Анализ функций управления на предприятии, определении основных направлений их совершенствования (на примере ЗАО "Шоро")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием в условиях рыночной экономики

1.1 Понятие, механизм, задачи и система управления предприятием в рыночной среде

1.2 Концепции, принципы и функции управления предприятием

1.3 Роль функций управления в деятельности организации

Глава 2. Особенности управления предприятием на примере ЗАО «Шоро»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Анализ функций управления в ЗАО «Шоро»

Глава 3. Проблемы и перспективы управления ЗАО «Шоро»

3.1 Проблемы функций управления в ЗАО «Шоро»

3.2 Пути совершенствования функций управления в ЗАО «Шоро»

Заключение

Список литературы

Введение

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент - это организация и управление работой людей.

Структурные сдвиги, происходящие в экономике Кыргызстана, динамизм внешнего окружения организаций неминуемо ведут к усложнению задач управления и требуют применения новых форм и методов управления. Образуется жесткая цепь причинно-следственных связей развивающихся организаций: новые условия обязывают новые формы разделения труда это ведет к новым требованиям к структуре и режимам функционирования систем управления, экономическому механизму хозяйствования.

Одним из важнейших требований функционирования организаций является адекватность структуры и методов управления параметрам предприятия и сложности взаимодействия объективно-субъективных факторов подвижности характеристик организации и ее внешней среды.

Особое значение имеют эти проблемы для торговых предприятий, организационная структура управления которых построена в основном, по методу аналогии и представляет собой комбинацию устаревших линейных и функциональных связей.

Актуальность. Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника. Учитывая практическую значимость системы управления на предприятии и эффективности хозяйственной деятельности предприятия в рыночных условиях, тема курсовой работы является для республики крайне актуальной.

Цель курсовой работы заключается в изучении существующих разработок по вопросам построения организаций, анализу функций управления на предприятии, определении основных направлений их совершенствования, применение системного подхода к функции организации, анализе действующих структур и поиске путей их оптимизации. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия.

Задачами работы являются:

- рассмотрение сущности, функций и принципов управления предприятием;

- анализ функций управления предприятием на примере ЗАО «Шоро»;

- выявить проблемы и перспективы функций управления в ЗАО «Шоро».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием в условиях рыночной экономики

1.1 Понятие, механизм, задачи и система управления предприятием в рыночной среде

Управление на фирме выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Слаженная работа фирмы обеспечивается механизмом управления.

Механизм управления фирмой - это иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которых согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед фирмой, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников фирмы Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления»: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир» 2002..

Механизм управления включает следующие компоненты Герчикова Н.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 г.:

- основные принципы управления, нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом;

- функциональную структуру органов управления;

- экономические и юридические законы и ограничения.

Управление фирмой призвано обеспечить достижение поставленных целей и задач.

На уровне каждой отдельно взятой фирмы решаются две основные задачи:

- экономическая (получение и наращивание дохода);

- социальная (обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала).

Основные задачи управления фирмой Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.:

* разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;

* ранжирование общих направлений и доведение их до уровня текущего и оперативного управления;

* набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;

* организация исполнения установленных функций и заданий;

* организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником фирмы;

* оперативное и повседневное регулирование деятельности фирмы и ее структурных подразделений;

* повышение эффективности деятельности фирмы за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции.

Система управления -- это система, в которой основных процессом является процесс управления. Процесс управления как в общем случае, так и в случае управления фирмой основан на воздействии, а точнее, на управленческом воздействии.

И здесь различают управляющую и управляемую подсистемы. Система, формирующая управляющее воздействие, называется управляющей подсистемой (руководств фирмы). Система, «испытывающая» на себе внешние воздействия, называется управляемой подсистемой (производство, сбыт, персонал и т. д.). Обе эти системы в совокупности образуют новую систему - систему управления.

Управление предприятием как вид профессионально деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий. Управленческая технология - это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое воздействие для достижения поставленных целей Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управление: основы управления персоналом» М.: Дело, 2005..

Управленческая технология включает:

- методы и средства сбора и обработки информации;

- приемы эффективного воздействия на работников;

- принципы, законы и закономерности организации и управления;

- системы контроля.

Таким образом, можно отметить, что разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов -- процессов управления.

