Построение рациональной системы управления

3.2 Рекомендации по построению VSM для малого и среднего бизнеса

Как уже говорилось ранее, настоящие управленческие сложности начинаются тогда, когда штат сотрудников превышает 15 человек. В подавляющем большинстве случаев такой коллектив не может эффективно функционировать без выделения отдельных управленческих ролей, не совмещенных с производственной деятельностью. В этой главе будет рассмотрен пример компании Suma, крупного поставщика пищевых продуктов, работающего с производственными кооперативами типа HWMC [6].

На момент исследования в штате Sumа числилось 35 сотрудников и имелось три департамента - складской, производственный и транспортный, а также имелось два комитета, обсуждающих финансовые нужды и планы по развитию сотрудников. Кроме того, весь штат компании собирался на еженедельное дневное совещание на котором обсуждались текущие проблемы отдельных департаментов и утверждались решения комитетов. В определённый момент времени на совещании был поднят вопрос о целесообразности проведения еженедельных встреч. Большинство участников подобных встреч не были напрямую вовлечены в обсуждавшиеся вопросы и, потому, старались пропустить еженедельное совещание под выдуманным предлогом. В результате эффективность совещаний снизилась до нуля за весьма короткий срок.

Анализ подобных кейсов позволяет нам лучше понять распространенные проблемы, возникающие в организациях, старающихся строить свою модель согласно базовым принципам VSM, но чей штат сотрудников превышает коммуникационный рубеж в 15 человек. Если мы рассмотрим структурную модель компании Suma, то увидим следующую картину:

Система 5: Представлена еженедельным совещанием, на которое приглашены все члены организации. Не работает по причине уменьшения явки и низкой степени вовлеченности участников в обсуждаемые вопросы.

Система 4: Практически полностью отсутствует. Не имеется ни формального исследования рынка, ни процесса разработки планов на длительный промежуток времени (год, пять лет).

Система 3: Выполняется при помощи работы комитетов, однако затруднена из-за малой автономии и необходимости обсуждения принятых решений на еженедельном собрании. Работает с временным запаздыванием в одну неделю и более.

Система 2: Система управления конфликтами довольно надежна так как основана на еженедельных встречах всех заинтересованных участников.

Система 1: Департаменты выполняют свою работу, однако встречают сложности при согласовании бюджетов из-за низкой автономии.

Основной проблемой, обнаруженной при базовом анализе управленческой модели Suma c точки зрения методологии VSM, является недостаточная автономия организационных групп и слаборазвитая система координации (Система 3).

Основными рекомендациями для компаний такого типа будут являться следующие условия:

1. Необходимость выделения отдельной роли для выполнения функций Системы 4. Анализ рынка, потенциальных угроз и возможностей, а также разработка стратегии должны производиться на постоянной основе.

2. Системы 1 должны получить максимально возможную автономию при условии наличия ограничений, препятствующих дестабилизации системы.

3. Система 2 должна осуществлять постоянный контроль над системами 1. Вопросы бюджетирования должны подчиняться строгой отчетности, также, как и индикаторы производительности.

4. Должно быть организовано ежеквартальное собрание всех участников компании с целью обмена идеями и новостями об изменениях, произошедших в Системах 1.

4. Применение концепции VSM в проектировании модели кол-центра

В данной главе будет рассмотрено применение разработанной методологии на примере работы кол-центра «ООО Центр Технической поддержки». Исследуемый кол-центр занимается технической поддержкой конечных пользователей путем обработки жалоб, а также вопросов от клиентов, связанных с работой оборудования, поставляемого крупной международной организацией через сеть локальных дистрибьюторов.

