Анализ стадии жизненного цикла организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТВЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МЭИ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: АНАЛИЗ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнил студент группы

ИМс-22-13 Хасьянов Р.Р.

Руководитель: к.э.н.,

доцент Мусинова Н.Н.

Москва, 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты изучения жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Модели жизненного цикла

1.3 Этапы жизненного цикла организации

2. Анализ жизненного цикла предприятия ООО «Юпитер»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Юпитер»

2.2 Внешний и внутренний анализ предприятия ООО «Юпитер» на стадии рождения

2.3 Анализ поведения ООО "Юпитер" на стадии рождения

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юпитер» на стадии рождения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрей других и делают свое дело лучше, чем другие.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Цель данной курсовой работы - провести анализ стадии жизненного цикла организации на примере ООО «Юпитер» и разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Юпитер» исходя из его стадии жизненного цикла.

В соответствии с целью исследования в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы;

2. Провести анализ жизненного цикла предприятия ООО «Юпитер»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юпитер» исходя из его стадии жизненного цикла.

Методологической основой исследования послужили методы: обработки и анализа литературы, научных источников, учебников и пособий по стратегическому менеджменту; научного познания; эмпирические; качественные и количественные методы обработки данных. В ходе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как классификация, обобщение; методы синтеза, методы группировки, экспертной оценки и прочие.

В процессе исследования был изучен и обобщен опыт исследований в области стратегического менеджмента. Вопросы, связанные со стратегическим управлением, раскрыты в научных работах таких авторов, как: В.М.Терещенко, А.Н. Петров, А.П. Панкрухин, Л.В. Невская, Г. Минцберг, Дж.К. Лафта, Ф. Котлер, Е.П. Голубков и др.

Объектом исследования выступают стадии жизненного цикла организации.

Предмет - стадии жизненного цикла ООО «Юпитер».

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты изучения жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Отметим, что теория и практика маркетинга и стратегического менеджмента накопили достаточный опыт в вопросах жизненного цикла товара, бизнеса Шапиро В.Д. и др, Управление проектами _ Санкт-Петербург, ДваТри, 2013. .

Что касается жизненного цикла организации, подавляющее большинство специалистов по менеджменту принимают за основу цикл, изображенный на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Жизненный цикл бизнеса (предприятия) Шапиро В.Д. и др, Управление проектами _ Санкт-Петербург, ДваТри, 2013.

Отдельные исследования касаются проблемы продления жизненных циклов товаров и предприятий (рис. 1.2).

Основными мероприятиям продления жизни товара являются перевод товара на новые рынки и предложение новым покупателям (другим сегментам рынка), изменение характеристик товара, упаковки или изменение комплекса маркетинга - ценовой политик, рекламы, каналов сбыта. Совокупность данных мероприятий реализуется посредством одного или нескольких проектов, в отдельных случаях, когда осуществляется ребрендинг, реализуется соответствующая программа Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2013. - 516с..

Рис. 1.2 Продление жизненного цикла товара [8]

Представим жизненный цикл инновационного продукта в рамках жизненного цикла проекта (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Жизненный цикл инновационного продукта в рамках соответствующего жизненного цикла проекта Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. с.318.

Жизненный цикл проекта рассматривается в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта / оборудования (рис. 1.4), однако, данное представление является слишком обобщенным и требует дальнейшей детализации и исследования.

Рис. 1.4 Жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт [Текст] / А.С.Товб, Г.Л.Ципес. - М.: Олимп-Бизнес, 2012. - 240.

Отметим важную особенность жизненного цикла проекта - в отличие от жизненных циклов товаров и бизнесов - его продолжительность является, чаще всего, жестко заданной, и собственно, каждое продление срока жизни - жизненного цикла - товара или предприятия является проектом (программой). То есть, в идеальной ситуации, жизненный цикл бизнеса является последовательностью жизненных циклов товаров, которые, в свою очередь, представляют собой также последовательность проектов Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. с.318..

