Особенности внутренней и внешней среды организации ООО "Мечел-Сервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОСТОЧНАЯ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ (Академия ВЭГУ)

Направление- Прикладная информатика

Профиль - Прикладная информатика в государственном и муниципальном управлении

КУРСОВАЯ РАБОТА

Особенности внутренней и внешней среды организации ООО "Мечел-Сервис"

Дисциплина - Теория управления

Сафиуллин Рустем Фаритович

УФА 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ

1.1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС»

3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 SWOT АНАЛИЗ

3.2 PEST АНАЛИЗ

3.3 ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

3.4GAP АНАЛИЗ

3.5 SNW АНАЛИЗ

3.6 ABC АНАЛИЗ

3.7 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных взаимоотношений трудности стратегического и внутрифирменного управления обретают особенную актуальность для разных компаний, в следствии этого результативность работы компаний в значительной степени находится в зависимости от того, в какой мере точно они предчувствуют дальнюю и ближнюю перспективу собственного формирования.

Любая учреждение распологается и действует в среде. Любое деятельность абсолютно всех без исключения учреждений может быть только лишь в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда учреждения представляется источником ее жизненной силы. Она содержит в себе этот резерв, что предоставляет возможность организации работать, а таким образом, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим компанию ресурсами, необходимыми для укрепления ее внутреннего потенциала в соответствующем степени. Учреждение находится в пребывании непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя возможность выживания.

В настоящее время менеджерам следует принимать во внимание действие факторов, пребывающих за пределами учреждений, потому как учреждение как открытая система находится в зависимости от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, сотрудников, потребителей.

Руководитель обязан обладать способностью обнаруживать существенные факторы в сфере, какие повлияют на его компанию, подбирать способы и методы реагирования на внешние воздействия. Организации должны адаптироваться к среде, Для того чтобы выжить и сохранить эффективность.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда компаний характеризуется высочайшей ступенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность адаптироваться к изменениям во внешней среде - главное ограничение в бизнесе и остальных сферах жизнедеятельности. Более того, в большинстве случаев - это условие выживания и развития. Организации обязаны, с одной стороны, непрерывно обдумывать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, нужно иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, издавая новейшие, к примеру, виды продуктов и услуг, применяя новейшие виды сырья, материалов, энергии, оснащения, технологий.

Любая организация располагается и работает в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно лишь в том случае, если среда допускает его воплощение. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий компанию ресурсами, важными для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высочайшая ступень неопределенности причин внешней среды существенно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и российских компаний остро чувствуют потребность в систематической, оперативной, достоверной и многосторонней информации о состоянии и вероятных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в настоящей практике большая часть русских компаний не уделяет должного интереса факторам внешней среды, что в значимой мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации и ее изучения с учетом государственной, региональной и отраслевой специфики.

Целью исследования данной курсовой работы является изучение влияния внешней и внутренней среды на организацию и последствия этого влияния.В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

-изучить зарубежных и российских авторов по данной теме исследования

-выявить значение среды для организации

-рассмотреть основные состовляющие внешней и внутренней среды организации, их факторы и влияние этих факторов на предприятие

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации ООО « Мечел-Сервис».

- разработать направления совершенствования деятельности ООО «Мечел-Сервис» с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Предметом исследования являются особенности внутренней и внешней среды организации ООО «Мечел-Сервис». Объектом исследования - внутренняя и внешняя среда организации.

В качестве источников базы активно применялись труды и учебные пособия российских авторов, таких как О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб, А.П.Балашов, А.Гершун, Зиновьев И. Н., Башков Г. В.,а также электронные журналы и статьи по данной тематике.

Практическая значимость исследования заключается в том, что анализ внутренней и внешней среды организации предполагает выявление сильных и слабых сторон организации и соответственно работа над слабыми при имеющихся возможностях и сильных сторонах и премуществах фирмы.

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления.

Он предполагает: изучение внешней среды; анализ внутренней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон организации.