Менеджмент (управление) -- воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Кольцо управления

В целом, можно сделать вывод, что общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

• 1.2 Концепции, принципы и функции управления предприятием
• Ф. Котлер выделяет пять основных концепций, на основе которых коммерческие предприятия могут организовывать свою коммерческую деятельность Кибаков А.Я., Захаров Д.К. «Организация управления персоналом на предприятии». - М.: ГАУ, 2008.:
• 1. концепцию совершенствования производства. Эта концепция утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения;
• 2. концепцию совершенствования товара, согласно которой потребители будут склонны покупать товары, имеющие наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара;
• 3. концепцию интенсификации коммерческих усилий, в соответствии с которой потребители не будут покупать товары предприятия в достаточных количествах, если оно не предпримет существенных мер в сфере сбыта и стимулирования;
• 4. концепцию маркетинга. По этой концепции, залогом достижения целей предприятия являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами;
• 5. концепцию социально-этического маркетинга, которая утверждает, что задача предприятия состоит в установлении нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечении желаемой удовлетворенности более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.
• Принципы управления (менеджмента) - это основополагающие начала (система требований и руководящих положений, норм, правил), определяющие структуру и функционирование всей системы управления. Они отражают основные, существенные черты той экономической системы, в которой действуют, обусловлены производственными отношениями, господствующими в обществе.
• Зарубежные и отечественные авторы выделяют три группы принципов менеджмента: общие и социально-функциональные, определяющие взаимоотношения в коллективе, способствующие формированию руководителя.
• К первой группе относят маркетинговый менеджмент, принцип прибыльности, научности и плановости, а также научной организации управленческого труда, компьютеризации, инновации и др. Несмотря на их разноплановость, каждый из них в определенной мере отражает особенности рынка. Так, на современном этапе прибыльность следует определять не столько количеством продукции (работ, услуг), сколько ее качеством и повышением производительности труда. Маркетинговый менеджмент направлен на изучение рынка сбыта и определяет современное состояние предприятия, возможность его существования в будущем.
• Принципы, определяющие взаимоотношения между членами производственного коллектива, между руководителями и подчиненными ориентированы на человека и связаны с понятием человеческого фактора (человеческих отношений) относятся ко второй группе. К ним относят: партнерство, означающее замену довольно жестких отношений подчиненности отношениями, построенными на уважительности и доверии руководителя к подчиненному, умеющему (как и менеджер) выполнять свои обязанности; а также создание соответствующих условий труда подчиненным и использование мер поощрения (материальных, моральных, социальных), поддержание нормального психологического климата в коллективе, др. Принципы этой группы направлены на гуманизацию менеджмента, приоритет человека в производстве и управлении, сплочение людей вокруг общей цели, а также на то, чтобы сделать их способными к совместной деятельности, сгладить присущие им слабости и недостатки, развивать чувства собственного достоинства и самоуважения.
• Третья группа включает принципы, относящиеся к формированию личности руководителя, его активности и порядочности, знаниям, опыту и образованию, а также к его взаимоотношениям с подчиненными. В общении с сотрудниками он должен: не отказываться от личной ответственности, не препятствовать дальнейшему повышению их квалификации и выявлению талантов, не требовать того, чем подчиненные не обладают, не руководить всеми сотрудниками одинаково, не манипулировать ими и относиться с уважением к каждому из них.
• Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Организация управления персоналом в организации», - М.: ГАУ, 2003 г..
• Чаще всего выделяются следующие шесть основных функций управления:
• * организация производства представляет собой процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия как к предприятию в целом, так и к отдельным производственным звеньям и отдельным исполнителям;
• * планирование и прогнозирование -- это определение цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в краткосрочном периоде, разработка программы, плана действий с различной степенью детализации и на разные периоды времени; основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсного обеспечения и т.д.;
• * учет, контроль и анализ -- установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей, выявление, обобщение, анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей и доведение этой информации до руководителей предприятия, его подразделений и функциональных служб в целях своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов производства и реализации продукции;