На рис. 1.5 изображена обобщенная ситуация: жизненный цикл предприятия включает в себя не сколько жизненных циклов проектов, одни из которых связаны с товаром, другие - нет. Причем отдельному жизненному циклу товара могут соответствовать несколько проектов: например, первый проект связан с разработкой и внедрением на рынок нового товара, другой проект - с модификацией товара (с целью продления жизненного цикла товара).

Рис. 1.5 Жизненные циклы товаров и проектов в рамках жизненного цикла предприятия Попов, В.Л. Управление инновационными проектами [Текст] / В.Л. Попов. - М.: Инфра-М, 2009. -- 336 с.

На рис. 1.5 представлены возможные варианты соотношений «жизненный цикл товара» - «жизненный цикл проекта»:

- первый вариант (рис. 1.6а) предполагает, что проект непосредственно связан с новым товаром - их жизненные циклы совпадают;

- согласно второму варианту (рис. 1.6б), жизненный цикл проекта меньше, чем жизненный цикл товара (например, проект связан с продлением жизненного цикла товара (модификацией));

- по третьему варианту (рис. 1.6в) жизненный цикл товара является лишь частью жизненного цикла проекта (например, проект выведения на рынок целой товарной группы, СБЕ, компании).

Итак, маркетинг товара - классический маркетинг - является составной частью маркетинга проекта, именно поэтому та важно было определиться с соотношением «товара» и «продукта проекта», жизненного цикл товара и жизненного цикла проекта. Если имеет место ситуация (рис. 1.6а), то маркетинг проекта сводится, по сути, к маркетингу в классическом понимании Орр Алан, Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам [Текст] / Д. Алан Орр. - Балан Бизнес Букс, 2013. - 224 с.. В ситуации (рис. 1.6б) также продление жизненного цикла товара укладывается в рамки классического маркетинга товара в той его части, которая связана с управлением жизненным циклом товара. И, наконец, в ситуации (рис. 1.6в) товар является лишь часть продукта проекта, а, следовательно, маркетинг проекта гораздо шире чем маркетинг товара и его содержание будет определяться продуктом проекта (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Варианты соотношений «жизненный цикл товара» - «жизненный цикл проекта»

а) проект непосредственно связан с новым товаром - их жизненные циклы совпадают;

б), жизненный цикл проекта меньше, чем жизненный цикл товара;

в) жизненный цикл товара является лишь частью жизненного цикла

Отметим, что данные рассуждения лежат в плоскости «продукт проекта - товар» и не учитывают такую составляющую проектной методологии как области знаний управления проектами Мир Управления Проектами, под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. _ Москва, Аланс, 2014:

1. Управление интеграцией проекта.

2. Управление содержанием проекта.

3. Управление сроками проекта.

4. Управление стоимостью проекта.

5. Управление качеством проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта.

7. Управление коммуникациями проекта.

8. Управление рисками проекта.

9. Управление поставками проекта.

Так, управление сроками, стоимостью и рисками - вопросы, которые непосредственно связаны с маркетинговой деятельностью (например, с проведением маркетинговых исследований), но находятся не в компетенции классического маркетинга. Управление содержанием также предполагает проведение маркетинговых исследований с целью формирования и подтверждения идейной целесообразности концепции проекта Мазур, И.И. Управление проектами [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге / Под общ. ред. И.И. Мазура.-- 2-е изд. -- М.: Омега-Л, 2014. -- 664 с..

Следовательно, даже для простейшего варианта соотношения товар-проект (рис. 1.6 а,б) имеют место специфические задачи маркетинга проекта.

Подводя своеобразный итог, можно делать вывод о том, что маркетинг проекта с точки зрения задач, шире, чем маркетинг товара, товарной группы, СБЕ, компании. В дальнейшем под задачами маркетинга проектов будем понимать только специфические задачи, которые не присущи традиционной маркетинговой деятельности (рис. 1.7). Их идентификация является предметом дальнейшего исследования.

