Разработка логистической стратегии ООО "Пик"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегическое управление в логистике

1.1 Основные понятия стратегической логистики

1.2 Интеграция процессов как один из важнейших аспектов управления логистической стратегией

1.3 Основные методики управления и работы с логистическими стратегиями

2. Социально-экономическая характеристика ООО «ПИК»

2.1 Описание деятельности

2.2 Анализ организационной структуры

2.3 Основные бизнес-процессы

2.4 Конъюнктура рынка, основные потребители, контрагенты и конкуренты

3. Разработка логистической стратегии ООО «ПИК» - построение модели многомерной регрессии

3.1 Постановка задачи

3.2 Математическое моделирование

3.3 Решение математической задачи

3.4 Корректировка и построение новой, уточненной модели логистической стратегии компании

3.5 Построение контрольных карт Шухарта

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современном обществе, компания, даже самая маленькая, представляет собой своего рода уникальный механизм, инструмент, позволяющий государству или частному лицу или лицам осуществлять хозяйственную деятельность. Но социально-экономическая среда, в свою очередь, диктует компаниям различные условия существования, ограничения, конкуренцию. В этой связи, руководство любой компании стремиться сделать все возможные процессы управления более прозрачными и предсказуемыми. [22]

Это означает, что компания старается максимально конкретно представить себе процессы, протекающие в ней и имеющие определенное влияние на основную хозяйственную деятельность (основной бизнес-процесс). [22]

Не исключение в этом случае и логистический комплекс действий, направленный на управление всеми возможными видами потоков на предприятии, как материальных (сырье или товар), так и информационных.

Правильно выстроенный логистический комплекс мероприятий в компании может иметь большое количество достоинств, таких, например, как поддержание общих глобальных целей организации как оперативных, так и стратегический или являться конкурентным преимуществом перед другими компаниями, занимающими ту же рыночную нишу. [7]

Каждая компания в сегодняшнем мире старается выстроить свою хозяйственную деятельность, свой бизнес на основе определенной стратегии, применимой для всей организации в целом. Такого рода стратегия является хорошим подспорьем для достижения долговременных (стратегических) целей. [33] Так же, важно понимать, в каком состоянии находится компания, какое место занимает на рынке и, соответственно, в какую сторону, в рамках стратегического развития, ей стоит двигаться.

В данном контексте комплекс логистических мероприятий или логистическая стратегия компании должна быть направлена на поддержание общей, глобальной стратегии компании. [33] К сожалению, реальность такова, что только около 3% фирм, по данным исследования сотрудников Международного центра логистики ГУ-ВШЭ [33] «имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют».

Естественно такой низкий процент вызывает удивление и немой вопрос «почему?», ведь логистика, такой же прекрасный инструмент управления, как другие направления менеджериальных наук. [22]

Не исключением является и ООО «ПИК», в рамках данной компании, при прохождении производственной практики было выявлено, что на данный момент в компании отсутствует сформированная, логистическая стратегия. При этом руководство компании и, в частности, отдела снабжения и логистики изъявляет большое желание в проведении исследования и, по возможности, в формировании логистической стратегии с целью выявления узких мест логистического комплекса и повышения эффективности работы всех направлений деятельности отраслей логистической деятельности компании.

Таким образом, главной целью данной выпускной квалификационной работы является разработка логистической стратегии ООО «ПИК». В рамках которой будут выявлены процессы наиболее сильно влияющие на результат хозяйственной деятельности компании и построена модель многомерной регрессии на основе этих процессов.

В рамках данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные теоретические понятия стратегической логистики;

2. Дать развернутую характеристику компании ООО «ПИК», её основным бизнес-процессам;

3. Описать конъюнктуру рынка, основных потребителей, контрагентов и конкурентов;

4. Определить процессы, имеющие наибольшее влияние на результат основной хозяйственной деятельности;

5. Разработать логистическую стратегию ООО «ПИК» по средством построения модели многомерной регрессии с использованием отобранных процессов - регрессоров;

Данная Выпускная Квалификационная работа состоит из трех основных глав, где в первой главе изложены теоретические аспекты изучаемого вопроса и основных методов, используемых в практической части. Вторая глава представляет собой характеристику и анализ изучаемой компании (ООО «ПИК»). Третья (практическая) глава содержит в себе основные расчеты и результаты проделанной работы.

Основной литературой, используемой в данном исследовании, можно считать работы таких авторов как Дыбская В.В, Степанов С.А., Чернова Д.В., Верещагин В.Е., Питеркин С. В., Кужева С. Н..

1. Стратегическое управление в логистике

1.1 Основные понятия стратегической логистики

На данный момент, ничто не может подвергнуть сомнению факт того, что логистика началась с военной отрасли. Далее она распространилась и на материальное производство. Но в условиях постоянно развивающегося общества, перехода его в постиндустриальную фазу развития, можно говорить о расширении хозяйственной деятельности в рамках предоставления услуг клиенту. [32] Тема услуг наиболее актуальна в рамках данной Выпускной Квалификационной Работы по причине того, что именно предоставление услуг является основным бизнес-процессом, протекающим в изучаемой компании ООО «ПИК».

Именно отрасль оказания услуг смогла стать определенной базой, основанием нового направления науки логистики - сервисной логистики. Под сервисной логистикой принято понимать науку и практику управления, как потоками потребителей (клиентов), так и обслуживающими их потоками. [32]

Возвращаясь непосредственно к компании, изучаемой в данной Выпускной Квалификационной Работе, можно с уверенностью говорить о том, что в компании используется оба направления логистической деятельности, как сервисное, в формате основного бизнес-процесса, так и материальное (для обеспечение этого самого основного бизнес-процесса в формате услуги).

