зачастую дело идет на самотек, и новичок на предприятии сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы. Специальная процедура введения нового работника может способствовать решению большого количества проблем, возникающих в начале работы, таких как «потери от брака у вновь поступивших работников».

Руководству ОАО «Стройкерамика» следует предложить:

1) Оценивать уровень подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других предприятий, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях на ОАО «Стройкерамика» возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация предполагает как знакомство с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.;

2) На практике знакомить нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. К этой работе привлекать непосредственных руководителей новичков;

3) Приспособить новичка к своему статусу и в значительной степени включить в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Через полтора-два месяца завершить процесс адаптации, постепенно преодолевая производственные и межличностные проблемы и переходя к стабильной работе нового сотрудника, избегая ненужных потерь от брака .

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Стройкерамика» включают следующее:

1) ввести отдельных, особо отличившихся работников, к временному разделению прибылей предприятия;

2) повысить целостность задания;

3) передать некоторые управленческие функции низкого уровня подчиненным;

4) ввести процесс непрерывного обучения персонала;

5) изменить прежнюю модель материального стимулирования;

6) ввести процесс адаптации новых сотрудников.

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, -- невозможность существования организации длительно и эффективно без изменений. Для предприятия ОАО «Стройкерамика» процесс медленных эволюционных изменений возможен в силу расположения ресурсов - финансовых, временных и заинтересованного управления. В наше время наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшом предприятии ОАО «Стройкерамика» велика цена ошибок или неэффективной работы каждого, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и предприятия в целом являются конкурентными преимуществами малого предприятия по сравнению со средним, а тем более крупным. Качество менеджмента предприятия в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов его развития. Менеджеры ОАО «Стройкерамика» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не совершенствовались на протяжении десятков лет. Необходимость реформирования основных подходов к управлению персоналом очевидна и процесс должен начаться как можно скорее. Предприятие ОАО «Стройкерамика» требует изощренных управленческих технологий, так как управленческие проблемы играют огромную роль на современном этапе становления экономики.

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой изменения в ведении кадровой политики. Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник - подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия - кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер, и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Основным залогом поддержания эффективности управления является формирование кадрового резерва, усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации. Получение прибыли является обязательным условием функционирования предприятия. Являясь источником производственного и социального развития, прибыль занимает ведущее место в обеспечении самофинансирования предприятий и объединений, возможности которых во многом определяются тем, на сколько доходы превышают затраты.

В открытом акционерном обществе ОАО «Стройкерамика» наблюдаются положительные тенденции, связанные с увеличением объемов товарной и реализованной продукции.

Так, в натуральном выражении наблюдается значительный рост объемов производства кирпича: в 2009 году по сравнению с 2008 - на 5,88%, а в 2010 году по сравнению с 2009 - на 6,40%.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность работающих уменьшилась на 4 человека, а рабочих - на 2 человека, в 2010 году по сравнению с 2009 годом численность работающих уменьшилась на 2 человека, а рабочих - на 1 человек. Данный факт свидетельствует о негативных тенденциях, происходящих в деятельности предприятия и о сокращении работников предприятия.

Благодаря значительному увеличению объемов реализации и снижению численности работающих и рабочих произошло увеличение показателей среднегодовой выработки одного работающего и рабочего.

Так, в 2009 году среднегодовая выработка одного работающего составила 267,77 тыс. руб. чел. - произошло ее увеличение по сравнению с 2008 годом на 28,49%.

А в 2010 году по сравнению с 2009 годом среднегодовая выработка одного работающего также увеличилась на 18,93% по сравнению с 2009 годом.

Среднегодовая выработка одного рабочего также имела тенденцию к увеличению - на 27,87% в 2009 году по сравнению с 2008, и на 18,64% в 2010 году по сравнению с 2009.

Фонд заработной платы всех работающих увеличивался на протяжении рассматриваемого периода, это произошло за счет увеличения среднемесячной заработной платы одного работающего с 5057,86 руб. до 8136,68 руб.

При этом показатель прибыли, приходящейся на одного работника претерпел значительные изменения. Данный факт связан с тем, что в 2008 и 2010 годах в ОАО «Стройкерамика» получен убыток, прибыль имела место лишь в 2009году.

Материальные затраты предприятия имели тенденцию к увеличению - с 44656 тыс. руб. до 57829 тыс. руб. Данное увеличение затрат, в первую очередь, связано с увеличением объемов производства.

Показатель материалоотдачи имеет в 2009 году по сравнению с 2008 незначительные, но положительные изменения, что свидетельствует об эффективном управлении материальными затратами на рассматриваемом предприятии. В 2010 году данный показатель увеличился значительно - на 15,26%. Увеличение данного показателя произошло за счет более значительных темпов роста объемов реализации по сравнению с менее значительными темпами увеличения материальных затрат.

Производство в ОАО «Стройкерамика» является материалоемким, так как материальные затраты занимают наибольшую долю в общей себестоимости произведенной продукции на протяжении всего рассматриваемого периода.

Анализируя показатели динамики прибыли и рентабельности ОАО «Стройкерамика» за 2008-2010 гг., следует отметить, что темпы показатель затрат на 1 рубль товарной и реализованной продукции имеет положительные тенденции. Данные показатели к 2010 году были ниже 1, что свидетельствует о том, что себестоимость продукции ниже выручки от реализации. При этом данный показатель на столько близок к 1, что становится ясной кризисная ситуация, сложившаяся на предприятии.