Рис. 1.7 Структуризация задач маркетинга по этапам жизненного цикла проекта Онищенко, С.П. Моделирование процессов организации и функционирования системы маркетинга морских транспортных предприятий [Текст] / С.П.Онищенко - Одесса: Феникс, 2009. - 328 с

Маркетинговая специфика продукта проекта определяется, прежде всего, бизнес-уровнем продукта - товар, товарная группа, СБЕ, компания. Каждый из перечисленных вариантов обладает собственным жизненным циклом, который либо совпадает по длительности с жизненным циклом проекта, либо последний гармонично вписывается во временные рамки цикла продукта проекта наряду с жизненными циклами других проектов. То есть продукт проекта, вообще говоря, может существовать меньше или дольше продолжительности проекта Мазур, И.И. Управление проектами [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге / Под общ. ред. И.И. Мазура.-- 2-е изд. -- М.: Омега-Л, 2014. -- 664 с..

Итак, Специфические задачи маркетинга проекта связаны с областями знаний управления проектами (в наибольшей степени с управлением содержанием, сроками, стоимостью, рисками) и должны учитывать специфику текущей маркетинговой деятельности предприятия, в рамках которой реализуется проект.

1.2 Модели жизненного цикла

Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.

Рис. 1.8 Модель жизненного цикла

Управление организацией во время перехода от одной стадии жизненного цикла к другой - не простой, и не очевидный процесс. Методы, приводящие к успеху на одних стадиях, могут привести к поражению на следующих. Требуются фундаментальные изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени контроля и гибкости, необходимых на каждой стадии. Лидеры, не понимающие потребностей компании, могут помешать ее развитию, или привести к преждевременному старению.

Сложности, с которыми сталкивается каждая организация на разных стадиях, связаны как с ростом и успехом компании, так и с внешними факторами: изменениями рынка, конкурентами, технологиями, экономической и политической средой. Это простая и неизбежная реальность является основой следующих 5 важных принципов природы проблем в организациях.

Проблемы - это нормально и желаемо. Проблемы - естественное следствие изменений. Единственная стадия кривой жизненного цикла, где нет проблем, это то, где нет изменений, а именно - в стадии смерти. Награда за успешное разрешение сегодняшних проблем - это новый комплекс проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если компания находится в часто меняющейся среде (рынки, технологии, отрасль), ваши сложности увеличиваются. Чем чаще случаются изменения, тем быстрее появляются и увеличиваются проблемы.

Роль менеджера как лидера не в том, чтобы предотвратить появление проблем или замедлить темп перемен. Вместо этого нужно сфокусироваться на увеличении способности организации осознавать и решать проблемы. Способность менеджера работать единой командой, быстро бороться с любыми проблемами, или принимать решение не делать этого - это его ключевое конкурентное преимущество.

Некоторые встречающиеся проблемы - нормальны, некоторые - нет. Нормальными проблемами являются те, которые можно ожидать на данной стадии жизненного цикла. Ненормальные проблемы - не ожидаются или не желательны на данной стадии. Так как никогда не бывает достаточно времени и ресурсов, чтобы разрешать все встречающиеся проблемы, необходимо сосредоточиться на тех, что не являются нормальными. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, так как они сами решаться при нормальном ходе роста и развития.

Можно вести компанию вперед быстрее, если известно, какая дорога вас ждет. Большинство явлений, с которыми приходится сталкиваться, одинаковы во всех организациях. Нет необходимости заново изобретать колесо. Можно сэкономить много времени и усилий, поняв в деталях природу всех 10 стадий жизненного цикла и зная, что требуется при переходе из одной в другую. Если у вас и вашей команды есть общее понимание этого до появления проблем, оно поможет вам бороться с проблемой, а не друг с другом.

Расцвет (Prime) - источник молодости организаций. Ключевая разница между жизненными циклами людей и компаний состоит в том, что живые существа умирают всегда, в то время как организации - не обязательно. Возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером капитала. Вместо этого, возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношением гибкости и контроля. Расцвет (Prime) - оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация в расцвете знает, что делает, куда идет, и как туда придти. Для такой организации характерны и высокий темп роста, и высокая доходность. Когда организация достигает расцвета, задача лидеров - удержать ее в этом положении.

Таким образом, достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные организации, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

1.3 Этапы жизненного цикла организации

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа - определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть, как успешной, так и не привести к росту продаж.

Таким образом, широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.

