Анализ стадии жизненного цикла организации

-вовлечь в дело предприятия каждого сотрудника, так как именно люди - самый ценный капитал ООО «Юпитер». Администрация постарается поддерживать благоприятную рабочую обстановку, которая побуждала бы всех сотрудников раскрыть их способности и таланты, стремимся обеспечить справедливое вознаграждение за труд и возможности для индивидуального роста и развития.

-поддерживать соответствующую гражданскую, образовательную и деловую деятельность, обращать внимание на окружающую среду. Вкладом предприятия в развитие общества является его будущий успех, при котором возможно поддерживать стабильную занятость и выплачивать достойную заработную плату работникам ООО «Юпитер».

2. Лозунговый вариант миссии

«Качество и надежность - главный показатель нашей работы!» «С нами выгодно!»

3. Кредо предприятия ООО «Юпитер»

Руководство предприятия верит:

- в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

- в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

- в быстро реагирующую организацию, которая удовлетворит потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

- в четкое разделение обязанностей работников, что приведет к воспитанию высококвалифицированных специалистов по каждой специальности;

- в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

-в способность предприятия обеспечивать объективно принимаемые решения и осуществлять эффективное управление и адаптацию в настоящих условиях;

-в получении максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов предприятия.

В случаи разработки антикризисных мер финансового оздоровления миссия и кредо должны играть мобилизующую роль, которая важна как катализатор дальнейших изменений ООО «Юпитер».

Дальнейшие установки предприятия по выходу из кризиса, декларированные в миссии и кредо предприятия должны найти отражение в системе корпоративных целей и функциональным целям по основным составляющим стратегического потенциала ООО «Юпитер».

ООО «Юпитер» в ходе своей деятельности имеет 2 бизнеса: бизнес № 1 - торгово-производственная деятельность; бизнес № 2 - организация сервисной деятельности.

Для ликвидации кризисной ситуации и ее последствий для ООО «Юпитер» наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно повышение объемов продаж и рост бизнеса компании за счет интенсификации деятельности по всем направлениям.

Корпоративными целями предприятия в данном случае должны стать рост бизнеса №1 (повышение доли рынка на 10%, что приведет к увеличению объема продаж и выручки) и стабильный рост бизнеса №2 (удержанию доли рынка или незначительное ее повышение на 5 %, что приведет к увеличению прибыли).

В соответствии с предлагаемыми корпоративными целями функциональные цели ООО «Юпитер» должны быть следующие.

Маркетинг:

1.Сформировать заказ производству с учётом освоения новых продуктов.

2. Уменьшить остатки готовой продукции на складе на 10% ежегодно.

3.Интенсифицировать работу маркетинговой службы с ежемесячным подведением итогов.

4.Обеспечить ежегодное увеличение заказов на доставку товаров на 25%.

5.Провести модернизацию ассортимента.

6.Увеличение объёмов продаж ежегодно.

7. Расширение номенклатуры продукции.

8.Создание более совершенной системы скидок, чем у конкурентов (2-3 квартал 2016 года).

9.Выступление в качестве спонсора спортивных команд, публикация серии статей о предприятии в прессе.

Производство:

1.Увеличить производительность труда на 1 работающего (за счет упорядоченности численности персонала), на 20% в том числе в 2015 г. на 8% в 2016 г. на 12%.

Реализовать незадействованное оборудование на 1 млн. руб. ежегодно.

Разработка новой технологии использования отходов производства для ее переработки, к 3 кварталу 2015 года.

Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и сократить их на 10% в течение 2015 года.

5.Провести текущий ремонт оборудования основных производственных цехов в 1 -3 квартале 2015 г.

6.Ознакомиться с зарубежным опытом за контролем качества продукции.

7.Добиться повышение качества выпускаемой продукции (за счет внедрения новой системы качества, лучшей, чем у фирм конкурентов), на 15% в том числе в 2015 г. на 5% в 2016 г. на 10%.