Внешняя среда -- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее напрямую воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении и подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- "ближнее" окружение -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть -- "дальнее" окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать на организацию опосредованное воздействие. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на "ближнее" организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Главным шагом в осуществлении разбора факторов внешней среды считается сбор информации о социальных, финансовых, политических и научно-технических тенденциях в конфигурациях среды существования организаций. Для этого нередко назначают отдельных служащих в организации либо зовут внешних консультантов, перед которыми специально ставится задача смотреть за разными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и печатные издания, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в институтах и НИИ, поставщики, распространители, клиенты, конкуренты и остальные. Данные лица могут представлять периодические обзорные отчеты руководству (топ-менеджерам), отвечающим за кампанию исследований причин внешней среды. В довольно больших организациях такая служба проводится непрерывно.

1.1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Внешнее окружение изучается прежде всего для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии.

Различают непосредственное окружение и макроокружение.

Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воздействия) включает анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей производится по следующим направлениям:

* территориальное расположение;

* демографические характеристики;

* социально-психологические характеристики (например, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

* отношение покупателя к продукту и т.п.

При анализе поставщиков обращают внимание на:

* стоимость поставляемого товара;

* гарантию качества;

* график и время поставки;

* пунктуальность и надежность поставщика; важность для поставщика этого объема продаж;

* уровень его специализированности;

* величину переключения для поставщика на других клиентов и т.п.

Изучение конкурентов занимает важное место в стратегическом управлении. Цель: выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на этой основе строить стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентами организации являются фирмы:

* производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке;

* производящие замещающий продукт;

При необходимости изучаются и другие факторы прямого воздействия.

При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка за кредит, нормы налогообложения, уровень образованности рабочей силы, величина заработной платы и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, их действенность и тенденции в изменении.

Анализ политической составляющей включает изучение:

* намерений органов государственной власти;

* программ, которые пытаются провести в жизнь различные политические партии;

* отношения правительства к различным отраслям экономики.

Анализ НТП позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции. Однако прогресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности, но и угрозы. Организация должна серьезно отслеживать и возможные социальные изменения.

1.2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Цель анализа - выявить сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда организации анализируется в разрезе по следующим блокам:

* отдельные бизнесы;

* функциональные подсистемы;

* основные структурные подразделения;

* все бизнес-процессы.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура -- это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает

организации длительное время сохранять клиентов.

Такая структура анализа внутренней среды соответствует структурному построению процесса разработки корпоративной стратегии организации.

1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

* политические и правовые;

* экономические;

* социальные и культурные;

* технологические.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Политические и правовые факторы.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут лимитировать работа учреждения и воздействовать на уровень имеющихся перспектив и угроз. Государственные и иностранные правительства могут являться для ряда учреждений главными регуляторами их работы, источниками дотаций, работодателями и потребителями. Отдельные учреждения в большей степени находятся в зависимости от государственных договоров и дотаций. Данное может означать, что для данных учреждений анализ общественно-политической ситуации способен являться более значимым ньюансом разбора внешней среды.Итак, политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом:

Изменения в налоговом законодательстве	Антимонопольное законодательство
	Денежно-кредитная политика
Расстановка политических сил	Государственное регулирование
Отношения между деловыми кругами и правительством	Федеральные выборы
	Политические условия в иностранных государствах
Патентное законодательство
Законодательство об охране окружающей среды	Размеры государственных бюджетов
	Отношения правительства с иностранными государствами
Правительственные затраты

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организации, например изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например антимонопольное законодательство. Третьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов, и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста.

При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос на дома, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации организационных планов, а их снижение - новые возможности для развития. Таким образом, ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий развития организации.

Курсы обмена валют характеризуют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других государств. Изменения в курсах размена валют непосредственно воздействуют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует продукты на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к иным валютам мала, продукты, произведенные в РФ, условно недороги, что снижает угрозу со стороны заграничных конкурентов и уменьшает импорт. Однако если стоимость рубля увеличивается, то импорт становится относительно дешевым, что, в собственную очередь, увеличивает степень угроз, создаваемых заграничными конкурентами.

Темп экономического роста тоже влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов угрожают прибыльности организации.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме рассмотренных выше, имеются и другие экономические факторы внешней среды организации: структура потребления и ее динамика, изменения спроса, денежно-кредитная и финансовая политика, тенденции на рынке ценных бумаг, ставки налогов, уровень производительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, динамка ВНП и т.д.