2. Анализ жизненного цикла предприятия ООО «Юпитер»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Юпитер»

История компании началась в 1995 году с небольших магазинов отделочных материалов. Доля напольных покрытий в ассортименте магазинов была невелика. Изучение спроса покупателей привело нас к созданию профильных магазинов одного направления - напольные покрытия.

Тесное сотрудничество с заводами - производителями позволило ООО «Юпитер» занять лидирующее положение на рынке напольных покрытий, материалов для пола и ухода за напольными покрытиями.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование юридического лица - Общество с ограниченной ответственностью «Юпитер».

Сокращённое название: ООО «Юпитер»

Обществу с ограниченной ответственностью «Юпитер» присвоен идентификационный номер налогоплательщика. ИНН юридического лица 5259064120.

Миссия предприятия, ООО «Юпитер», заключается в повышении конкурентоспособности за счёт предоставления высококачественных материалов и услуг, ориентированных на клиента.

Предприятие занимается следующими видами деятельности:

Торгово-закупочная деятельность.

Коммерческие и посреднические услуги.

Организация оптовой и розничной торговли напольными покрытиями и коврами.

Целью деятельности Общества является получение прибыли путем осуществления на территории Российской Федерации и других стран производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Оценив данные таблицы 2.1 можно сделать вывод, что за анализируемый период (2012-2014гг.) произошли изменения в основных экономических показателях деятельности ООО «Юпитер».

Таблица 2.1

Основные экономические показатели предприятия ООО «Юпитер» за 2012-2014гг. (2014 г. Представлен прогноз)

Показатели	Годы	Отклонение (+ ; -)
	2012	2013	2014	2013 год к 2012 году	2014 год к 2013 году
Выручка, тыс. руб.	87985	106778	199169	+18793	+92391
Себестоимость продаж, тыс. руб.	84549	-104204	-189901	-188753	+85697
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	927	629	2613	-298	+1984
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	616	252	1800	-364	+1548
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	41	69,5	1384,5	+28,5	+1315
Среднесписочная численность работников, чел.	400	350	300	-50	-50
Среднегодовая кредиторская задолженность, тыс. руб.	-3203	-751	40345	+ 2452	+ 41096
Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб.	-465,5	1108,5	37839	+1574	+ 38947,5
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	220	305,08	663,9	+ 85,08	+ 358,82
Рентабельность продукции, %	+0,7	+0,3	+1,14	-0,4	+ 1,11
Чистая рентабельность продаж, %	+1,05	+0,6	+1,31	-0,45	+ 0,71

Выручка от продаж ООО «Юпитер» в действующих ценах имела тенденцию увеличиваться, в абсолютном выражении в 2013 году по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 18793 рублей, то есть на 21 % , а в 2014 году по сравнению с 2013 годом - 92391 рублей, это увеличение составило 86, 5 %, таким образом, ее сумма достигла значения 199169 рублей. Это было связано с увеличением объёма производства, цен на продукцию и незначительным увеличение себестоимости ООО «Юпитер». Такую тенденцию мы можем считать положительной.

Руководящий состав состоит из целого штата сотрудников ООО «Юпитер» (рис 2.1). Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством ООО «Юпитер» над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг.

Структура управления ООО «Юпитер» относится к типу линейно-функциональной организации труда. Это наиболее распространённая структура управления. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела ООО «Юпитер». При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству ООО «Юпитер». Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников ООО «Юпитер» и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу в целом.

Должностные обязанности персонала. В любом предприятии, прежде чем принять человека на работу, на ту или иную должность, его инструктируют по обязанностям, которые он должен будет выполнять. ООО «Юпитер» - не исключение.

2.2 Внешний и внутренний анализ предприятия ООО «Юпитер» на стадии рождения

Проведем анализ движения кадров на ООО «Юпитер». Используем данные журнала учета движения кадров за 2011-2013 гг.