Четверо агентов кол-центра оказывают поддержку по телефону и электронной почте, а также отвечают на запросы типа «веб-тикет» и осуществляют мониторинг корпоративных форумов, на которых каждый конечный пользователь может описать свою проблему и обратиться за рекомендациями. Также в кол-центре имеются два человека, ответственных за гарантийные операции по продуктам, и технический лидер, обладающий глубоким уровнем знаний по всей продуктовой линейке, а также способный принимать ответственные решения в случае возникновения нестандартных вопросов. Руководит этими процессами менеджер колл-центра. Этот человек отвечает за финансовые показатели группы, а также за качество поддержки клиентов, которое отслеживается путем анализа целого ряда индикаторов - количество обработанных звонков, процент переоткрытых запросов, уровень удовлетворённости клиентов и т.д.

Кратко описав работу кол-центра мы можем перейти к применению разработанной методологии. На первом шаге, необходимо собрать как можно больше информации об исследуемом объекте, очертить границы исследования, а также определить миссию и цели данного кол-центра. Стандартная иерархическая организационная структура описанного кол-центра представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Организационная структура кол-центра

Миссией колл-центра является «Предоставление клиентам положительного опыта работы с продаваемым оборудованием». Границами исследуемой области в данном случае являются те операции, которые происходят внутри кол-центры и не выходят за его пределы.

Разобравшись с базовыми принципами иерархической организации работы кол-центра мы можем перейти ко второму шагу методологии - обнаружению операционных групп. В данном случае ситуация выглядит довольно просто, - три агента технической поддержки и два агента гарантии являются классическими примерами операционных групп, поскольку:

· Они могут работать автономно

· Они имеют свои задачи и цели, согласующиеся с задачами кол-центра

· Они ответственны за основную работу кол-центра (поддержку клиентов).

Таким образом, мы можем отобразить их на нашей референтной модели:

На данном изображении имеются следующие сокращения: АТП = Агент Технической Поддержки; АГ = Агент Гарантии. Данные организационные группы постоянно контактируют с внешней средой - клиентами компании и представляют из себя независимые единицы, работающие в рамках специально созданного плана.

Рисунок 12 Операционные группы, отмеченные на референтной модели

Далее мы можем приступить к выявлению и доработке Системы 2. Как уже говорилось ранее, задачами Системы 2 являются предотвращение и разрешение конфликтов между Системами 1, а также уменьшение нестабильности в их работе. Данные задачи решаются путем обмена информацией и созданием нормативных документов. В частности, в исследуемом случае необходимо создать четкое расписание работы агентов, а также проследить за их взаимозаменяемостью. В случае если один из двух агентов, занимающихся гарантийными вопросами, уходит в отпуск или же оказывается на больничном - менеджер команды обязан проследить, чтобы второй агент был в состоянии выйти на работу. Это означает, что агенты должны заранее согласовывать свои планы на отпуск, а также стараться заранее предупреждать о возможных изменениях в своих планах. Кроме того, агенты должны иметь возможность донести до своего технического лидера или же менеджера информацию о проблемах в любых аспектах работы, которые беспокоят их. Это могут быть как бытовые моменты - поломка аудиогарнитуры, выход из строя компьютера агента, так и межличностные конфликты. Чтобы осуществить полноценную работу Системы 2 необходимо выполнить следующие пункты:

· Создание четкого рабочего графика и введение контроля над взаимозаменяемостью агентов.

· Введение быстрых десятиминутных совещаний в начале рабочего дня, проводимых между техническим лидером и агентами как технической поддержки, так и гарантии.

· Создание комфортной атмосферы в команде. Агенты должны чувствовать возможность донести свои мысли и идеи до руководства, не опасаясь, что они будут отвергнуты без рассмотрения.

Описав необходимые опции, которые должны быть введены при рассмотрении Системы 2, мы можем перейти к четвёртому шагу методологии - обзору Системы 3. Напомним, что задачей Системы 3 является повышение синергии во взаимодействии организационных групп, контроль выполнения работ, мониторинг состояния операционных групп и вмешательство в их работу в случае обнаружения непредвиденных ситуаций. Также в понятие Системы 3 включен процесс инспектирования и внутреннего аудита.

В рассматриваемом нами случае все элементы, описанные выше, имели место в исследуемой модели. Однако практически полностью отсутствовал механизм внутреннего аудита. Далее я опишу те механизмы, которые уже имелись и тот, который был внедрён.