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность.

Социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают новый тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Существует статистика, которая показывает, что в США, например покупатели предпочитают приобретать товары, на которых стоит специальный знак - “recycled”, указывающий, что они могут быть переработаны после их использования для производства новых товаров.

При анализе социальных и культурных факторов необходимо учитывать ряд новых тенденций, появившихся в мире в конце 1990 - начале 2000 годов. К числу таких тенденций относится повышение уровня образованности потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население и др. Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет (что типично для развитых стран с высоким уровнем здравоохранения) означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, что вызывают наибольший интерес у пожилых людей, - социальная защита пенсионеров, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Теперь можно обобщить в нижеследующей таблице основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:

Рождаемость	Отношение к труду
Смертность	Отношение к отдыху
Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции	Отношение к качеству товаров и услуг
	Требование контроля за загрязнением окружающей среды
Коэффициент средней продолжительности жизни
	Экономия энергии
Располагаемый доход	Отношение к правительству
Стиль жизни	Проблемы межэтнических отношений
Образовательные стандарты	Социальная ответственность
Покупательские привычки	Социальное благосостояние

Технологические факторы. Влияние технологических факторов часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое представляют огромные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример - изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС»

ОБЩЕСТВО «Мечел» - эффективная торговое предприятие, реализующее металлургическую продукцию компаний категории в наиболее тридцать экономически ведущих регионах Рф, в государствах СНГ, в Восточной и Центральной Европе.

Бизнес «Мечел» складывается из 4 частей: горнодобывающего, металлургического, ферросплавного и энергетического, подключающие в себе компании в 12-ти регионах Рф, а кроме того в США, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» связывает изготовителей угля, железорудного концентрата, стали, проката, ферросплавов, продукции высочайших переделов, термической и электрической энергии.

Также в состав «Мечел» входят 3 трейдерских порта, и личный транспортный оператор. Изделие «Мечел» реализуется на русском и в иностранных рынках. В настоящее время в фирмы работает больше 80 тыс. человек.

Горнодобывающий сектор содержит изготовление и реализацию концентрата коксующегося и энергетического угля, железорудного концентрата, которые представлены ключевым сырьем для изготовления стали.

«Мечел» захватывает третье место в Рф по добыче угля и представляется наикрупнейшим отечественным изготовителем жестких коксующихся углей - доля в этом рынке к данному времени является примерно 60%, при этом организация регулирует наиболее 25% мощностей согласно обогащению коксующегося угля в Рф. В состав горнодобывающего сегмента «Мечел» входят:

- Угольное предприятие «Южный Кузбасс»;

- Холдинговая компания «Якутуголь»;

- Угольная фирма «Мечел-Блустоун» (США);

- Коршуновский ГОК.

В 2008 г. компании горнодобывающего сектора «Мечел» произвели примерно 26,5 миллионов. тонн угля, в этом части наиболее 15 миллионов тонн коксующегося и свыше 11 миллионов. тонн энергетического, а кроме того 4,7 миллионов тонн железорудного концентрата.

Деятельность компании в металлургическом секторе включает изготовление и реализацию металлических заготовок, сортового проката с углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей стали, а кроме того ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, в том числе метизы и штамповки.

В 2008 г. компании металлургического сектора «Мечел» выработали примерно 6 миллионов. тонн стали,, примерно 5,4 миллионов тонн металлопроката, 3,5 тыс. тонн чугуна, свыше 3,3 миллионов. тонн кокса, 719 тыс. тонн тонн метизной продукции.

В структура металлургического сектора фирмы вступают: Челябинский металлургический комбинат, «Ижсталь», Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская Кузница», Вяртсильский метизный предприятие, Московский коксогазовый завод, «Мечел Тырговиште» (Румыния), «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния), «Дактил Стил Бузэу» (Румыния), «Оцелу Рошу» (Румыния), «Мечел Нямунас» (Литва).

Компания представляется лидером в Рф согласно изготовлению сталей особого назначения, с целью формирования которых постоянно имеет необходимость в разных типах ферросплавов.