Таблица 2.2

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы в ООО «Юпитер»

Показатель	2011	2012	2013	отклонение
				2012 к 2011	2013 к 2012
Среднесписочная численность	88	89	92	10	26
Количество отработанных дней одним работником в среднем за год	220	218	220	-2	2
Средняя продолжительность рабочей смены, ч.	7,94	7,8	7,95	-0,14	0,15
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	212	227	376	15	149

способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому при внедрении и использовании инструмента на этапе его разработки, позволит внести необходимые корректировки и будет способствовать получению большего эффекта от применения системы бюджета. Очень часто на практике внедрение и использование системы бюджета сталкивается с проблемами, которые не были предусмотрены при ее разработке. И нередко эти проблемы значительно снижают эффект от внедрения бюджета, что не способствует широкому распространению данной технологии. Понимание вопросов, которые могут возникнуть при внедрении и использовании

По данным таблицы 2.2., можно увидеть увеличение практически всех показателей. Среднесписочная численность ООО «Юпитер» ежегодно увеличивается. Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составляет 104 %. Соответственно увеличился и фонд повременной оплаты труда с 212 тысяч рублей в 2011 году до 376 тысяч рублей в 2013 году.

Динамику численности ООО «Юпитер» представим на рисунке 2.2.

Из рисунка 2.2. можно увидеть динамику роста численности персонала ООО «Юпитер» за отчетный период.

Анализ движения рабочей силы ООО «Юпитер»проводится по следующим показателям:

1. Коэффициент оборота по приему:

Ко.пр = Чпр / СЧ;(2.1)

где, Чпр - число принятых на работу;

СЧ - среднесписочная численность.

Ко.пр. 2011 = 15 / 88 * 100 = 1,69

Ко.пр. 2012 = 30 / 89 * 100 = 3,35

Ко.пр. 2013 = 12 / 92* 100 = 1,30

2. Коэффициент оборота по выбытию:

Ко.выб = Чвыб / СЧ; (2.2)

где, Чвыб - число выбывших за год.

Ко.выб2011 = 5 / 88 * 100 = 0,565

Ко.выб2012 = 4 / 89 * 100 = 0,447

Ко.выб2013 = 6 / 92 * 100 = 0,651

3. Коэффициент текучести кадров:

Кт.к. = Чв.соб. / СЧ; (2.3)

где Чв.соб - число выбывших по собственному желанию.

Кт.к.2011 = 2 / 88 * 100 = 0,226

Кт.к.2012 = 2 / 89 * 100 = 0,223

Кт.к.2013 = 1 / 92 * 100 = 0,109

Результаты вычислений представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Движение рабочей силы на предприятии ООО «Юпитер»

за 2011-2013 гг., чел .

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение
				2012 к 2011	2013 к 2012
Среднесписочная численность рабочих	88	89	92	10	26
Всего принято за год	6	7	4	15	-18
Выбыло за год	5	4	4	-1	2
Коэффициент оборота по приему рабочих	1,69	3,35	1,30	1,657	-2,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,565	0,447	0,651	-0,118	0,205
Коэффициент текучести кадров	0,226	0,223	0,109	-0,003	-0,115

Текучесть рабочей силы свидетельствует о серьезных недостатках в организации труда рабочих, тормозит рост производительности труда, вызывает потери рабочего времени и дополнительные расходы в связи с подготовкой новых кадров, как следствие приводит к ухудшению качества продукции, простою оборудования ООО «Юпитер».

Положительным моментом из анализа таблицы 2.3. можно отметить уменьшение коэффициента текучести кадров с 0,226 в 2011 году до 0,109 в 2013 году. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, и как результат объем продаж, себестоимость и прибыль.

Таким образом, среднесписочная численность ежегодно увеличивается, наблюдается текучесть рабочей силы, однако, как положительный момент отметим уменьшение коэффициента текучести кадров с 0,226 в 2011 году до 0,109 в 2013 году.

Далее, в курсовой работе для определения сильных и слабых сторон ООО «Юпитер» проведем SWOT-анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества предприятия; 

- Слабости (Weaknesses) - недостатки предприятия; 

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке; 

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке. 

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая - то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия.