Работы по повышению синергии осуществлялись техническим лидером, следившим за вопросами, поступавшими от операционных групп и тем, какие результаты имеют агенты на выходе. В зависимости от успехов агентов в поддержке той или иной группы технических вопросов (вопросы по материнским платам, процессорам, твердотельным накопителям и т. д.), каждый из агентов получил персональную область ответственности, в которой он проявлял наилучшие результаты. Таким образом удалось создать ситуацию, когда у каждого агента технической поддержки была первичная специализация. Однако при этом, агенты не должны были терять навыки в поддержке других групп продуктов. Такой подход позволил иметь повышенную взаимозаменяемость и создать центры компетенции внутри команды.

Мониторинг работы осуществлялся на основе автоматических отчетов, еженедельно генерируемой специальным программным комплексом. Данный отчет содержал количество решенных запросов, средние значения оценок обратной связи от клиентов, а также детализированную информация по каждому агенту в отдельности. Таким образом проводится еженедельный мониторинг активности кол-центра. При возникновении ситуации, требующей экстренного вмешательства и оперативных действий, агент консультируется с техническим лидеров кол-центра, и они сообща принимают решение.

Если агент на протяжении долгого периода времени (двух трех недель) показывает низкие результаты, или же имеются жалобы на этого агента от клиентов кол-центра, то в таком случае технический лидер и менеджер могут вмешаться в процесс работы агента с целью выявления причины таких результатов. Все три механизма, описанных выше, имели место на момент анализа работы кол-центра и приведения его организационной структуры к форме VSM.

Однако в ходе анализа был выявлен тот факт, что в кол-центре не проводились проактивные меры внутреннего аудита, нацеленные на выявление «хронических» проблем и анализ распространенных ошибок в работе агентов. В результате была введена процедура выборочного анализа «тикетов», закрытых агентами. Данная процедура является еженедельной и ставит своей целью обнаружение отклонений в работе агентов от заранее заданных гайдлайнов. Выборочный анализ закрытых тикетов осуществляется техническим лидером команды вместе с представителями технической команды, отвечающей за следующую линию поддержки клиентов. Результаты анализа обсуждаются на еженедельном часовом совещании агентов, технического лидера и менеджера кол-центра. Схожие процедуры, внедренные в других географических регионах компании позволили повысить основные метрики оценки работы агентов кол-центра на 4-6 процентов.

Пятый шаг методологии заключается в анализе исследуемой модели на предмет работоспособности Системы 4. Необходимо отметить, что основные функции Системы 4 слабо выражены в функционировании кол-центра, являющегося субподрядчиком крупной организации. Основными механизмами, которые имели место и не оказались переработанными были:

· Анализ трендов рынка (отслеживание выходов новых продуктов).

· Решение о необходимости проведения тренингов (посещения конференций) для сотрудник кол-центра.

· Взаимодействие с внешней средой (наемной компанией), предоставление отчетов о текущем положении дел и решение вопросов бюджетирования в рамках всей группы.

Данная работа полностью возложена на менеджера кол-центра, который получает обратную связь как через технического лидера, так и от работников кол-центра напрямую.

Последним шагом анализа Систем исследуемой модели является рассмотрение Системы 5. Одной из основных функций Системы 5 является поддержание баланса между Системой 4 и Системой 3. Ситуация, когда Система 4 игнорирует сигналы, поступающие от Системы 3 и принимает решения единолично, на основе собственных субъективных данных, должна быть устранена. В нашем случае данный механизм имел место и основывался на:

1. Ежеквартальной форме обратной связи между агентами кол-центра и руководством менеджера кол-центра. Данный механизм позволял влиять на поведение менеджера, пусть и с существенной задержкой.

2. Еженедельных часовых совещаниях. Решения, принятые Системой 4, на основе данных и предложений, поступавших от операционных групп (агентов) и Системы 3 (большую часть функций которой исполняет технический лидер), должны быть обоснованы на еженедельном собрании и иметь четкую мотивировку.