Естественно, что каждая компания стремится к более высокому уровню эффективности и использует для этого самые разнообразные методы. Логистика, как традиционная, так и сервисная, может быть одним из важнейших инструментов повышения эффективности работы как компании в целом, так и её структурных единиц в частности. [34]

Все это отражается в общем стратегическом планировании компании, где одной из важных составляющих должна быть логистическая стратегия, направленная на поддержание общих стратегических ориентиров компании в целом. [11]

Под логистической стратегией важно понимать долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики в целом, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. [11]

Если рассматривать все возможные логистические стратегии, применяемые компаниями, можно насчитать их огромное количество. К счастью, их можно классифицировать и разделить на несколько групп по масштабу использования. Для более удобного рассмотрения ниже приведена Таблица, иллюстрирующая наиболее часто встречающиеся направления логистических стратегий компаний:

Направление реализаций логистических стратегий компаний [11]

Вид стратегии	Способ реализации
Стратегия минимизации общих логистических издержек	- сокращение лог издержек в логистических операциях; - оптимизация складских запасов; - выбор вариантов складирование/транспортировка; - 3PL подход
Стратегия улучшения качества логистического сервиса	- повышение качества лог операций; - поддержка рекламационной деятельности; - переход к логистическому сервису с включением добавленной стоимости; - разработка и внедрение системы контроля и управления качества логистических операций; - сертифицирование системы контроля и управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами (например ГОСТы или ISO);
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	-исключение склада из цепочки логистических операций; - использование складов общего пользования; -использование частичного аутсорсинга и логистических посредников в цепочке лог операций; - использование концепции `just in time'
Стратегия логистического аутсорсинга	-применение модели `make or buy' - фокусировка компании на основных, а не логистических бизнес-процессах; - оптимизация выбора источников внешних ресурсов; - оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; - использование инвестиций и инноваций поставщиков; - оптимизация количества логистических посредников и закрепляемых за ними функций

Исходя из данных, отраженных в Таблице можно говорить о том, что почти все логистические стратегии выстраиваются на основе формирования акцента на какой-то ключевой показатель, например сокращения общих издержек на логистику или, например, повышения качества логистических операций. логистический стратегия управление

Одновременно с акцентом на какой-то ключевой показатель важно не забывать и о других форматах реализации логистической деятельности. То есть с точки зрения данного ограничения и его сопоставления с общей стратегией установить дальнейшие (дополнительные) ограничения на всю деятельность компании. [11]

Большинство компаний, успешно функционирующих на международном рынке в своей деятельности делают акцент на стратегическую логистику, которая представляет из себя не основную деятельность, а выходит за пределы производственных операций и охватывает всех участников логистической деятельности компании, таких как поставщики, посредники, заказчики.

В понимании данного рода компаний стратегическая логистика выступает как инструмент использования логистической компетенции и разноуровневых партнерских отношений для достижения компанией конкурентного преимущества. [11]

Применительно данной Выпускной Квалификационной Работы, после прохождения производственной практики и первичного анализа деятельности компании можно говорить о том, что наиболее актуальным направлением является стратегия улучшения качества логистического сервиса, ввиду определенных уникальных особенностей компании в целом.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса тесно связана с такими понятиями как контроль качества логистичекого сервиса и управление данным качеством. Но прежде чем переходить непосредственно к оценке качества логистических операций важно понять из чего ещё складывается данное направление логистической стратегии, возможной к внедрению в изучаемой компании ООО «ПИК».

Основная цель данной стратегии состоит в увеличении эффективности, гибкости и в большей результативности процессов логистики в компании. Это значит, что процесс преобразования сырья в готовую продукцию и доведение этой готовой продукции до клиента должен быть максимально качествен и эффективен.

Относительно логистической деятельности, реализация данной стратегии возможна через совершенствование работы отдела снабжения и логистики и складских мощностей компании, устранения недостатков в рабочем процессе, контролем за узкими местами системы и оптимизацию всех возможных операций и процессов, хоть каким-то образом связанных с отделом снабжения и логистики или складом компании. [21]

Но с каждым днём становится всё более очевидным, что одним из перспективных направлений, которое может дать компании максимальное количество конкурентных преимуществ является комбинирование. Комбинирование так же можно отнести и направлению логистической стратегии компании. [20]

Комбинирование как концепция представляет собой глобальный, мощный сдвиг в современном развитии бизнеса. Это происходит ввиду таких факторов как изменчивость и нестабильность окружающих компанию сфер общественной жизнедеятельности. Как следствие компании должны как можно быстрее адаптироваться и реагировать на возможные изменения и выстраивать своё внутреннее устройство так, чтобы оно ни в коем случае не мешало этому быстрому реагированию. [20]

Одним из новейших веяний относительно конкурентоспособности компаний является мысль о том, что фактически на рынке конкурируют не сами компании, а механизмы их функционирования. В частности, цепи поставок фирм, то есть снабженческо-сбытовая цепочка. [20]

Основываясь на этой мысли, мы снова подтверждаем факт того, что логистика и правильно сформированная логистическая стратегии могут быть мощнейшим и неоспоримым конкурентным преимуществом компании на рынке или в занимаемой рыночной нише.