Таблица 2.4

SWOT - анализ ООО «Юпитер»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя среда	1) Известность бренда. 2) Опыт работы компании на рынке России больше 10 лет. 3) Используемая система обучения новых работников. 4) Традиции сервиса высокого качества и гостеприимства. 5) Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях. 6) Широкий ассортимент продукции. 7) Удобное положение магазинов. 8) Бонусные программы. 9) Скидки и дисконтные карты. 10) Большие объёмы продаж.	1) Жесткая конкуренция. 2) Нехватка опытных управленцев. 3) Нехватка коммуникаций, отсутствие постоянного информирования работников о результатах их труда, недостаточная обратная связь.
	Потенциальные возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста. 2) Освоение регионального рынка. 3) Привлечение новых клиентов. 4) Расширение услуг. 5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров. 6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек	1) Предпочтение многими людьми»магазинов у дома». 2) Невысокие доходы населения в регионах. 3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок. 4) Усиление позиций компаний-конкурентов.

Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. Проведем SWOT - анализ предприятия ООО «Юпитер» (табл. 2.4).

Как мы выяснили в ходе проведенного SWOT-анализа, сети магазинов «Юпитер» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях.

Компания более 15 лет специализируется на продаже напольных покрытий, используемых внутри помещений, продуктов для пола и аксессуаров от ведущих мировых и российских производителей, является прямым дистрибьютором заводов-производителей, что говорит о том, что нам доверяют и нас выбирают как надежных партнеров. Компания является крупным логистическим оператором в Центральном регионе России, имеет разветвленную сеть розничных специализированных магазинов.

Высокий уровень обслуживания и профессиональные сервисные услуги:

- профессиональные консультации продавцов, прошедших обучение у производителей продукции;

- оптимальный расчет и раскрой покрытий;

- обработка краев текстильных покрытий оверлоком;

- доставка покупок.

2.3 Анализ поведения ООО "Юпитер" на стадии рождения

Для строительных фирм, предприятий, дизайнеров создан проект «Студия для профессионалов». По этой программе наши профессиональные клиенты могут получить:

- специальные предложения по подбору напольного покрытия;

- полную информацию по подготовке оснований и укладке напольных покрытий;

- специальные цены на весь ассортимент товаров;

- информацию о профессиональных средствах по уходу за напольными покрытиями;

- специализированный инструмент для укладки напольных покрытий.

Финансовая устойчивость предприятия определяются степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой показателей.

Расчет данных показателей приведен в таблице 2.5., а так же графически изображен на рисунке 2.3.

Таблица 2.5

Показатели структуры капитала ООО «Юпитер» за 2011 - 2013 гг., тыс. руб.

Показатель	2011	2012	2013
Собственные оборотные средства	-10755	-27371	-20515
Собственные и долгосрочные заемные средства	-10080	-26696	-20434
Общая величина основного источника формирования запасов и затрат	-9909	-26525	-20434
Запасы и затраты	31456	100442	120433

На основании этих четырех показателей, характеризующих наличие источников, формирующих запасы и затраты для производственной деятельности, можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования (таблица 2.6). Наглядно эти показатели можно рассмотреть на рисунке 2.6.



Таблица 2.6

Показатели обеспеченности запасов источниками их финансирования, тыс. руб.

Показатель	2011	2012	2013
Ф1	-42211	-127813	-140948
Ф2	-41536	-127138	-140867
Ф3	-41365	-126967	-140867

Приведенные выше показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования характеризуют тип финансовой устойчивости предприятия:

1. Ф1>0, Ф2>0,Ф3>0 - абсолютная финансовая устойчивость;

2. Ф1 <0,Ф2>0,ФЗ>0 - нормальная финансовая устойчивость;

3. Ф1<0, Ф2<0,ФЗ>0 - неустойчивое финансовое состояние;

4. Ф1<0, Ф2<0,Ф3<0 - кризисное финансовое состояние.

Таким образом, рассматривая таблицу 2.5 и 2.6 можно сделать следующие выводы:

- Показатель Ф1 показывает, что в 2011, 2012 и 2013г. собственных оборотных средств для финансирования затрат было недостаточно, т.к. показатель составил отрицательное значение, запасы и затраты были значительно выше чем собственные оборотные средства.