• * регулирование -- это принятие оперативных мер по устранению выявленных в процессе мониторинга и анализа отклонений от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей;
• * координация -- представляет собой процесс обеспечения согласования и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия;
• * стимулирование -- использование системы материального и морального стимулирования, развивающей мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы и отдельных исполнителей в достижении максимально высоких результатов их производственной деятельности. Реализация указанных функций осуществляется на основе применения соответствующих методов управления, важнейшими из которых являются: административно-распорядительные, правовые, экономические и социально-психологические.
• Административно-распорядительные методы управления предполагают прямое воздействие руководителя на волю исполнителя путем управленческих команд в устной и письменной форме, обязательных к исполнению нижестоящих органов, в основе которых лежит принцип безвозмездного отношения субъекта и объекта управления.
• Правовые методы управления основываются на безукоснительном выполнении как управленцами, так и подчиненными выработанных правил деятельности, соблюдение которых гарантируется принудительной силой государства. При этом используется совокупность юридических средств воздействия на отношения, возникающие в сфере управления: правовые нормы, правоотношения, правовые акты и др. Основными правовыми актами, положенными в основу выработки правовых методов управления, являются Гражданский кодекс, трудовое законодательство, уголовное право и т.д Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер»: Для руководителя - практика. Пер. с англ. - М.: Дело, 2009..
• В основе экономических методов управления лежат экономические интересы различных категорий работающих предприятия, необходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Применение этих методов управления предполагает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями строятся на возмездных началах.
• Социально-психологические методы управления, играющие особо важное значение в современных условиях при условии надлежащего их использования, призваны воздействовать на сознание участников производства, регулировать характер взаимоотношений между членами коллектива, способствовать раскрытию и развитию творческих способностей работников, в том числе и на основе повышения их образовательного уровня и квалификации.
• Таким образом, в самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Управление предприятием позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.
• 1.3 Роль функций управления в деятельности организации
• Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2002..
• Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
• Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
• Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
• Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
• Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
• Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
• В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно, идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками.
• Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект.
• Социальный эффект отвечает за качественные условия труда, уменьшение профзаболеваний, что влечет сбережение финансовых ресурсов, а также снижение затрат на выплаты тех или иных социальных гарантий.
• Экономический эффект регулирует стоимостную форму, а также позволяет наблюдать за непосредственным варьированием роста объемов, уменьшением затрат на производство, увеличением прибыли и т.д.;
• Социально-экономический эффект описывает результат деятельности с помощью экономических показателей: поступательных увеличений объемов, уменьшений затрат на себестоимость, а также общих затрат организации, стабильность производства, рост прибыли, устойчивость положения предприятия на рынке. Плодотворность использования ресурсов организации можно как увеличить, так и уменьшить, используя различные способы и методы, и выбрав те, которые в наибольшей мере подходят для конкретной компании.
• Таким образом, можно сделать вывод, что роль менеджмента, как и системы управления недооценивать нельзя, ведь грамотный менеджмент и эффективная система управления отличаются повышением результатов деятельности организации, оптимизацией трудовых, финансовых и материальных затрат для производства и ведут компанию к достижению главной ее цели - получению прибыли.
• Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием. Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий.
• Глава 2. Особенности управления предприятием на примере ЗАО «Шоро»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Шоро» - является единственным производителем национальных напитков "Максым Шоро", кумыса изготавливаемых по фирменной технологии "НОУ-ХАУ", а также национального напитка «Бозо» в бутылированном виде 2-х сортов: «Бозо-К?чт??» и Бозо-Жумшак.