Потребитель, клиент, покупатель желает получить необходимое количество нужного продукта, в определенном, ранее оговоренном месте в заданное им время. Данные требования и их реализация и диктуют компании условия формирования, как традиционного вида логистики, так и сервисной логистики. То есть для того, чтобы сформировать грамотную, гибкую, адоптивную логистическую стратегию нужно четко понимать как все нюансы собственного производства, так и все «подводные камни» на рынке функционирования. [20]

Только при полном, комплексном понимании всех потребностей, как потребителей, так и поставщиков, всех рыночных ограничений, может быть реализована попытка формирования, разработки и внедрения логистической стратегии, которая будет удовлетворять всех участников логистической цепи и, соответственно, клиентов (конечных потребителей). [20]

В последнее время, помимо концентрации на ключевых операциях внутри логистической стратегии стало уделяться больше внимания к концепции стройного или адаптивного производства. [20] В рамках данной Выпускной Квалификационной Работы стратегия стройности или адаптивности так же высоко актуальна виду изменчивости цен от поставщиков и прочих факторов характеризующих периодическую нестабильность и изменчивость экономической системы, внутри которой существует компания ООО «ПИК».

Строго говоря, разница между концепциями стройности и адаптивности заключается в том, что «стройность» достаточно эффективно функционирует в условиях некоторой стабильности, определенности и предсказуемости спроса. Когда же ситуация противоположна и компания находится в системе, которая переживает период нестабильности можно говорить о том, что возникает потребность в достаточно высоком уровне адаптивности всей логистической системы. [20]

В рамках изучаемой компании и разработки её логистической стратегии немаловажно понимать в какой момент, какая стратегия наиболее актуальна и существуют ли возможности их комбинирования внутри логистического комплекса одной организации. Для этого, сначала хотелось бы точнее определить различия концепций стройности и адаптивности, а так же как они могут стать ещё эффективнее при их совмещении, интеграции и внедрении. [20]

Обе эти стратегии, и адаптивная и стройная диктуют особые требования к качеству продукта или услуги. Оно обязательно должно быть максимально высоким. Так же обе концепции предъявляют условия ко времени удовлетворения потребности (отработки заявки). То есть время от подачи заявки до доставки его к клиенту должно быть максимально минимизировано.

Если процесс доставки внутри логистического комплекса затянут и имеет долгие периоды исполнения операций, то у компании нет возможности быстро вносить корректировки в процесс и адаптироваться к изменениям на рынке. [20]

Так же немаловажно понимать, что реструктурирование и отсечение «всего лишнего» от логистического комплекса не только приведет к сокращению временных затрат, но и станет отличной основой для формирования нового уровня эффективности процессов и сокращению общих затрат. [20]

То есть в обоих случаях, как в стратегии адаптивности, так и в концепции стройного производства, вопрос лишнего времени на доставку являет собой недостаток и несет лишние затраты для компании.

Далее хотелось бы рассмотреть различия между концепциями стройности и адаптивности в рамках Таблицы.

Сравнение стройной и адаптивной стратегий [20]

Характеристика сравнения	Стройная стратегия	Адаптивная стратегия
Товар	Традиционный	Модный, Сезонный
Характер спроса	Прогнозируемый, предсказуемый	Хаотичный, изменчивый
Дифференциация товара	Низкая	Высокая
Жизненный цикл товара	Длинный	Короткий
Привлекательность для клиента	Низкие издержки	Легкая доступность
Основные издержки	Физические	Рыночные
Прогнозирование	Составление алгоритма	Оценка экспертов

Основываясь на данных, полученных в Таблице можно говорить о разном характере стройного и адаптивного производства или основы логистического комплекса. Эти концепции являются крайними, полярными проявлениями отношения к ведению бизнеса. В реальной жизни сложно найти компанию, в точности подходящую под данный список характеристик. Не исключение и изучаемая в рамках данной Выпускной Квалификационной Работы компания ООО «ПИК». [20]

Как было замечено ранее в теоретическом исследовании, в некоторых ситуациях возможно комбинирование отдельных элементов данных концепций, но только учитывая изначальную продуманность всех элементов и грамотного использования сильных сторон обоих концептов.

Важно отметить, что во всех классификациях, рассмотренных ранее большое внимание уделялось вопросам качества и его управлению. Бесспорно, качественный продукт - залог успешной хозяйственной деятельности.

1.2 Интеграция процессов как один из важнейших аспектов управления логистической стратегией

Способность интегрировать операции и процессы можно назвать одной из важнейших задач управления и работы с логистической стратегией компании. [28]

Оптимальное сочетание всех операций и процессов внутри компании, а в частности внутри логистического комплекса может быть достигнуло с помощью такого инструмента как управление взаимодействием любых потоков организации (материальных, финансовых, информационных). Правда использование данного инструмента требует от организации, её топ-менеджмента дополнительного осмысления принципов, критериев и показателей управления каждым из этих потоков в отдельности. [28]

Говоря о взаимодействие, нельзя упустить из виду такое понятие как синхронизация всех вышеупомянутых процессов. Строго говоря то, как операции и процессы взаимодействуют, интегрируются и синхронизируются внутри логистического комплекса компании и есть её логистическая стратегия. То есть логистическую стратегию с этой точки зрения можно рассматривать как некоторую основу для поддержки хозяйственной деятельности компании или всего бизнеса организации в целом, а так же как инструмент работы с логистическим комплексом. [28]

Рассматривая логистическую стратегию с этой точки зрения важно заметить, что развитие, эволюция логистических стратегий тесно связано с развитием управленческих методов в бизнесе, если говорить о передовых странах. На данный момент в логистической науке принято выделять три основных направления логистических стратегий, так называемых логистических концепций: информационное, маркетинговое, интегральное. [10]

Трудно поспорить, что направление логистического концепта, а как следствие и задатки логистической стратегии являются одним из определяющих индикаторов того, как внутри компании происходит синхронизация и интеграция. [28]

В дальнейшем теоритическом обзоре, хотелось бы выявить разницу между процессами интеграции и синхронизации в каждом из видов логистических концепций, стратегий.