Прибыль от реализации имела тенденции к увеличению. Так ее показатель возрос в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 536,43%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 95,40%.

Показатель балансовой прибыли является довольно нестабильным - так, в 2008 и 2010 годах был получен убыток, а в 2009 году - прибыль.

Показатель рентабельности продаж незначительно, но увеличился - на 3,58% в 2010 году по сравнению с 2008 годом. Это связано с увеличением прибыли от продаж большими темпами, чем увеличение выручки от продаж.

Коэффициенты ликвидности не удовлетворяют своему нормативному значению на протяжении всего рассматриваемого периода, при этом данный негативный момент свидетельствует о кризисном состоянии ОАО «Стройкерамика» и может повлечь за собой процедуру банкротства.

В 2008 и 2010 годах в ОАО «Стройкерамика» получен убыток до налогообложения. При этом в 2010 году данный показатель выше показателя 2008 года на 1987 тыс. руб., что отрицательно характеризует деятельность предприятия.

При этом величина балансовой прибыли (убытка) сложилась под влиянием полученных прочих доходов и расходов. При этом сальдо прочих доходов и расходов отрицательно повлияло на конечный показатель балансовой прибыли (убытка).

Так, на протяжении рассматриваемого периода значительное место в формировании балансовой прибыли играют прочие доходы и расходы. Это является негативной тенденцией и требует разработки эффективной программы по выявлению резервов сокращения прочих расходов и увеличения прочих доходов.

Снижение прибыли обусловлено в основном значительным ростом себестоимости выпускаемой продукции. Изменение себестоимости повлияло на снижение прибыли на 15550 тыс. руб.

За счет роста уровня отпускных цен на предлагаемую рассматриваемым предприятием продукцию сумма прибыли возросла на 18383 тыс. руб.

Росту суммы прибыли на 214,2 тыс. руб. способствовали также изменения в объеме реализации продукции, что положительно характеризует деятельность предприятия и свидетельствует о привлечении новых клиентов.

Изменение структуры предлагаемых услуг положительно повлияло на изменение финансового результата (1755,8 тыс. руб.), так как в общем объеме реализации увеличился удельный вес высокорентабельных видов продукции и услуг.

В итоге общее изменение прибыли от реализации продукции, работ, услуг за рассматриваемый период положительно и составляет 4803 тыс. руб.

Увеличение показателя рентабельности затрат на 3,75 пункта свидетельствует о более эффективном управлении затратами на предприятии в отчетном периоде по сравнению с предыдущими периодами.

Отрицательно характеризует деятельность ОАО «Стройкерамика» снижение показателя рентабельности продаж по чистой прибыли с -0,98 до -1,85%. При этом отрицательным является снижение рассматриваемого показателя в 2009 году по сравнению с 2010 годом - на 2,36%.

Рентабельность имущества также снизилась на 2,77% за счет снижения чистой прибыли предприятия в 2009 году по сравнению с 2008.

Рентабельность собственного капитала также имеет негативную тенденцию и снизилась на 6,68%.

Также за рассматриваемый период увеличилась рентабельность продаж по прибыли от продаж на 3,58 процентных пункта. При этом следует подчеркнуть, что значения показателей рентабельности за рассматриваемый период являются еще очень низкими.

Анализ динамики других показателей рентабельности 2009 года является нецелесообразным в связи с их отрицательными значениями, что является следствием получения организацией в 2009 и 2010 годах отрицательных финансовых результатов деятельности. Поэтому важнейшими направлениями улучшения данного показателя могут быть следующие управленческие решения:

1) рентабельность продаж можно наращивать путем повышения цен;

2) показатель рентабельности можно улучшить путем снижения затрат.

Таким образом, на настоящем этапе развития основной целью деятельности предприятия является увеличение объемов получаемой чистой прибыли за счет снижения затрат на производство продукции и прочих расходов.

В первую очередь, резервы увеличения прибыли от продаж ОАО «Стройкерамика» связаны с увеличением объемов продаж. Также резервы увеличения прибыли от продаж кроются в снижении себестоимости продукции. Сумма прибыли может быть увеличена на 76,5 тыс. руб. за счет снижения стоимости материальных затрат за счет работы с новыми поставщиками, которые поставляют более дешевые товары, не уступающие по качеству, а также резервы роста прибыли заключаются в замене материалов, необходимых для производства, на более дешевые, но не уступающие по качеству.

За счет повышения качества продукции, у ОАО «Стройкерамика» есть возможность также повысить финансовые результаты.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

менеджмент управление персонал

1. Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.: Европейский центр по качеству, 2008. - 408 с

2. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: МИУ, 2009.

3. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2010. - 589 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. - М., 2008.

5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008. - 289 с.

6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008

7. Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора. 2009. №4.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва Юристъ 2008г. 496с.

9. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 371 с.

10. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М., 2009.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 501 с.

12. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации, 2010 г.

13. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. - 288 с.

14. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008.

15. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. -- 320 с.

16. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2010. - 319 с.

17. Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2010. - №4. - С. 78-83.

18. Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент, проблемы программа - решение. - Л., 2008.

19.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

20. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. - М., 2009.

...