Компания занимает лидирующую позицию по разливу минеральных вод в пластиковые бутылки и является пионером по разливу экологически чистой, негазированной родниковой воды - ЛЕГЕНДА. Узкая специализация компании на напитках, широкий ассортимент продукции: "Максым - Шоро", "Чалап - Шоро", "Жарма - Шоро", Кумыс, "Бозо - Шоро" 2-х видов, минеральные воды "Ысык-Ата", “Бишкек", газированные родниковые воды "Байтик", «Ала-Арча» и негазированная родниковая вода "Легенда", в сочетании с высоким качеством.

До последнего времени этот статус было легко удерживать, когда на рынке не было равноценного конкурента, не было никаких преград. Практически 80% рыночной ниши занимала эта компания. По теории это означает монополистическое положение. А по практике, занимая такое лидирующее положение, фирма не предпринимала особых попыток для сохранения своего положения.

Однако в 2005 году быстрыми темпами начала развиваться компания «Артезиан» - прямой и основной конкурент на сегодняшний день. Начав свою деятельность лишь в 2003 году, к 2005 году она сильно пошатнула монополистические позиции фирмы «Шоро», составив достойную конкуренцию по национальным напиткам на розлив (в бочках) и в бутылированном виде. Появление нового конкурента со своей продукцией подорвало многие позиции фирмы на рынке национальных напитков. Хотя по минеральной негазированной воде и продаже на розлив в фирменные бумажные стаканчики, позиции уцелели.

Появление в 2003 году на рынке прохладительных напитков нац. напитка «Тан» от компании «Артезиан» подтолкнуло фирму «Шоро» к разработке нового продукта под названием «Тагай», позже переименованного в «Чалап-Шоро». После этого фирма начала активно расширять свой ассортимент нац. напитков и выпустила напиток «Тойбос», который в последствии был переименован в «Жарма-Шоро».

После выхода на рынок напитка «Тойбос» фирма-конкурент «Артезиан» ответила выпуском напитка «Ак-Дан» и начала производство напитка «Аршан», схожего по рецептуре с «Максым-Шоро».

Далее фирма «Шоро» разрабатывает технологию выпуска нового продукта - напитка «Бозо» в бутылированном виде двух разновидностей: «Жумшак» и «Кучтуу». Фирма смогла «загнать Джина в бутылку», т.к. еще ни одной конкурирующей фирме не удалось освоить разлив такого сложного, постоянно находящегося в процессе брожения, напитка в пластиковую емкость. Также, в попытке реабилитироваться были реализованы несколько проектов, которые не принесли ничего, кроме затрат (Фабрика лидеров «Шоро» и другие).

Миссия ЗАО «Шоро» - стремление к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставлению услуг, пропагандируя здоровый образ жизни и используя местные ресурсы и технологии «НОУ-ХАУ».

История создания и развития фирмы «Шоро» может быть показательным примером для любого начинающего предпринимателя. Начав свое дело с «нуля», два брата за пятнадцать лет создали компанию, которая на сегодняшний день является одной из крупнейших в Кыргызстане.

Основная деятельность ЗАО «Шоро» заключается в производстве:

· натуральных продуктов питания приготовленных из коровьего молока и злаковых культур методом сквашивания;

· производство газированных и не газированных минеральных вод, полученных из самых чистых источников на территории Кыргызстана.

Таким образом, за годы работы ЗАО «Шоро» достигла следующих результатов:

1. Полностью возродила производство национальных напитков до уровня автоматизированного производства;

2. Популяризовала национальные напитки до уровня достояния страны.

3. Занимаясь производством продуктов питания из натуральных компонентов, компания внесла немалый вклад в здоровье своих потребителей;

4. За период становления, компания успела стать одним из самых крупных производителей национальных напитков;

5. ЗАО «Шоро» является одной из активных компаний, участвующих во многих общественных проектах;

6. Компания является крупным налогоплательщиком в стране.

Основными конкурентами ЗАО «Шоро» являются:

1. ЗАО «Кока-Кола Бишкек Боттлерс». Крупнейшее в Кыргызстане предприятие по производству и дистрибуции безалкогольных напитков компании The Coca-Cola Company. В ассортименте компании насчитывается более 15 наименований. Мощность производственной линии завода: 55 миллионов литров продукции в стеклянных бутылках в год. Мощность линии пластиковых бутылок PET емкостью 0,5 - 1 - 1,5 литра - 65 миллионов литров в год. ЗАО «ККББ» является официальным дистрибьютором ЗАО «Эфес Караганда» и распространяет пиво «Эфес», «Старый Мельник».

2. ОсОО «Артезиан». Производитель природной столовой воды и национальных напитков, была основана в 2003 году. В ассортимент производимой компанией продукции входит: кисломолочные напитки «ТАН», «МилкиВита», «ICE TAN», «FitLife» кисломолочный зерновой напиток «АкДан», зерновой напиток «Аршан», также природная столовая газированная и негазированная вода «АРТЕЗИАН».

3. ОсОО “Абдыш Ата”. Компания является одним из крупнейших производителей безалкогольных и алкогольных напитков в Кыргызской Республике. Так, на сегодняшний день, запущено и успешно функционирует производство популярных безалкогольных напитков: кваса, максыма, минеральной воды, соков и нектаров.