В состав ферросплавного сектора фирмы вступают: Комбинат «Южуралникель», Братский завод ферросплавов, Тихвинский ферросплавный завод, ГОК «Восход» (изготавливает концентрат хромовой руды, находится в Казахстане).

В нынешнее период все компании ферросплавного сектора консолидированы в структуре фирмы Oriel Resources Ltd., акции каковой относятся «Мечел». В 2008 г. компании выработали 16 тыс. тонн никеля, 91 тыс. тонн ферросилиция и, включая со второго квартала, - 58 тыс. тонн феррохрома.

Энергетический сектор «Мечел», содержащий в себе один сбытовой и 2 производящих актива, дает возможность снабжать компании группы электричеством, а кроме того извлекать доход с поставок окончательной продукта третьим лицам.

В электроэнергетический сектор «Мечел» вступают: Южно-Кузбасская ГРЭС, теплоэлектроцентраль «Топлофикация Русе» (Болгария), Кузбасская энергосбытовое предприятие.

В 2008 г. «Мечел» изготовил: свыше 4 миллиардов кВт.ч. электрической энергии и больше 6 тыс. Гкал термической энергии.

Горнодобывающие, металлургические, ферросплавные и энерго компании «Мечел» формируют единый в вертикальном положении объеденный комплекс. Такие сложные комплексы с выровненной производственной цепочкой снабженные собственной сырьевой и энергетической основой наиболее результативны с точки зрения экономики и в наименьшем уровне находятся в зависимости от колебаний рынка.

Нижегородское отделение ООО «Мечел-Сервис» занимается реализацией продукта, изготавливаемой предприятиями металлический группы «Мечел», а кроме того около прочих российских и иностранных изготовителей.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис», учреждено Единым собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законодательством «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и иными нормами, действующего законодательства РФ.

Полное фирменное название общества в российском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис».

Сокращенное название Общества - «Мечел-Сервис». Фирменное название Общества - Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис».

Адрес: 603000, г. Нижний Новгород, ул. Белинского, д. 32, оф. 901.

ООО «Мечел-Сервис» осуществляет продажу:

- арматуры, катанки, кругов;

- нержавеющего листа и сорта

- высококачественного проката;

- листа рядовых марок стали;

- проволоки, сетки, гвоздей;

- тросов поковки, штамповки.

Общество создано на неограниченный срок. Участники ООО не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, сопряженных с работой фирмы, только лишь в границах стоимости привнесенных ими вкладов, либо относящихся им долей. При регистрации компании внесено 100 процентов уставного капитала, в материально-вещественной форме.

Прибыль от деятельности ООО из числа его соучастников делится согласно частям, привнесенным в уставной основной капитал.

Учредительными документами представлены учредительный договор, заверенный его учредителями и принятый ими устав. Высочайшим органом управления представляется единое собрание его участников. Он решает подобные проблемы, равно как изменение устава и уставного капитала сообщества, образование исполнительных органов общества, преждевременное завершение их полномочий, установление годовых отчетов и балансов, разделение прибыли, потерь, решения о реорганизации и ликвидации.

Контроль над работой компании реализовывают налоговая инспекция, комитет по торговле и охране прав потребителей, социальные фонды.

Сегодня «Мечел-Сервис» содержит обширную областную сеть отделений на территории Рф. Отделения фирмы расположены в более тридцати мегаполисах. Это Санкт-Петербург, Ярославль, Воронеж, Рязань, Белгород, Нижний Новгород, Ижевск, Самара, Тольятти, Саратов, Ульяновск, Свердловск, Челябинск, Омск, Тюмень, Оренбург, Сургут, Чебоксары, Новосибирск, Барнаул, Пермь, Красноярск, Кемерово, Йошкар-Ола, Уфа, Казань, Ростов-на-Дону, Астрахань, Волгоград, Краснодар, Сочи и др.

С 2007 года Предприятие вышла также и на интернациональные рынки. В нынешнее период открыты дочерние компании в Казахстане и Румынии.

Как было отмечено выше, макросреда содержит в себе ключевые условия, оказывающие большое влияние в работа компании в установленном секторе рынка: финансовые, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные. В микросреде функционируют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, покупателями, конкурентами и населением.