Концепция информационной логистики увидела свет в конце 1960-х годов 20-го века и имеет тесную связь с эволюцией в информационных технологиях. Говоря об основной идее данного концепта, важно понять, что в информационной концепции для того, чтобы осознать и сформулировать непосредственно проблему в управлении тем или иным потоком в каком-то объекте бизнеса, нужно создать некое информационно-компьютерное обеспечение, которое поможет решить сформулированную проблему. [28]

Основным способом обеспечения интеграции и синхронизации процессов внутри организации является синхронизация и интеграция основных процессов, непосредственно влияющих на результат хозяйственной деятельности, а так же разработка построение моделей, имитирующих реальное положение дел. Данные имитирующие модели характеризуются максимальным уровнем замещения материальных элементов информационно-эквивалентной составляющей. [28]

Следующим этапом развития логистических концепций можно считать начало 1980-х годов 20-го века. В этот момент в построении стратегических концепций, в частности и логистических, стала использоваться маркетинговая основа. [28]

Маркетинговая концепция или маркетинговая логистическая стратегия уделяет больше всего сил и внимания топ-менеджмента компании на организацию дистрибъюции, сбыта, распределения готовой продукции в рамках всего логистического комплекса операций и процессов. Это делается для улучшения позиций компании на рынке путем увеличение оборота ресурсов компании.

Логистическая стратегия данного вида должна существовать в некоем альянсе с общей корпоративной стратегией компании, поддерживать конкурентную стратегию компании непосредственно на рынке используя управленческие решения вопросов дистрибьюции, сбыта и распределения, прогнозирования спроса готовой продукции. [28]

В рамках данной концепции основным подходом к синхронизации можно считать формирование некоторой системы управления, которая будет интегрировать и синхронизировать в себе основные операции и процессы хозяйственной деятельности с внешней средой организации, используя локальные логистические инструменты. [28]

В дальнейшей части теоретического обзора будут рассмотрены основные локальные логистические инструменты, используемые в вышеописанных концепциях. Но перед этим важно заметить, что и информационная, и маркетинговая стратегии предполагают, что объектом работы будет локальная экономическая система/единица. То есть компания или предприятие, имеющее внешние контакты.

Переходя непосредственно к разговору об инструментах каждой из логистических концепций (стратегий) невозможно обойти стороной одно из достижений концепции информационной логистики, связанное с разработкой и созданием интегрированной системы управления компании, в основе которой лежит стандарт MRP или Material Resource Planning. [28]

Material Resource Planning или планирование необходимого объема материалов, далее MRP является одной из эффективнейших альтернатив концепции планирования, основываясь на точку перезаказа в закупочной логистике. Использование MRP дает компании возможность обойти один из главных недостатков закупок по точке перезаказа - составление будущего плана на основе потребностей в материале в прошлом.

В своей работе концепция MRP использует данные не о прошлых закупках, а берет ориентир на предстоящие потребности компании. В практическом смысле это означает, что заявка или заказ на те или иные материалы формируется и подается на реализацию только в том случае, если производство действительно имеет потребность в этом материале. [15]

В своей основе, концепция MRP имеет некоторую систему расчетов, которые используют данные, содержащиеся в производственном плане компании. При построении данного плана за опорную, исходную величину выбирается ожидаемый спрос или потребность в готовой продукции, в результате основного бизнес-процесса.

Вышеупомянутый основной производственный план вводится в разработку после анализа прогнозируемого спроса или утвержденных заказов, где четко известно количество необходимого сырья для его реализации. Так же при анализе возможна комбинация всех этих данных. [15]

Следующим этапом развития информационной стратегии можно считать появление технологии CRP, Capacity Requirements Planning. Данная технология дала возможность анализировать ситуацию загрузки мощностей производства и учитывать все возможные ограничения по использовании данных мощностей.

Использование концепции CRP в логистике позволяет увеличить степень синхронизации и интеграции всего процесса производства. Для реализации этой модели нужно понимать, что она состоит из двух этапов: [30]

1. Первый этап называется Rough-Cut Capacity Planning, сокращенно RCCP, то есть предварительное планирование имеющихся производственных мощностей. Данный этап включает в себя достаточно компактную процедуру по проверке основных ресурсов, которые могут дать информацию о том, достаточно ли существующих производственных мощностей по всем их параметрам для реализации предстоящего основного производственного плана.

2. Второй этап, Finite Capacity Resource Planning или FCRP включает в себя итоговое планирование производственных мощностей. То есть FCRP является неким контрольным этапом, так как возможны случаи, что RCCP предоставляет информацию о том, что имеющихся производственных мощностей достаточно, а на этапе FCRP выясняется, что нет.