- Показатель Ф2 показывает, что в 2011, 2012 и 2013г. собственных и долгосрочных заемных средств для финансирования запасов и затрат было недостаточно, что убыточно для предприятия.

- Показатель Ф3 имеет так же отрицательное значение как в 2011г., так в 2012г. и 2013г., что говорит нам о том, что показатель ЗиЗ превышает показатель СОС.

В итоге предприятие ООО «Юпитер» имеет кризисное финансовое состояние. После рассмотрения методики расчета показателей ликвидности и финансовой устойчивости необходимо рассчитать коэффициенты деловой активности и рентабельности для оценки эффективности финансовой деятельности предприятия. Расчет коэффициентов деловой активности приведен в таб. 2.7, а так же изображен на рисунке 2.5.

Таблица 2.7

Показатели деловой активности предприятия ООО «Юпитер» за 2011-2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013
Производительность труда или выработка 1 работника, в тыс. руб.	2481,30	13747,02	30615,40
Фондоотдача, в оборотах	19,66	27,79	39,19
Оборачиваемость запасов в оборотах	3,97	6,84	12,05
Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях	309,40	167,76	125,32
Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах	3,87	4,48	4,35
Оборачиваемость собственного капитала в оборотах	-28,64	-260,26	82,53

Таким образом, согласно таблице 2.7 можно сделать следующие выводы:

Производительность труда в 2011г. составляла 2481,30. В 2012г. показатель «Производительность труда» составил 13747,02. В 2013г. производительность труда равна 30615,40, т.е. производительность труда растет с каждым годом, это может быть связано с ростом выручки.

Показатель «Фондоотдача», как мы видим из таблицы 2.7., так же с каждым годом возрастает, что является положительной динамикой, это связано так же с более высоким темпом роста выручки, чем основных фондов и свидетельствует о увеличении эффективности использования основных средств.

В 2011 г. показатель «Оборачиваемость запасов в обороте» равняется 3,97 оборотам. В 2012 г. данный показатель равен 6,84, а в 2013 г. - 12,05 оборотам. Как мы видим, показатель с каждым годом возрастает, это может быть вызвано ростом себестоимости продукции и сокращение запасов, это является негативным фактором.

В 2011 г. показатель «Оборачиваемость кредиторской задолженности» составляет 309,40 дня. В 2012 г. он равен 167,76 дням, в 2013г.- 125,32. По сравнению с 2012 г. мы видим сокращение срока оборачиваемости кредиторской задолженности - это хорошая тенденция.

Показатель «Оборачиваемость дебиторской задолженности» в 2011г. составляет 3,87 оборота. В 2012 г. он равен 4,48 оборотам, в 2013 - 4,35. По тенденции видно, что в 2012 г. показатель увеличивается и это говорит о росте задолженности покупателей и невыполнении обязательств поставщиков, а в 2013 г. уменьшается, что является положительным моментом, так как денежные средства стали возвращаться на предприятие за меньший период времени.

Показатель «Оборачиваемости собственного капитала» в 2011 г. равен -28,64. В 2012 г. он составляет - 260,26, в 2013 - 82,53. Как мы видим, показатель 2011 г. превышает показатель за 2012г., это вызвано высоким темпом роста выручки и снижением собственного капитала.

Поскольку показатели оборачиваемости выросли, то мы можем сказать, что деловая активность строительного предприятия увеличивается.

Основные показатели рентабельности строительного предприятия представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Показатели рентабельности ООО «Юпитер» за 2011-2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013
Рентабельность продаж	1,98%	0,38%	2,02%
Рентабельность собственного капитала	-37,42%	-64,03%	114,23%
Период окупаемости собственного капитала (лет)	-2,67	-1,56	0,88
Рентабельность активов	1,76%	0,55%	4,07%
Коэффициент производственной себестоимости	0,90	0,96	0,94

Таким образом, показатель рентабельности продаж в 2012 г. уменьшается по сравнению с 2011г. А в 2013 г. этот показатель вырастает по сравнению с 2012г. на 1,64% и составляет 2,02%. Данный уровень рентабельности является очень низким по сравнению со ставкой рефинансирования ЦБ РФ, которая составляет 8%, что говорит о крайне неэффективной деятельности предприятия.