Оставшиеся два пункта методологии имеют отношение к контролю целостности получившейся модели. Повторно пройдя по пунктам 1-6, и взглянув на получившуюся VSM модель (см. рис. 13), мы можем сказать, что все необходимые механизмы референтной модели уже имелись или были внедрены.

Рисунок 13. Анализ целостности полученной модели

При этом никакие ранее использовавшиеся должности и механизмы не нуждаются в устранении. В результате процесса, проведенного по описанной во второй главе методологии, нам удалось преобразовать модель кол-центра и привести ее к виду модели жизнеспособной системы. Основой преобразований послужили внедрение процесса аудита (регулярной внутренней проверки закрытых тикетов), а также введение ежедневных совещаний, которые повысили уровень осведомлённости агентов о проблемах друг друга и, что еще более важно, упрочили информационный канал между техническим лидером и агентами.

Заключение

Организационная структура многих современных предприятий имеет строгую иерархию и чересчур централизована. Подобный подход имеет ряд существенных недостатков, основными из которых являются замедленная реакция на изменения внутри компании и за ее пределами, а также низкая осведомленность подсистем, находящихся на одно уровне иерархии о возможностях и проблемах друг друга. Подход, предложенный Стаффордом Биром и основанный на анализе жизнеспособных систем, встречающихся в природе, эффективно решает обозначенные выше проблемы благодаря применению пятиуровневой модели VSM [4, 9].

Для того, чтобы превратить компанию в жизнеспособную систему, необходимо преобразить ее организационную структуру. Подобное преобразование невозможно без детального планирования, основанного на методологии и алгоритме. В данной работе было представлено описание процесса реинжиниринга организационной структуры предприятия, путем поэтапного приведения к референтной модели жизнеспособной системы. В четвертой главе данной работы было дано описание преобразования реально-существующей компании (кол-центра) к референтной модели VSM. Одним из элементов преобразования стало введение программы внутреннего аудита (выборочной проверки тикетов), которая повысила показатели удовлетворенности клиентов на 4-6%. Помимо этого, были рассмотрены основные аспекты проектирования жизнеспособной системы в зависимости от размера исследуемой организации. Следование простым правилам проектирования поможет избежать классических ошибок, осуществляемых при внедрении VSM и описанных в примерах, имевших место в США в последней трети двадцатого века [6, 15].

Несмотря на достаточно широкую распространенность модели жизнеспособной системы, помимо классической ее трактовки существуют также и переработанные модели, оптимизированные под конкретные типа предприятий и ресурсную базу [9]. Можно сказать, что сама модель постоянно совершенствуется и приспосабливается к изменениям, происходящим в мире, в полном соответствии с тезисом Бира - «Absolutum obsoletum», - «Если это работает -- оно уже устарело» [4].

Список использованной литературы

1. Douglas, W. MacDougal «Newton's Gravity: An Introductory Guide to the Mechanics of the Universe». New York: Springer. 2012 - ISBN 978-1-4614-5443

2. Beer, Stafford «Brain of the Firm». New York: The Penguin Press. 1972.

3. Vidgen, Richard «Cybernetics and business processes: using the viable system model to develop an enterprise process architecture» Knowledge and Process Management. 1998.

4. Beer, Stafford «Decision and Control: The Meaning of Operational Research and Management Cybernetics» (1994). - ISBN: 978-0471948384.

5. Kawalek, P., and D. G. Wastell «A case study evaluation of the use of the viable system model in information systems development», Information Systems Evaluation Management. 2001.

6. Medina, Eden «Designing Freedom, Regulating a Nation: Socialist Cybernetics in Allende's Chile». Cambridge: Cambridge University Press. 2006.

7. Schwaninger, Markus «Design for viable organizations: The diagnostic power of the viable system model». St Gallen: Kybernetes. 2008.

8. Clemson, B «Cybernetics: A New Management Tool» Abacus Press: Kent. 1984.

Размещено на Allbest.ru