Изменения по кадрам:

1. Снизить потери рабочего времени (в связи с невыходами на работу, сокращения количества административных отпусков, болезней), на 20%

в том числе в 2015 г. на 10%

в 2016г. на 10%.

2.Добиваться с каждым годом улучшения исполнения правил внутреннего распорядка на ООО «Юпитер».

3.Провести профессиональное обучение продавцов-консультантов,

в том числе в 2015 г.

в 2016 г.

4.Провести обучение смежным профессиям,

в том числе в 2015 г.

в 2016 г.

5.Разработать в 2015 г. и внедрить в 2016 г. систему вознаграждений по итогам работы за год.

6. Повышать эффективность работы персонала путем заинтересованности в конечных результатах (совершенствование системы премирования по результатам работы за месяц).

7.Совершенствовать систему вознаграждений за рационализаторство и внедрение новых технологий и рецептур.

8. Улучшать условия коллективного договора, предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска и другие льготы.

Изменения в финансах:

1. Снизить себестоимость продукции, на 15%

в том числе в 2015 г. на 7%

в 2016 г. на 8%

2. Уменьшить дебиторскую задолженность на 20% ежегодно. 3. Принять меры по сдаче в аренду свободных помещений.

4. Производить взаимозачёты ЖКХ и администрацией района на оказание им услуг взаимозачетом.

5. Повысить заработную плату, в 1,5 раза,

в том числе в 2015 г. в 1,2 раза

в 2016 г. в 1,3 раза.

Важнейшим этапом при выработке эффективной антикризисной стратегии ООО «Юпитер» является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает ООО «Юпитер». В результате анализа внешней и внутренней среды ООО «Юпитер» составляется матрица SWOT, в которой приводятся мероприятия для использования имеющихся возможностей и преодоления угроз.

Таблица 3.2

Матрица SWOT- анализа

W (отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия) *небольшая рентабельность и высокая себестоимость продукции, выпускаемой предприятием *значительный износ оборудования *недогрузка производственных мощностей и их некачественное техническое обслуживание *недостаточно эффективная работа службы маркетинга, слабое исследования рынка, недостаточно мобильный контроль за изменением внешней среды *нестабильное финансовое положение, довольно высокая финансовая зависимость от заемных средств, невысокие показатели ликвидности и оборачиваемости *неэффективное обновление персонала более молодыми работниками в виду невысокой зарплаты *сильная зависимость от поступления денег, *устаревшая организационная структура	T (это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ) *ожидание роста инфляции, повышения цен на сырье, комплектующие изделия, энергию. *угроза срыва поставок сырья и материалов и постоянный рост внутренних цен на них *непродуманная налоговая политика *возможность роста ставок по кредитам *отсутствие льгот по налогообложению *недобросовестная конкуренция и демпинговые цены со стороны зарубежных производителей *с увеличением роли денег в жизни людей может возникнуть угроза сокращения кадров предприятия ввиду низкой зарплаты
S (то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей преимущества) *высококвалифицированный персонал, имеющий значительный опыт и навыки работы, благодаря чему заказы выполняет качественно и в договорные сроки *наличие многочисленных и самых современных технологий и рецептур блюд *широкий ассортимент выпускаемой продукции *наличие имеет всех необходимых возможностей для качественного выполнения НИОКР по разработке новых блюд	О (нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию) *повышение доверия к отечественной продукции и производителям *постоянное развитие новых технологий, их использование их в производстве *развитие не денежных форм расчетов *лоббирование своих интересов в органах власти *возможность повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена предприятия *повышение рациональности управления

Проведенный SWOT-анализ позволяет выявить общие и частные проблемы, стоящие перед ООО «Юпитер» и требующие неотложного решения.