Рентабельность собственного капитала также увеличивается в 2013г. Это неплохая тенденция. Для повышения эффективности использования собственного капитала следует обратить внимание на прибыль от обычных видов деятельности, коэффициенты оборачиваемости и фондоотдачи, так как рентабельность собственного капитала представляет собой наиболее обобщенную оценку эффективности деятельности предприятия.

При относительно стабильной величине собственного капитала и уровня рентабельности, при безубыточной работе в течение ряда лет быстро окупаемыми считаются предприятия, у которых показатели находятся в пределах от 1 до 5. Следовательно, предприятие является быстро окупаемой.

Рентабельность активов уменьшается в 2012г. - на 1,21 за счет уменьшения чистой прибыли и увеличения величины активов. Это негативно сказывается на деятельности ООО «Юпитер». В 2013г. «рентабельность активов» увеличивается по сравнению с 2012г., что является положительной тенденцией.

Таким образом, история компании ООО «Юпитер» началась в 1995 году с небольших магазинов отделочных материалов. Выручка от продаж ООО «Юпитер» в действующих ценах имела тенденцию увеличиваться, в абсолютном выражении в 2013 году по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 18793 рублей, то есть на 21 % , а в 2014 году по сравнению с 2013 годом - 92391 рублей, это увеличение составило 86, 5 %, таким образом, ее сумма достигла значения 199169 рублей. Это было связано с увеличением объёма производства, цен на продукцию и незначительным увеличение себестоимости ООО «Юпитер». Такую тенденцию мы можем считать положительной. Среднесписочная численность ООО «Юпитер» ежегодно увеличивается. Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составляет 104 %. Соответственно увеличился и фонд повременной оплаты труда с 212 тысяч рублей в 2011 году до 376 тысяч рублей в 2013 году. Как мы выяснили в ходе проведенного SWOT-анализа, сети магазинов «Юпитер» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юпитер» на стадии рождения

Для разработки рекомендаций совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юпитер» на стадии рождения используем матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.

Аналитические модели используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Разработка антикризисной стратегии для ООО «Юпитер» будет проходить в несколько этапов:

1. Изменение миссии и корпоративных целей и задач функционирования торгового предприятия.

2. Проведение SWOT-анализа.

3. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

4. Выбор антикризисной стратегии.

Структура кадров вовлеченных в разработку антикризисной аналитической модели управления изменениями представлена в таблице

Таблица 3.1

Календарный план разработки стратегий управления изменениями

Этапы разработки стратегии изменений	Ответственный	Подчиненные	Срок реализации
Изменение миссии и корпоративных целей и задач функционирования предприятия	руководитель	Служба маркетинга, экономисты	Август 2015
Проведение SWOT-анализа	Руководитель службы маркетинга, главный экономист	Служба маркетинга, экономисты	Сентябрь 2015
Разработка и анализ стратегических альтернатив	Руководитель службы маркетинга, экономист	Служба маркетинга, экономисты	3 квартал 2015
Выбор антикризисной стратегии	руководитель	Служба маркетинга, экономисты	4 квартал 2015

Формирование миссии ООО «Юпитер» необходимо для более четкого определения смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия должна декларировать направление в бизнесе, на которое ориентируются организация, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Миссия ООО «Юпитер» должна содержать следующие аспекты:

1. Развернутая форма миссии

В ближайшем будущем ООО «Юпитер» будет продолжать содействовать развитию и благосостоянию строительной промышленности, для чего обязуется:

-удовлетворять наилучшим образом требования покупателей путем предоставления качественной продукции, быстрого реагирования на все запросы наших клиентов с помощью гибких технологий, ориентируясь на последние достижение мировой и отечественной науки и техники. Взаимоотношения с покупателями будут честными и нравственными, основанными на доверии друг к другу.

-развивать и поддерживать взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, добиваясь улучшения качества обслуживания, своевременности и приемлемых цен. Взаимоотношения с поставщиками должны строиться на принцип...