Среда косвенного воздействия (макросреда) состоит из факторов, которые никак не проявляют непосредственного и незамедлительного влияния в работу учреждения:

а) Положение экономики государства. Управление ООО «Мечел-Сервис», в особенности при выходе на мировой рынок, обязано принимать во внимание финансовую обстановку в том государстве, в которое поставляет собственный товар, либо с которой организация содержит деловые взаимоотношения. Положение мировой экономики оказывает большое влияние на стоимость ресурсов и умение потребителей приобретать продукты и услуги. Положительное воздействие проявляют уменьшение таможенных пошлин и вероятность сокращения ставок по кредитам.

б) Научно-технический развитие. Технические нововведения увеличивают эффективность работы, содействуют улучшению свойства продукта, уменьшению себестоимости продукта.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, актуальные ценности и традиции, нравы, конструкции, которые проявляют значительное влияние на работу ООО «Мечел-Сервис». При этом существенная общественная напряженность в мире может проявить значительное негативное воздействие на работу учреждения.

г) Общественно-политические условия. К ним причисляются: финансовая стратегия управленческих организаций страны, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукта и стандарты по экологии.

д) Взаимоотношения с местным населением. Вид взаимоотношений с местной общиной представляется весьма значимым для учета и планирования в каждый организации. Таким образом, в любой общине есть свои особые законы и установки согласно вопросам бизнеса и ведения деловых взаимоотношений с другими организациями и учреждениями.

Таблица 1- Анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Мечел-Сервис»

Факторы макросреды	Характер влияния	Возможная реакция предприятия
1. Значительный уровень инфляции	отрицательное	предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
2. Сложность привлечения достаточного объема инвестиций	отрицательное	проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
3. Недостаток квалифицированного персонала	отрицательное	обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату
4. Выход на внешний рынок	положительное	организация дилерских центров за рубежом
5. Использование НОУ-ХАУ	положительное	монополия на производство
6. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин	положительное	уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости

Подобным способом, главными условиями макросреды, оказывающими воздействие на ООО «Мечел-Сервис» представлены экономические, правовые, научно-технические и общественные.

Среда непосредственного влияния содержит условия, напрямую оказывающие большое влияние в работа учреждения:

а) Поставщики. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе увеличить цены, принуждая фирмы уменьшить число поставляемой продукта, а, таким образом, и доход.

ООО «Мечел-Сервис» представляется дочерним предприятием Группы Компаний «Мечел» (ГК «Мечел») и продает металлургическую продукцию компаний группы. «Мечел-Сервис» предлагает рынку не только лишь продукцию ГК «Мечел», но изделия иных металлургических фирм. С его складов реализуется арматура, проволока, высококачественный прокат, фасонный прокат, рядовой лист, нержавеющий сортовой и листовой прокат, трубная изделие. Это позволяет компании увеличивать присутствие на рынке конечного потребителя.

Предложения от поставщиков других материалов в нынешнее период на рынке высокое и стойкое, качество превосходное.

б) Трудовые ресурсы. Без необходимых профессионалов надлежащей квалификации невозможно качественно использовать сложную технику и оснащение.

Сегодня ООО «Мечел-Сервис» управляется сплоченной командой, объединенной общей задачей по достижению стратегических целей фирмы. Данное группа специалистов, основная дело в согласовании с международными эталонами и передовыми тенденциями рынка металлургической и горнодобывающей индустрии.

в) Законы государства. Учреждения должны исполнять не только лишь федеральные, но и региональные законы. Государственные органы гарантируют принудительное осуществление законов в области собственной компетенции. Необходимо заметить, что же национальная политика ориентирована в формирование предпринимательства, общественно-политическая ситуация в государстве начинает стабилизироваться, улучшаются социальные условия.

г) Покупатели. Категории покупателей предоставленной продукта довольно стабильны. ООО «Мечел-Сервис» содержит обширную сеть подразделений в городах Рф. «Мечел-Сервис» содержит складские мощности в 2-ух 10-ках более развитых городах Рф, в подобных равно как Москва, Санкт-Петербург, Уфа, Челябинск, Свердловск, Новосибирск, Ростов-в-Дону, Самара. Новые отделения торговой фирмы открылись в Сочи, Воронеже.

Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка. ООО «Мечел-Сервис» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями.