Ещё одним витком в развитии информационной стратегии можно считать совершенствовании концепции MRP. Во втором своем, более совершенном воплощении данный инструмент получил название MRP II. Данный концепт был ориентирован на более эффективное планирование и использования ресурсов компании. [30]

Концепция MRP II можно считать результатом изменения, развития, перерождения метода MRP внутри маркетинговой стратегии логистики. Строго говоря, система MRP II представляет из себя сочетание функций концепта MRP и систему управления снабжением, складом, распределением, сбытом и другими активностями, связанными с маркетингом. [30]

Говоря о характеристиках концепции MRP, важно отметить, что функционирование данного инструмента включает в себя три основных принципа: иерархичность, интеграцию и интерактивность.

Под иерархичностью понимается разложение всего процесса планирования на некоторые уровни, которые соответствуют зонам, ступеням менеджмента с разными степенями ответственности. Планирование должно прорабатываться сверху вниз с возможностью обратной связи. [28]

Интеграция представляет собой некоторое объединение всех направлений и областей функционирования копании, связанных с перемещение финансовых и материальных потоков в разрезе оперативной деятельности, то есть в пределах планирования на предстоящий год.

Последний, третий принцип - интерактивность реализуется за счет блока моделирования внутри концепции MRP II. То есть этот блок дает возможность компании моделировать вероятные ситуации с целью выявления их влияния на итоговые результаты деятельно компании или её структурных единиц. [28]

Все эти принципы возможны к реализации с помощью информационной поддержки концепции MRP. Она реализуется за счет использования ERP-систем, Enterprise Resource Planning System или системы планирования ресурсов на предприятии.

Данная система представляет из себя общую, корпоративную информационную систему, сокращенно КИС. КИС необходима компании для упрощения, автоматизации и систематизации функций учета и управления на предприятии. [28]

Построение ERP-систем происходит по модульному принципу. То есть, можно говорить, что эта система включает в себя все важнейшие операции и процессы компании. К основным функциям ERP-систем следует отнести возможность интегрирования корпоративных данных и возможность оптимизации факторов производства предприятия. Две эти функции можно считать основными для систем ERP. [29]

Возвращаясь к более общему разговору о информационной и маркетинговой стратегиях в логистике, важно заметить, что процесс синхронизации и интеграции, в этих стратегиях происходит на локальном уровне операций и процессов, обеспечивающих выполнение результата основной хозяйственной деятельности.

Говоря о развитии логистических стратегий дальше, нужно понимать, что в последнее время активное распространение получила новая концепция, парадигма, направление под названием интегральная логистика. Строго говоря, данное направление является результатов процессов интеграции и развития двух уже существующих концепций - информационной и маркетинговой. [10]

Так же данная стратегия позволяет учитывать все сложившиеся изменения в бизнесе на современной ступени его развития, например:

1. Понимание и восприятие логистике как элемента стратегического планирования с целью повышения конкурентоспособности компании;

2. Осознание возможной перспективы более глубокой интеграции с контрагентами, логистическими компаниями, появление новых форматов организационных взаимоотношений;

3. Появление новых технологий, таких например как гибкое производство, новый уровень информационных технологий, систем контроля и управления.

Стратегия интегрированного подхода к понимаю логистики дает возможность представить саму логистику, как практику, как инструмент управления, который интегрирован со всеми видами потоков в компании для достижения как оперативных, так и стратегических целей компании. [28]

Вышеупомянутая стратегия представляет собой иное, новое осознание всего бизнеса в целом, в котором компании, фирмы, организации являются отдельными составляющими, центрами логистической деятельности и активности. Данные центры логистической деятельности напрямую или косвенно образуют единый интегральный процесс взаимодействия, управления и синхронизации всех потоков, от материальных до информационных. Это управление необходимо для более эффективного результата деятельности компании и более полного удовлетворения спроса потребителей. [28]

Данная стратегия развития логистики содержит в своей основе процесс создания добавленной стоимости всех процессов внутри фирмы, участков прохождения потоков и их мест стыковки. Добавленная стоимость внутри этих потоков (Value Chain) предполагает, что оптимизация процессов проходит не только в формате учета, а в формате реорганизации процессов для увеличения конкурентоспособности компании в целом. [28]

Исторической предпосылкой к появлению в истории развития логистических стратегий интегрального направления стало исследование Бауэрсокса и Грэйвса в 1969 году в областях взаимодействия и кооперации и области запасов производства и дистрибьюции. Результат данного исследование получил название «эффект хлыста». Этот эффект является обратным процессу синхронизации внутри компании. Его существованию и возникновению поспособствовала «неправильная оптимизация» процессов. То есть когда оптимизация происходит на локальных уровнях при этом, не являясь организованной «сверху». [47]

Эффект хлыста также характеризуется ситуацией, когда даже самые небольшие отклонения функции спроса потребителя являются причиной серьёзных изменений в деятельности других элементов логистической цепи, например поставщиков, подрядчиков, экспедиторских компаний.

Данный эффект является причиной роста амплитуды колебания функции спроса в соответствии с движением потока по логистической цепи. То есть эффект хлыста нарушает отрегулированное, бесперебойное движение всех видов потоков внутри логичтического комплекса и логистической цепи. Соответственно последнее приводит к увеличению рисков срыва выполнения заказа. Для более наглядного понимания ситуации приведем примеры:

1. Постоянное колебание цен у поставщиков;

2. Отсутствие своевременной обратной связи, отсутствие информации о потребности в материале или готовой продукции;

3. Срыв плановых сроков и объемов производства;

4. Неполадки в системах приема и прохождения информации внутри всей информационной системы компании.