4. ОсОО “Акун”. Компания «АКУН» была создана в 1997 году в виде совместного кыргызско-турецкого предприятия ОсОО "АКУН". Начальные производственные инвестиции составили 530 тысяч долларов США и были направлены на закупку мельницы мощностью 60 тонн переработки пшеницы в сутки. В 2005 году компания "АКУН" сделала акцент на производстве безалкогольных напитков и представила на рынок уникальный по сей день продукт - витаминизированную воду со вкусами фруктов (Aqua Plus Vitamin). управление рыночный экономика

5. ОАО «НУР». Компания является экспортно-ориентированным предприятием и на данном этапе развития занимается производство полимерно-песчаной черепицы, биогазовых плит для приготовления пищи.

Далее представляется необходимым провести SWOT -анализ ЗАО «Шоро» с целью выявления конкурентоспособности компании в условиях отечественного рынка безалкогольных напитков.

Результаты анализа среды ЗАО «Шоро» отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Сильные и слабые стороны ЗАО «Шоро»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий потенциал компании (заключены партнерские договоры со многими крупными компаниями, длительность нахождения на рынке, узнаваемая торговая марка) высокий уровень обслуживания, восприимчивость к разработке новых видов товаров.	Нехватка оборотных средств
2. Кадры	Сложившийся профессиональный коллектив работников, высококвалифицированный технический персонал	Неполное использование трудовых ресурсов, отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда
3. Маркетинг	Конкурентоспособность по ценовому уровню	Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ, отсутствие эффективной программы маркетинга
4. Организация	Большой стаж руководителей	Не определены цели и стратегии развития организации
5. Финансы	Средняя степень вероятности банкротства	Высокий коэффициент заемных средств

Таблица 2.2. Матрица SWOT ЗАО «Шоро»

	Возможность Возможность сотрудничества с зарубежными фирмами, достаточная емкость рынка,	Угрозы Высокие налоги, нестабильность в обществе
Сила Возможности предоставления новых услуг, широкий спектр услуг начиная с продажей авиабилетов, открытия загранстраниц, наличие собственного транспорта, продажа авиабилетов.	Поле силы и возможности Увеличение доли рынка	Поле силы и угрозы Расширение за счет заемных средств
Слабость Отсутствие четких целей и стратегии развития агентства, нехватка оборотных средств	Поле слабости и возможности Возможность внедрения в компании новых информационных технологий, увеличения ассортимента предоставляемых услуг	Поле слабости и угрозы Появление на рынке новых конкурентов, усиление влияния действующих фирм за счет предоставления новых видов услуг, использования конкурентных преимуществ

С помощью матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед ЗАО «Шоро» а также определить направления использования существующего потенциала для их разрешения.

К числу проблем можно отнести: низкий уровень продаж в результате слабого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития фирмы.

Рассмотрев вышеназванные характеристики деятельности ЗАО «Шоро», можно сделать следующий вывод по политике компании: продукция данной компании направлены на массового потребителя.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основой анализа финансового положения эмитента является установленная форма бухгалтерской отчетности за 3 последних года, принятая налоговыми органами и заверенная аудиторской проверкой.

Таблица 2.3. Анализ имущественного положения ЗАО «Шоро» Финансовая отчетность ЗАО «Шоро» за 2014-2015 гг.

По состоянию на конец 2015 года совокупные активы компании составили 172,29 млн. сом, снизившись с началом года на (- 1 %). Основной причиной послужила кризисная ситуация в стране вызванная политической нестабильностью, что сопровождалось: застоями ряда предприятий, закрытиями границ с соседними странами.

Анализируя вышеприведенную таблицу, можно увидеть, что больший удельный вес валюты баланса по состоянию на конец 2015 года для ЗАО «Шоро» приходится на долгосрочные активы. Так, на конец 2015 года доля внеоборотных активов предприятия составила почти 60 % от валюты баланса. Данный показатель для компании снизился с 67 % в 2013 году до 60 % в 2015 году. Это связано, прежде всего, со стабильным снижением стоимости основных средств компании, которая аккумулируется в наиболее ликвидные активы, тем самым оптимизируется производственный потенциал предприятия. Тому свидетельство значение доли оборотных активов, которая на конец 2015 года увеличилась почти на 9 %, составив 41 % от общего объема активов, по сравнению с 2013 годом.