Уровень информированности потребителя высокий, реклама осуществляется через ряд Нижегородских и центральных телекомпаний, печатные изданий, журналов.

д) Конкуренты. Из числа основных федерационных инвесторов, присутствующих в настоящее время на рынке, можно отметить «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленную компанию (СПК). Тон задают крупные производители металлургической продукции. Ключевые способы поддержания своих позиций - это сервис и наименьшая наценка, что безусловно, если предприятие трудится в едином холдинге с производителем. У ООО «Мечел-Сервис» есть 2 абсолютных преимущества: это наличие аффилированного поставщика и финансовые средства. В то же время рискованность входа возможных соперников формирует опасность прибыльности фирмы ООО «Мечел-Сервис», потому как в настоящий период есть довольно немало самостоятельных металлотрейдеров, какие постоянно готовы предложить наиболее широкий перечень продукта, в том числе и продукцию соперников. Они наиболее гибко подходят к нуждам потребителей.

В настоящий период основным преимуществом для ООО «Мечел-Сервис» остается возможность значительного варьирования ценой в пределе демпинга.

стратегический управление стоимостный swot

3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 SWOT-АНАЛИЗ

Для стратегического управления используются особые приемы анализа, в частности SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы ).

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".

Последовательность SWOT-анализа:

* составляется список слабых и сильных сторон организации;

* составляется список угроз и возможностей внешней среды;

* производится их сопоставление и выработка предложений к стратегии организации.

Графически это изображается в виде специальной матрицы SWOT-анализа. При этом слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которые вносятся выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

пример

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица.

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Невысокий интерес рядовых служащих в развитии компании
2. Производство	Высокое качество выпускаемой продукции Проверенный и надежный поставщик сырья	Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Из всего перечня сильных и слабых сторон компании нужно избрать наиболее принципиальные (самые сильные и самые слабые стороны) и сделать запись их в надлежащие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление списка параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего списка наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

пример

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь можно принять во внимание емкость рынка, темпы роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в государстве, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно берется во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной заграничной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее весомые и внести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы, возможности и угрозы.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, акцентировав внимание на качестве нашей продукции	2. Засчет чего можно снизить угрозы Удержать наших клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие угрозы для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Тенденции в политике, экономике, обществе и техническом прогрессе, имеющие немаловажное смысл для стратегии организации, исследуются на базе особого метода, именуемого в литературе PEST-анализом (PEST - это аббревиатура 4 английских слов - политика, экономика, общество (социум) и технология).

3.2 РЕSТ-АНАЛИЗ

РЕSТ-анализ - это инструмент стратегического анализа дальней внешней среды (факторов косвенного воздействия). На его основе изучаются в динамике политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты и их влияние на организацию в будущем.

PEST анализ -- простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть сделан в виде матрицы из 4 квадрантов или в табличной форме.

Основные факторы PEST анализа

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально -- культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

P (Political)

P (Political) -- факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико-правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?

Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара

Во-вторых, необходимо обратить внимание на уровень вмешательства государства в бизнес компании. Значителен ли он? Будет ли меняться в ближайшем будущем? В-третьих, важен также уровень коррумпированности отрасли и его влияние на деятельность компании? И, в-четвертых, отношение страны с иными государствами или международными организациями. Будут ли меняться, упрощаться или усложнятся такие взаимоотношения?

E (Economical)

E (Economical) -- факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

· Динамика развития экономики -- спад, рост, стагнация

· Изменение курсов валют, стоимости капитала

· Изменение уровня безработицы

· Изменение уровня инфляции

· Изменение располагаемого дохода на душу населения

· Тенденции в банковской сфере

S (Social)

S (Social) -- факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

· Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности

· Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров

· Особенности менталитета, важные культурные ценности

· Изменение социальных слоев населения

· Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения

T (Technological)

T (Technological) -- факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

· Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса)

· Влияние интернета на развитие рынка

· Влияние мобильных технологий на развитие рынка

· Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке

3.3 ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

Суть метода

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities). Цель ФСА состоит в обеспечении верного распределения средств, выделяемых на создание продукции либо оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет более реалистично расценивать затраты фирмы.

...