Все эти примеры иллюстрируют одно и то же явление - нарушение непрерывности и ритмичности производственных процессов. Соответственно если данное нарушение происходит, наступает период отсутствия снхронизации внутри деятельности, а при условии их хоть малейшей интеграции, понижение общей эффективности логистического комплекса. [28]

Соответственно основной из базисных задач интегральной логистики является как раз снижение ущерба и негативных последствий после десинхронизации или эффекта хлыста. Одним из главных инструментов в этой области деятельности является концепция SCM, Supply Chain Management, или управление цепями поставок.

В современной логистике управление цепями поставок понимается как системный подход к интегрированному планирования и управлению всеми возможными потоками от материалов до информации с целью их прохождения всей логистической цепочки до конечного потребителя. [47]

Применение концепции SCM предполагает, что компания осознанно переходит на иной формат ведения бизнеса, то есть формат, основанный на принципах стратегического партнерства и взаимодействия с основными контр-агентами и клиентами.

Концепции SCM является отличной от других, более традиционных вариантов и форм оправления компанией. Данный инструмент предполагает наличие синхронизации всех основных операций в рамках основного бизнес-процесса, моделей планирования и управления по принципу единого информационного канала, проходящего от поставщиков к клиентам через всю логистическую цепочку.

1.3 Основные методики управления и работы с логистическими концепциями

Для того, чтобы деятельность внутри той или иной логистической стратегии была эффективной, нужно не только выбрать это стратегию, но и успеть ею управлять, и измерять её эффективность.

На данный момент существует несколько основных методик оценки эффективности работы и управления логистических стратегий. К этим основным методикам следует отнести SCOR-model, Supply Chain Operations Reference Model или рекомендуемая модель операций в цепях поставок и BSC, Balanced Score Card или система сбалансированных показателей. [28]

Одну из наибольших степеней распространения получила SCOR-model, которая была разработана, а соответственно и одобрена, Советом по цепям поставок, Supply Chain Council. Совет по цепям поставок является независимой некоммерческой организацией, как некий стандарт управления цепями поставок между отраслями деятельности. [28]

Строго говоря, SCOR-model включает в себя интегрированный процесс объединения операций бенчмаркетинга, реинжениринга и оценки эффективности основных операций, реализующих главный бизнес-процесс компании.

Данная модель предполагает структуру с несколькими уровнями. На основном из этих уровней - первом, все операции, обеспечивающие основной бизнес-процесс разделяются на группы и объединяются в основные процессы по направлениям планирования, поставки, производства, распределения и возврата. Первый уровень состоит из формирования основных конкурентных целей для всей логистической цепи. [28]

Второй уровень модели определяет основные ограничения, категории для процессов, операций, которые могут стать основными элементами структуры какой-то конкретной логистической цепочки. Третий уровень данной модели включает в себя всеобщее обеспечение информацией для реализации эффективного выстраивания целей и планирования совершенствования логистической цепи. Последний, четвертый уровень предназначен для выбора процедур, с помощью которых будет происходить непосредственное внедрение вышеупомянутых совершенствований. [28]

Все эти процедуры для каждой компании различны. SCOR-model предлагает только некий усредненный набор, от которого можно отталкиваться при формировании персональных операций и процессов организации. Именно этот усредненный набор, образец будет использоваться для формирования критериев влияющих на результат основного бизнес-процесса компании ООО «ПИК» в практической части данной Выпускной Квалификационной Работы.

Еще один инструмент для работы с логистическим комплексом компании - система сбалансированных показателей KPI. Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент оценки эффективности работы компании, и работы с основными бизнес-процессами, дающий организации возможность оценить не только текущую операционную деятельность и/или внутренние процессы, но и дает компании своевременные данные для анализа и принятия верных управленческих решений. [43]

Касательно данной Выпускной Квалификационной Работы можно говорить о том, что система сбалансированных показателей, в данном случае является тождественно равно эффективным инструментом для оценки логистической стратегии компании, так как логистическая стратегия является частью корпоративной стратегии, которая использует в своей оценке систему сбалансированных показателей.

При правильной работе, обработке и трактовке система сбалансированных показателей может стать прекрасным подспорьем, основой, каркасом для формирования направлений новой логистической стратегии, так как эта система может оценить процессы, входящие в компетенцию логистического комплекса компании. То есть логистическую стратегию можно представить набором направлений, внутри которых существует некоторый комплекс операций, подвластный оценке и контролю и работе. [43]

Система сбалансированных показателей способна оценить достигнуты ли были эти цели, насколько точно и качественно, эффективны ли были все операции входящие в комплект логистической стратегии. [43]

Данный процесс оценки в рамках сбалансированной системы показателей всей компании совершает так называемая система ключевых показателей эффективности (KPI, англ. Key Performance Indicators). Данная система показателей дает возможность компании определить насколько эффективно выполняются те или иные процессы компании, осуществляется в принципе деятельность компании и расходуются все виды ресурсов, начиная от трудовых, заканчивая информационными в рамках реализации как корпоративной, так и логистической стратегии компании. [43]

Так же можно говорить о взаимосвязи данной сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала компании. В данном случае система сбалансированных показателей, при правильном применении может позволить увеличить заинтересованность работников компании в эффективном результате их работы, и, как следствие, в более эффективной работе всей компании в целом. [43]

Систему сбалансированных показателей можно считать как инструментом стратегического, так и оперативного управления. Система сбалансированных показателей дает возможность менеджменту компании увязать глобальные стратегические ориентиры и цели компании с текущей операционной деятельностью и основными бизнес-процессами, являющими собой основную хозяйственную деятельность организации. [43]