Диаграмма 2.1. Структура основных дебиторов компании на 31 декабря 2015 года Финансовая отчетность ЗАО «Шоро» за 2013-2015 гг.

Анализируя пассив баланса ЗАО «Шоро» (см. табл. 2.4.), можно сделать вывод, что структура пассива баланса компании в течении анализируемого периода не претерпела значительных изменений. В 2013 году текущие обязательства компании составляли 26,2 % от валюты баланса, в то время как собственный капитал предприятия составил 35,3 %. Однако, по состоянию на конец 2015 года данное соотношение меняется в положительную сторону, о чем свидетельствует снижение текущих обязательств предприятия до 12,4 % от общего объема валюты баланса и в последующем наращивание собственного капитала компании до 43,7 % на 31 декабря 2015 года. Данная тенденция свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости предприятия. Основной рост собственных средств, произошел в результате увеличения реинвестирования чистой прибыли направляемых на дальнейшее развитие компании.

Таблица 2.4. Анализ пассива баланса ЗАО «Шоро» Финансовая отчетность ЗАО «Шоро» за 2013-2015 гг.

ЗАО «Шоро» в своей основной деятельности активно пользуется банковскими кредитами долгосрочного характера, тому свидетельство показатели долгосрочных обязательств в балансе предприятия, в среднем доля долгосрочных обязательств компании в валюте баланса составляет 42,7 %. Так, на конец 2015 года долгосрочные обязательства компании составили 74 203 тыс. сом или 43,1 % от валюты баланса.

Последний долгосрочный займ компании был получен в ЗАО «Кыргызском Инвестиционном Кредитном Банке» в декабре 2016 года, в размере 3 000 тыс. долларов США под 12,75 %, 1 500 тыс. долларов которого было получено траншем в декабре отчетного года. К настоящему моменту уже погашена часть кредита в сумме 700 тыс. долларов США, за период с апреля по июнь 2014 года.



График 2.1. Динамика полученных долгосрочных займов в 2013-2015 гг. (тыс. сом)

В связи с общим спадом экономики по стране в 2014 году, деловая активность компании снижается, что проявляется в снижении общей выручки компании на (- 10,4 %). Но уже к концу 2015 года данный показатель увеличился на (+ 9,8 %), приравняв выручку предприятия к 148 599 тыс. сом, рост в абсолютном выражении составил на 13 315 тыс. сом.

Таблица 2.5. Анализ доходов и расходов Финансовая отчетность ЗАО «Шоро» за 20113-2015 гг.

Снижение себестоимости произведенной продукции компании составило (- 6,2 %) к концу 2015 года, в то время как выручка от реализации выросла на (+ 9,8 %), обеспечив рост чистой прибыли предприятия на конец анализируемого периода на (+ 23,7 %) составив 15,74 млн. сом.

График 2.2. Динамика долевых соотношений: себестоимости, валовой прибыли, операционных расходов и чистой прибыли в выручке ЗАО «Шоро» (2010 - 2012 гг.)

График 2.3. Динамика чистой прибыли ЗАО «Шоро» с 2013 по 2015 гг.

На основе приведенных выше данных можно сделать следующие выводы:

· наибольшая часть расходов предприятия приходится на себестоимость производимой продукции ЗАО «Шоро». В 2012 году доля себестоимости в общем объеме выручки составила 36,5 %, в 2014 году данный показатель заметно увеличился и составил 44,3 %.

· показатели доли себестоимости свидетельствуют о росте расходов на производство единицы продукции. При полученной выручке в 148 599 тыс. сом в 2015 году себестоимость составила 56 193 тыс. сом, в то время как в 2012 году при полученной выручке равной 150 983 тыс. сом, себестоимость составила 55 174 тыс. сом. Такая тенденция в подобной ситуации означает, что предприятие к концу анализируемого периода несет больше расходов на производство продукции;

· таким образом, в течении анализируемого периода по всем расходам компании наблюдается тенденция роста, что в результате приводит к уменьшению чистой прибыли предприятия. Так, в течении рассматриваемого периода при полученной выручке 150 983 тыс. сом в 2012 году, доля чистой прибыли составила 24 106 тыс. сом или 16 %, к концу 2015 года доля чистой прибыли составила 10,6 %, при полученной выручке 148 599 тыс. сом.

