Особенности внутренней и внешней среды организации ООО "Мечел-Сервис"

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги.

2. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

3. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

4. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек(costdriver).

5. Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные издержки, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт. А, если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт ґ 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников. Отметим также, что в ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению затрат: 1.Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций. 2.Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

6. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги.

7. Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ФСА - расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо решить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

· диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

· следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

· как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и издержками, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

3.4 GAP-АНАЛИЗ

Для поиска инициатив можно пользоваться инструментом стратегического анализа - анализом разрывов (также известного как GAP-анализ). Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «планировали» и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при постановке целей. С помощью анализа разрывов можно найти дорожку между текущим и желаемым состоянием.

Рисунок 1 . Анализ разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза текущего состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо определить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно, либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его на несколько переходных этапов, либо растянуть на более длительный период времени.

3. Определение критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа нужно разделить общий разрыв на промежутки по каждому из важных многофункциональных, отраслевых, территориальных и других направлений деловитости, по которым потом будет вестись планирование. В ходе такого расчленения выявляются и группируются в основные группы совокупности потребностей. Таким образом, любой раздел планирования представляет собой категорию потребностей, оказывающую воздействие на преодоление разрыва между реальным и будущим. В количестве групп вероятных потребностей имеют все шансы существовать эти как информационные, коммуникационные, денежные, рекламные, административные, технические и т.д.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя мозговую атаку, опросы, анкетирование и т.д.

Рассмотрим применение данного метода на примере определения инициатив для роста объема продаж. Решение данной задачи можно рассматривать с двух сторон:

· С одной стороны в рамках текущего объема рынка мы можем увеличивать объем продаж за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно также претендуют на долю рынка вашей компании, и от них надо защищаться.

· С другой стороны, возможно, существует еще большая группа потребителей не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверх-цель».

Например, компания "Автокомфорт", производитель оборудования для обогрева сидений, поставила себе стратегическую цель увеличить объем продаж своей продукции. Маркетинговый анализ рынка показал, что потенциал рынка - все автолюбители Москвы и Московской области, имеющие автомобили без обогрева сидений. На рассматриваемой территории зарегистрировано 800000 автомобилей. Из них согласно статистике не оборудованы системой обогрева 80% (примерно, 99% российских автомобилей и 70% иномарок) Все автолюбители Москвы и московской области, имеющие автомобили без обогрева сидений.

Действительно, какие основные причины мешают нам занять весь потенциальный рынок:

· Во-первых, есть группы потребителей, которые не удовлетворены существующим товаром, потому что они не обладают определенными функциями. Например, возможно, кто-то не пьет кофе, потому что, испытывает повышенное давление из-за содержащегося в кофе кофеина. В этом случае можно расширить гамму предлагаемых товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

· Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что потребители просто не могут их приобрести в данный момент. Это связано с тем, что сбытовая сеть рассматриваемой продукции не поставляет товар в нужное место и нужное время. В этом случае необходимо продумать, как лучше организовать сеть сбыта товаров.

· В-третьих, многие потребители не знают, как можно использовать товар еще больше. Для иллюстрации этого примера хорошо подходит реклама жевательной резинки «берем ДВЕ подушечки Орбит».

3.5 SNW-АНАЛИЗ

SNW- анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Обычно SNW- анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды компании после проведения SWOT- анализа.

Главная задача SNW-анализа - это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. Задача разрабатываемой стратегии - использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

Ниже в качестве примера приведены результаты SNW-анализа для одного из предприятий Краснодарского края.

Таблица 2.

Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
Обучение персонала				Х
Условия труда			Х
Мотивация и стимулирование персонала			Х
Текучесть кадров		Х
Квалификация персонала			Х
Оценка качества работы персонала				Х
Социальный пакет			Х
Организация планирования				Х
Уровень технической оснащенности			Х
Информационное обеспечение				Х
Качество выпускаемой продукции			Х
Организация маркетинга на предприятии				Х
Производственные площади		Х
Организационная структура предприятия				Х
Состояние охраны труда		Х
Дилерская сеть			Х
Объемы производства		Х
Ассортимент выпускаемой продукции		Х
Численность персонала			Х
Заработанная плата			Х
Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия		Х
Территориальное расположение		Х
Ценовая политика			Х
Объемы продаж			Х
Сроки выполнения заказов			Х
Зависимость от поставщиков				Х
Ориентация на потребителя			Х
Стратегия развития предприятия				Х

В этом примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия): отсутствие стратегии развития; слабое обучение персонала; неэффективная организационная структура; слабое информационное обеспечение; низкая организация планирования; низкая организация маркетинга; отсутствие системы оценки качества работы персонала; сильная зависимость от поставщиков.

3.6 ABC-АНАЛИЗ

ABC-анализ (ABC-analysis) -- метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является ABC-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Описание метода

Цель ABC анализа - простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

· Периодичность проведения ABC анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.

Для принятия стратегически решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации

· Преимущества ABC-анализа: универсальность, простота и наглядность.