В классическом понимании система сбалансированных показателей состоит из четырех основных составляющих, которые были выделены ее основоположниками Нортоном и Капланом. Этими составляющими являются клиенты, внутренние процессы, финансы компании, и обучение и рост. [38]

Постараемся поподробнее рассмотреть все эти составляющие. Первый аспект, составляющая системы сбалансированных показателей - клиентский аспект подразумевает, что руководители подразделений переводят основные неизменные точки общения с потребителями в конкретные качественные или количественные показатели (в логистике можно привести пример показателя «удовлетворенность клиента»). [19]

Внутренние процессы иллюстрируют факт того, что руководители фокусируют основное внимание на операционной деятельности, непосредственно на самих процессах, протекающих в компании, которые в свою очередь нацелены на осуществление хозяйственной деятельности, через которую компания способна удовлетворять нужды потребителей. [59]

Следующий аспект сбалансированной системы показателей оперирует с вопросами внутренней работы всей компании. Он дает возможность руководству оценивать работу именно изнутри. Внутренние показатели системы обязательно должны характеризовать бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на эффективность хозяйственной деятельности и удовлетворенность клиентов (потребителей). [43]

Дальнейший аспект системы сбалансированных показателей по Нортону и Каплану представляет собой некую характеристику в виде показателей, которые связывают основные финансовые показатели, иллюстрирующие зависимость между стратегией организации в целом, её реализацией и общим увеличением стоимости бизнеса компании. Самыми яркими, важными и сильнее характеризующими данный аспект показателями являются показатели рентабельности и отдачи от инвестиций. [43]

Последний аспект - аспект обучения и роста отражает возможность организации к самосовершенствованию, развитию и обучению. Данный аспект также влияет на формирование рыночной стоимости компании. Показатели, входящие в данный аспект системы сбалансированных показателей должны давать характеристику способностям и возможностям компании к выходу на новые рынки сбыта, налаживанию контактов с новыми контрагентами, потребителями и разработке определенно нового продукта. [24]

Представляющая из себя неразрывно связанную с корпоративной и логистической стратегиями компании линию, система сбалансированных показателей стоит на трех основных принципах:

1. Причинно-следственная связь;

2. Характеристики, отражающие достижение основных целей;

3. Факторы, иллюстрирующие связь с финансовыми результатами. [43]

Система сбалансированных показателей так же является инструментом, способным осуществить перевод стратегических установок, целей, миссии, видения компании в конкретные, измеримые показатели - характеристики и, как следствие, ответить на вопрос есть ли взаимосвязь между ростом измеримой, конкретной операционной эффективности, эффективности основных бизнес-процессов и операций и эффективности финансовой. Факт того, что данная взаимосвязь отсутствует или минимальна должен послужить руководству компании толчком к внесению определенных изменений в корпоративную стратегию компании или её частные случаи, такие, например, как логистическая стратегия организации. [42]

В ходе изучения понятия система сбалансированных показателей в деятельности компании было сформулировано несколько неоспоримых преимуществ данной системы:

1. Система сбалансированных показателей позволяет осуществить увязку оперативного и стратегического планирования, используя различные аспекты оценки практической деятельности компании;

2. Система сбалансированных показателей включает в себя четыре основные группы аспектов, по которым проходит оценка: клиентский, операционный (хозяйственный), инновационный и финансовый. Разделение деятельности компании на такие аспекты является основой для формирования схемы делегирования полномочий внутри компании относительно всех уровней иерархии в организационной структуре;

3. В рамках системы сбалансированных показателей реализация выбранных стратегических целей компании может носить объективный, практический характер и руководство имеет возможность отслеживать, контролировать и управлять данной реализацией, оперируя конкретными показателями;

4. Система сбалансированных показателей положительным образом влияет на процесс взаимодействия внутри компании и коммуникативные навыки работников;

5. Система сбалансированных показателей, являясь в свою очередь инструментом контроля, прекрасно вливается в общую систему контроллинга на предприятии или создаёт таковую (если её до этого не было). В свою очередь совершенствование системы контроллинга опять же влияет на удорожание стоимости компании в целом.

Анализируя ситуацию в целом, можно говорить о том, что система сбалансированных показателей представляет из себя инструмент, с помощью которого компания имеет возможность связать свою стратегическую цель с хозяйственной деятельность и операционными процессами. Так же компания имеет возможность осуществлять реализацию управленческих решений, основываясь на реальные данные, полученные непосредственно с производства или другой текущей деятельности.

Система сбалансированных показателей дает возможность оценивать, измерять, контролировать и даже управлять как эффективностью целых процессов, или отдельных операций, так и производительностью труда отдельных работников компании, ориентируясь не только на то, «кто сколько заработал».

Основываясь на классической модели Нортона и Каплана, принято выделять четыре основных аспекта, направления реализации системы сбалансированных показателей, но важно понимать, что каждая компания подходит к решению вопроса о внедрении системы сбалансированных показателей индивидуально. В данном случае аспекты могут варьироваться и сами характеристики показателей различаться, в зависимости от нужд компании.

Возвращаясь к вопросу разработки логистической стратегии компании, можно говорить о том, что система сбалансированных показателей является прекрасным способом для оценки её производительности и эффективности. [6]

На протяжении этапов развития логистики и, соответственно, системы сбалансированных показателей, в процессе их взаимодействия, сложилась определенная система направлений, в которых нужно двигаться компании, чтобы как можно более точно оценить результативность логистической стратегии внедренной или внедряемой в операционную деятельность.