2.3 Анализ функций управления в ЗАО «Шоро»

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который повсеместно распространен в ЗАО «Шоро» и осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Воздействие внешней среды на структуру предприятия можно представить рис.2.1.



Рис. 2.1. Воздействие внешней среды на структуру ЗАО «Шоро»

В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо управлять действием внешних по отношению к фирме факторов. Изменения во внешней среде весьма значительны, поэтому руководителям приходится учитывать их влияние, поскольку фирма зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Структура функций и управления систем ЗАО «Шоро» представлена следующим образом (см. рис. 2.2).



Рис. 2.2. Структура функций и подсистем ЗАО «Шоро»

Функциональную структуру и управление ЗАО «Шоро» можно представить следующим образом:

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие. Поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, комплексный анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия невозможен. Общая характеристика бизнес-среды представлена на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Комплексная оценка бизнес-среды ЗАО «Шоро»

Все представленные схемы управления представляют лишь самую общую картину формирования предприятия как сложной системы. У разных хозяйствующих субъектов важность представленных функций и подсистем различна. Некоторые из них в отдельных случаях могут быть жизненно важны для деятельности предприятия, другие - иметь второстепенное значение, третьи отсутствовать совсем.

Политика цен ЗАО «Шоро» представляет собой те общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Цели ценовой политики маркетинга ЗАО «Шоро»

ЗАО «Шоро» использует низкие цены на многие виды своей продукции, так как цены устанавливаются на них по себестоимости или даже ниже себестоимости.

Стратегия целевых цен объясняется тем, что прибыль предприятия должна оставаться постоянной величиной, не зависящей от изменения цен и объемов продаж. Такая стратегия предприятием не используется, и доходы

зависят от объемов продаж и затрат предприятия.

В целом, можно отметить, что стратегия льготных цен применяется на последних стадиях жизненного цикла товара в виде системы скидок и льгот. Продукция ЗАО «Шоро» пользуется постоянным спросом и при расширении ассортимента иногда отдельные наименования изделий снимаются с производства по экономическим характеристикам. В то же время предприятие использует систему скидок и льгот для постоянных покупателей и при реализации больших объемов продукции. Но эти скидки и льготы не относятся к какому - то единичному наименованию продукции.

Глава 3. Проблемы и перспективы управления ЗАО «Шоро»

3.1 Проблемы функций управления в ЗАО «Шоро»

Важной задачей руководства является выявление причин ухудшения социально-психологического климата. Недостаточное внимание к социально-психологическим аспектам управления вызывает нездоровое взаимодействие внутри коллектива, ослабляет дисциплину, снимает работоспособность.

Основными причинами ухудшения социально-психологического климата в ЗАО «Шоро» неблагоприятная трудовая обстановка, это прежде всего:

1. низкий уровень организации труда;

2. сбой в материально-техническом обеспечении;

3. недостаточно отлаженная система информирования работников о деятельности компании;

4. нерациональное материальное и моральное стимулирование;

5. неудовлетворительное состояние помещения и оборудования;

6. недостаточная освещенность рабочего места;

7. запыленность, повышенная вибрация и звукопроницаемость;

8. напряженность отношений между членами коллектива, трения.

В ЗАО «Шоро» существуют недостатки мотивационного процесса:

ь Оценка результативности труда поставлена не на должном уровне, что может повлечь за собой неудовлетворительность сотрудников вознаграждением за затраченные усилия;

ь Удовлетворенность трудом оставляет желать лучшего;

ь Не соблюдаются в полной мере должностные инструкции;

ь Недостаточная информированность сотрудников компании;

ь Неблагоприятный социально-психологический климат, нет чувства единой команды;

ь Сотрудники не участвуют в процессе принятия решений;

ь Нет доверительных отношений между руководством и подчиненными;

ь Большая текучесть кадров;

ь Не развивается и не совершенствуется процесс мотивации работников.