· Ограничения ABC-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.

Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «C», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Границы основных групп

В основе метода ABC-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы A, B и C:

1. A -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов

2. B -группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-20% от всех ресурсов

3. C-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу ABC анализа - прибыль или валовые продажи - тоже решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом -- компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае нужно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель: сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах - в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды ABC-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности ABC-анализа:

· ABC-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании

· ABC-анализ запасов компании

· ABC-анализ сырья и любых закупаемых материалов

· ABC-анализ клиентов или групп потребителей

· ABC-анализ поставщиков

· ABC-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов

· ABC-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе ABC анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения ABC-анализа:

1 Группа A- самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы A должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы A должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа B- группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа C - наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы C тянут фирму вниз либо не приносят заработка. При разборе предоставленной категории необходимо быть совсем внимательным и в первую очередь понять причину невысокого вклада.

Анализ и оценка внешней среды ООО «Мечел-Сервис»

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ООО «Мечел-Сервис» - таблица.

Таблица 3- Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимис- тичный	Реалис- тичный	Оптимис- тичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ + +
Продолжение табл. 4
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+ + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+ +	+

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики Рф из числа социальных факторов внешней среды следует отметить: повышение реальных прибыли населения, изменения законодательства, касающиеся социальные условия, улучшение демографической условия в районе; из числа научно-технических условий: возникновение научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала района; рост потенциала инноваций; из числа финансовых - усовершенствование финансовой условия в районе.

Реалистичный прогноз подразумевает перемены законодательства, касающиеся социальные условия, формирование конкурентноспособных технологий, сокращение покупательской способности населения, повышение обменного курса валют, сезонность продаж, усиление общегосударственной политики в сферы сертификации. При пессимистичном прогнозе развития Рф имеет возможность наблюдаться развитие конкурентноспособных технологий, возникновение новых конкурентов и повышение их инициативности, ужесточение общегосударственной политики в сферы сертификации и госконтроля из-за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Далее выстроим матрицу GE, в которой отразим сильные стороны / конкурентоспособность учреждения, размер отрасли и долю учреждения ООО «Мечел-Сервис» на рынке - рисунок

Для позиции А 1, свойственны наивысшая степень привлекательности рынка и сравнительно сильные преимущества учреждения на нем. Учреждение, точнее только, достаточно являться абсолютным лидером либо одним из лидеров в этом рынке.

Для позиции А 2 свойственны высочайшая уровень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ учреждения.

Позицию А 3 занимает организациями с подобными типами бизнеса, у которых рыночная привлекательность придерживается на обычном уровне, однако при этом преимущества учреждения на этом рынке неоспоримы и мощны.

Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, именуют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, согласно последней критерию, один из низших и никак не владеют ни один из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции учреждения в подобные типы бизнеса, как правило, обязаны быть ограничены либо остановлены вовсе, таким (образом равно как взаимосвязанность среди такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий степень сравнительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны невысокая привлекательность рынка и обычный степень сравнительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются невысокой привлекательностью рынка и невысоким степенью сравнительных преимуществ организации в этом варианте бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки, размещенные по диагонали, идущей с нижнего левого к верхнему левому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, какие имеют все шансы, как увеличиваться при установленных обстоятельствах, таким (образом и, и наоборот, уменьшаться.

Бизнес ООО «Мечел-Сервис» принадлежит к посредственным позициям (В2): средний степень привлекательности рынка, средний степень сравнительных преимуществ учреждения в этом виде бизнеса.

Такое место определяет и осторожную стратегическую направление поведения: инвестировать выборочно и только в весьма доходные и минимально рискованные мероприятия.

Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим таблицу оценок привлекательности (таблица ).

Таблица 4- Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

ООО «Мечел-Сервис» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные секторы, а также создавая проблемы для выхода конкурентов на эти секторы рынка.

Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица).

Таблица 5 - Оценка конкурентной позиции

Основные факторы успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7. Деловые связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

Рекомендации: поиск развивающихся сегментов рынка; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ООО «Мечел-Сервис» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

3.7 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «МЕЧЕЛ-СЕРВИС»

Далее проведем анализ внутренней среды ООО «Мечел-Сервис».

Как было указано выше, к основным составляющим внутренней среды организации относятся: цель организации, цели, деловая стратегия, общество, структура, ресурсы и технологии. Все эти компоненты взаимосвязаны и в случае если произойдет изменение 1-го из этих, то это повлечет и изменение других. Любая организация имеет собственное миссия, т.е. это можно сформулировать как цель организации.

Миссия организации - Захватывать в металлургической промышленности Рф и зарубежья основную позицию, действовать в интересах клиентов металлопродукции, сотрудников фирмы, используя для этого накопленные знания и опыт.

Для достижения собственной миссии каждая организация должна устанавливать определенные цели, которые бы регулировали ее работа. Эти цели должны являться общими как для административного, так и для исполнительного состава.

Вопросы, связанные с установлением связи между целями, определением их сравнительной значимости, нахождением линий достижения данных целей обретают особенное значимость при принятии стратегических решений.