Говоря конкретней о процессах, которыми оперирует система сбалансированных показателей, в логистическом комплексе можно выделить следующие направления:

1. Основные общие логистические издержки компании;

2. Качество логистических услуг (логистического сервиса);

3. Длительность логистических циклов компании;

4. Производительность транспортных средств как собственных, так и нанимаемых;

5. Отдача или возврат на вложения/инвестиции в развитие логистического комплекса (инфраструктуры) компании.

Данные направления/показатели можно считать ключевыми в системе сбалансированных показателей для работы с логистической стратегией компании. Основанием для выбора именно этих показателей послужило то, что они так же отражаются в таких документах как основные отчетные формы организации.

Ключевыми показателями эффективности компании можно называть основные качественные или количественные характеристики, представляющие из себя основные измерители эффективности распределения и использования ресурсов компании в рамках данных характеристик. Так же данные показатели способны оценивать результаты работы логистического менеджмента, всей логистической системы компании и являться основой для формирования дальнейшего логистического планирования. [43]

Следующий инструмент, позволяющий следить за процессами, протекающими внутри логистического комплекса - это Контрольные карты Шухарта.

Прежде чем начать разговор о Контрольных картах Шухарта как инструменте оценки эффективности процесса и/или контроля его качества, необходимо определить само понятие «Контрольная карта Шухарта». Контрольная карта Шухарта - инструмент, позволяющий подготовить и провести статистический анализ данных для управления качеством какого-либо процесса. Данный вид карт применим для определения состояния исследуемого процесса.

Чтобы составление Контрольной карты Шухарта прошло успешно, необходимо подготовить данные, выборку. К ней предъявляются определенные требования, то есть данные для Контрольной карты должны быть получены за определенные одинаковые временные интервалы или относиться, допустим, к одной партии, то есть выборка должна быть единообразной. Для построения контрольной карты, основываясь на выборочных данных, исследователю необходимо рассчитать некоторые показатели, такие как среднее арифметическое, стандартное отклонение.

Визуально, Контрольная карта Шухарта представляет собой график, отражающий значения некоторых характеристик изучаемого процесса. Для определения управляемости процесса на Контрольную карту наносится граница и выборочные данные. Если данные оказываются внутри границ - процесс управляем или находится под контролем. [9]

Контрольные границы представляют собой две величины, рассчитываемые с помощью нахождения генерального стандартного отклонения данной статистической выборки. Верхняя и нижняя контрольные границы находятся на расстоянии 3Q от центрального значения (генерального стандартного отклонения). [16]

В некоторых случаях, на Контрольную карту наносятся дополнительные границы, находящиеся на расстоянии 2Q от генерального стандартного отклонения. Это делается для того, чтобы предвосхитить момент, когда процесс выйдет за рамки 3Q и процесс станет неуправляем, то есть выход за границу 2Q представляет собой некоего рода сигнал о возможности выхода операции или процесса из-под границ контроля или состояния статистической управляемости. [18]

Так же при использовании Контрольных карт Шухарта можно обнаружить два вида статистических ошибок. Ошибки первого и второго рода. [2]

Ошибки первого рода возникают в случае, когда непосредственно процесс пребывает в управляемом, нормальном состоянии, но некоторая точка все равно выходит за границы контроля абсолютно случайным образом. В такой случае возможна ошибка исследователя. Когда он принимает данный выброс за признак неуправляемости процесса. [2]

Второй вариант ошибки - это ошибка второго рода. Такой вид ошибки возможен в случае, когда при фактической неуправляемости процесса, значения выборочных данных все равно попадают в рамки контрольных границ. При таком стечении обстоятельств исследователь может совершить ошибку, предположив, что процесс управляем, хотя по факту это не так. [2]

Возможность того, что будет допущена ошибка второго рода, зависит от следующих факторов: общего объема выборки или, например, ширины контрольных границ. [20] Определенно, полная, глобальная проверка процесса исследования на выявление в нем ошибок первого и второго рода абсолютно непрактично и занимает слишком много времени. Как следствие, при использовании метода построения Контрольных карт Шухарта, принято учитывать ошибки только первого рода. Сам Шухарт считал, что инструмент Контрольных карт лучше всего подходит для нахождения отклонений процесса от его нормального (управляемого) состояния. [37]

В рамках данной работы Контрольные карты Шухарта будут использоваться как инструмент оценки эффективности (управляемости) процесса логистической деятельности ООО «ПИК». Соответственно, чем меньше «выбросов» за границы контрольных значений мы получим, тем лучше функционируют процессы.

Строго говоря, Контрольные карты Шухарта являются инструментом контроля качества на предприятии. Но в процессе развития менеджмента как прикладной науки, Контрольные карты стали применяться и в других отраслях менеджмента для контроля разного вида процессов.

В двадцатые годы двадцатого века сотрудником Western Electric Уолтером Шухартом (Walter Shewhart), а в последствии, известным американским учёным, было обнаружено, что все существующие процессы различны (вариабельны) и это является одним из наиважнейших свойств всех систем и процессов. Данное обнаружение Шухарта позволяет подтвердить факт различия между всеми существующими системами. [37]

Уолтер Шухарт предложил изменить классических метод Ф.У.Тейлора по контролю качества на новый способ, который базировался на обеспечении стабилизации процесса и уменьшения количества выбросов (вариаций). К сожалению, данное предложение не было принято на тот момент, и ближайшие шесть десятилетий теория Шухарта не использовалась так широко и активно не внедрялась в системы контроля качества компаний. [50]

...