Таким образом, данный коллектив объединяет людей разных возрастов и индивидуальных характеров, профессиональной подготовки и должностного положения, знаний и способностей. В хорошем коллективе все получается без особых трудностей, а вот в неблагоприятной среде, когда начальство не компетентно, коллеги недоброжелательны, любая деятельность может стать тяжелым испытанием. Все это требует от руководства индивидуального подхода к подчиненным.

Управление в ЗАО «Шоро» в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

Управление в ЗАО «Шоро» требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

При осуществлении управления в ЗАО «Шоро» зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения.

3.2 Пути совершенствования функций управления в ЗАО «Шоро»

Можно выделить следующие рекомендации по устранению проблем в управлении ЗАО «Шоро»

Руководитель независимо от принадлежности к тому или иному участку работы в ЗАО «Шоро» должен быть решительным, проницательным, предприимчивым, расчетливым и дальновидным. Обучение своих сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано, разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов. Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела, впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью действия работников.

Нужно учесть, что сотрудники внимательно следят за руководителем. Он в свою очередь должен быть уравновешенным и скромным человеком. Уравновешенность - признак вашей человечности. Не будьте надменным, высокомерным и себялюбивым, не стройте из себя умника.

Одним из основных факторов успешного функционирования ЗАО «Шоро» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы, однако как может быть решена эта проблема? Передача полномочий или делегирование своих функций другим, с одной стороны для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более стратегических вопросах, а с другой стороны - для усиления мотивации работников - крайне необходимое умение руководителя.

Так как руководители в целом не желают рисковать и желают держать события под личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают прежде всего выполняют работу собственноручно, не очень-то любят делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени на что-либо другое кроме работы. способ делегирование должен быть - следующим - это передача работы в открытую, постоянная готовность проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом и не контролировать его путем обратного вызова.

Самое важное для них - это обучение работников в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и ответственности, настолько же легким бывает уделение времени руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя /лидера - воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами.

Процесс делегирования заключает в себе следующие стадии: определение должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт при этом - это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не будет ощущаться нужды в лидере.

Одна из необходимых задач руководителей в ЗАО «Шоро» это повышение уровня образования и культуры персонала, содействовать их всемирному развитию. С помощью обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними. То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы, выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень. Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели.

Необходимо оценивать свой персонал не по их материальному состоянию и физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам, нравственным качествам, духовному богатству. Обязанности должны распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и способностями конкретных сотрудников фирмы.

Как показало исследование состава органов управления ЗАО «Шоро» не отвечает предъявляемым требованиям, а также целям и задачам организации. Соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, а также охват ею всех необходимых функций является необходимым условием и главным из требований к построению организационных структур управления. Выбор структурных подразделений для любой организации должен основываться, прежде всего, на целях и функциях этого предприятия,

Каждая организация имеет три уровня целей. На первом, общем уровне речь идет о направляющей функции, то есть о функции создания потребностей - она выражает причину существования организации вообще и она носит название миссии.

Когда речь идет о втором, уровне, то мы говорим об основных функциях - инициативы, упорядочения, операционной и верификации, их можно выделить по внутренним характеристикам направляющего воздействия субъекта на объект. Каждая функция отличается своим направляющим воздействием, имеет свои содержание к форму, реализуется через свою временную, пространственную и алгоритмическую последовательность.

На третьем уровне речь идет о частных функциях системы. Иx дальнейшая разбивка связана с самим характером процесса управления, Частными функциями в этом смысле можно считать: планирование, прогнозирование, программирование, процесс организации, оперативное управление и т.п.

Далее необходимо разработать цели в рамках общих целей» Б частности, это цели маркетинга - достижение определенного уровня реализации в абсолютном выражении или установленной доли реализации на одном или нескольких рынках или их сегментах, реализация новых товаров, мероприятия по улучшению организации продажи товаров, расширения объема предоставляемых услуг и т.д. Цели в области научных исследований и разработок, в области повышения производительности труда, в области улучшения организации труда работников, эффективного использования материально-технической базы и её развития и т.д.

Разработка конкретных целей для ЗАО «Шоро» не входит в задачу настоящего исследования, но определить главную цель (миссию) и основные цели необходимо для определения оптимальной структуры органов управления, их состава.

Цель эффективного использования трудовых ресурсов может быть реализована только при условии создания службы управления персоналом. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы; административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - персонал, а за пределами - потребители.

...