Основной целью создания Фирмы является предоставление абсолютного комплекса сервисных услуг в условиях складской реализации металлопродукции.

Процесс развития целей ООО «Мечел-Сервис» заключается с:

1) Анализа исходной данных. Разбору подлежат, нормативные документы, разные государственные программы, дынные о местности, схемы формирования и размещения производительных сил, мировой и наш опыт и т.д.;

Написание сценария. План представляется как механизм упорядоченности понятия о будущем. План как образец включает 2 значимых ньюанса: а) представление имеющихся позитивных и неблагоприятных направленностей, т.е. разрабатывается образец современного состояния; б) разрабатывается образец будущего состояния. Данное исследование тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые имеют все шансы сформироваться и проявить влияние в формирование организации. Задача сценария заключается в разборе разнообразных ситуаций, подборе более вероятного состояния и путей его свершения.

2) Декомпозиция целей. Соединение глобальной миссии учреждения ООО «Мечел-Сервис» в стратегические цели подсистем.

В заключение главы необходимо отметить, итоги разбора внутренней и внешней среды ООО «Мечел-Сервис» можно охарактеризовать как обнадеживающие.

Основными факторами макросреды, оказывающими воздействие на ООО «Мечел-Сервис» представлены финансовые, правовые, научно-технические. «Мечел-Сервис» предлагает рынку нетолько лишь продукцию ГК «Мечел», но изделия прочих металлургических фирм. Это дает возможность фирмы увеличивать присутствие на рынке конечного потребителя.

Группы потребителей предоставленной продукции довольно стабильны. Покупателями представленыбольше ДВЕСТЕ основных компаний отечественного рынка. ООО «Мечел-Сервис» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а кроме того отдельными потребителями.

Основными конкурентами ООО «Мечел-Сервис» представлены «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленная компания (СПК). Главные способы поддержания своих позиций ООО «Мечел-Сервис» - это сервис и минимальная наценка. В настоящий период основным преимуществом для ООО «Мечел-Сервис» остается вероятность существенного варьирования ценой в пределе демпинга

ООО «Мечел-Сервис» содержит отличную конкурентноспособную позицию в бизнесе металлургической и горнодобывающей индустрии, с огромным потенциалом в завтрашний день.Решающим условием тут представляется умение противостоять появлению новых конкурентов.

ООО «Мечел-Сервис» обладает определенные возможности для укрепления и формирования бизнесав будущем. В данных обстоятельствах важность предпочтения точной стратегии развития обретаетособенную значимость. Таким образом, комплекс мер по росту конкурентоспособности можетгарантировать высочайшие темпы становления фирмы и увеличение ее доли рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ среды - процесс очень важный в деятельности фирмы. Он позволяет рассмотреть факторы, влияющие на достижение целей фирмы, выявить проблемы и слабые места фирмы. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является нужно уделить повышенное внимание осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется SWOT-анализ.

Используя метод ФСА можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и издержками, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Применение GAP-анализа на примере определения инициатив для роста объема продаж. Решение данной задачи можно рассматривать с двух сторон:

· С одной стороны в рамках текущего объема рынка мы можем увеличивать объем продаж за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно также претендуют на долю рынка вашей компании, и от них надо защищаться.

· С другой стороны, возможно, существует еще большая группа потребителей не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверх-цель».

После деления всех продуктов на категории АВС, создаются решения условно каждой товарной категории. Главные направленности выводов, которые имеют все шансы существовать изготовлены в итоге проведения ABC-анализа:

1 Категория A- наиболее принципиальные ресурсы, локомотивы фирмы, приносят наибольшую прибыль или продажи. Фирма будет нести огромные утраты при внезапном понижении отдачи предоставленной категории ресурсов, а следственно, ресурсы категории A обязаны жестко испытываться, отчетливо прогнозироваться, быть очень конкурентоспособными и никак не утрачивать собственные сильные стороны.

2 группа B- группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Вложения в этот разряд ресурсов фирмы никак не важны и нужны лишь для укрепления имеющегося значения.

3 группа C - наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы C тянут фирму вниз либо не приносят заработка. При разборе предоставленной категории необходимо быть совсем внимательным и в первую очередь понять причину невысокого вклада.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ факторов внешней среды О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.

2. Стратегический менеджмент. Теория и практика. А.Т. Зуб, 2002.

3. Основы менеджмента А.П.Балашов Москва 2008.

4. Полный курс по ССП (А.Гершун).

5. Стратегия Менеджмента. Зиновьев И. Н.

6. Взаимодействие финансового и управленческого учета. Башков Г. В.

7. http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/

8. http://www.portal-u.ru/strategplan/analizvneshivnutsredy

9. http://studbooks.net/54048/menedzhment/strategicheskiy_analiz_predpriyatiya

10. http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm

11. http://www.iso.ru/print/rus/document5954.phtml

12. http://studopedia.org/1-90558.html

13. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=455176

Размещено на Allbest.ru

...