Ниже приведена матрица оценки данных факторов, представленных в матрице SWOT- анализа (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Матрица

Факторы	Важность (от 1 до 5)	Оценка состояния (от 1 до 5)	Результат
S (сила
Высокое качество продукции	5	5	25
Наличие производственной базы	5	4	25
Высококвалифицированный персонал	4	4	16
Широкий ассортимент	5	5	20
Сумма	86
W(слабость)
Неэффективная служба маркетинга	4	3	12
Высокая себестоимость	4	3	12
Нестабильное финансовое положение	5	3	15
Значительный износ оборудования	5	2	10
Сумма	49
О (возможности)
Большой рынок потенциальных потребителей	5	5	25
Возможность увеличения объёмов производства	5	4	20
Бюджетное финансирование	5	4	20
Развитие новых технологий	5	4	20
Сумма	85
Т (угрозы)
Недобросовестная конкуренция на рынке	5	5	25
Непродуманная налоговая политика	4	4	16
Угроза экономического и политического кризиса	4	4	16
Рост внутренних цен	4	4	16
Сумма	73

Сравнение сильных и слабых сторон показывает, что на сегодняшний момент ООО «Юпитер» имеет достаточно сильную позицию: S = 86 > W - 49. Потенциал возможностей большой и имеет более сильное влияние над угрозами: 0 = 85 > Т = 73.

На основе этого можно сказать, что ООО «Юпитер» необходимы:

1. Постановка ясных стратегических целей грамотным квалифицированным персоналом, целей, ориентированных на стабильность и надежность в обеспечении продукции при наличии четкой структурной схемы предприятия с защищенным внутренним рынком (на основе высокотехнологичного оборудования):

1.Ориентация на блок экономических вопросов наравне с техническими.

2.Повышение уровня подготовки менеджеров и персонала.

3.Реорганизация своей службы маркетинга.

4.Усиление внимания на расчеты за поставки, по налогам.

5.Привлечение молодых деятельных предприимчивых специалистов.

6.Поиск и привлечение инвестиций, с помощью которых можно сделать глубокий прорыв на внешний рынок.

Как уже было сказано ранее, для устранения кризисных тенденция ООО «Юпитер» на корпоративном уровне должно выбрать стратегию роста. Она дает возможность ответить на вопросы, в каком направлении будет развиваться ООО «Юпитер», чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Рост предприятия - это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: ограниченный рост, интегрированное развитие, диверсификация.

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты аналитических стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (торгово-производственная деятельность, организация сервисной деятельности). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (организация сервисной деятельности, торгово-производственная деятельность). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) организация сервисной деятельности с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.



Таблица 3.4

Сопоставление вариантов

Сумма текущих стоимостей денежных потоков	I вариант	II вариант	III вариант	IV вариант
	14 760 682	14 561 312	19 119 456	24 958 960
в т.ч. по годам
2016	-907 514	-5 057 604	815 940	818 518
2017	-2 211 197	-3 604 008	3 473 387	1 865 144
2018	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2019	5 973 529	8 758 416	4 950 522	8 277 038
2020	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111188 480	63955 486	104317 706
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129 276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	6 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости собственного капитала	79 137 519	109 620 216	68 192 021	114 393 019

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития ООО «Юпитер» позволяет сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

Таблица 3.5

Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)

Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам	I вариант	II вариант	III вариант	IV вариант
	10 528 342	10 328 972	16 939 830	22 779 334
2016	-2 811 193	-6 961 284	-199 355	-196 778
2017	-4 539 857	-5 932 668	2 309 056	700 814
2018	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2019	5 973 529	8 768 416	4 950 522	8 277 038
2020	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111 188 480	63 955 486	104 317 706
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129 276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	-16 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости собственного капитала	74 905 179	105 387 876	66 012 395	112 213 393

2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в стране организованной сети по доставке горячих блюд и обслуживания предприятий. В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

3. Предполагаемая динамика развития ООО «Юпитер» учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры ООО «Юпитер», ориентированной на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой деятельности;

- менеджер по экономической деятельности и др.

Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Юпитер» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

6. Создание эффективного производства в целом требует постоянного повышения квалификации управленческого персонала.

Таким образом, предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Юпитер», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше аналитическую модель управления изменениями, а также мероприятия стратегического характера. Реализация на практике предлагаемых стратегий должна не только обеспечить устранение кризисной ситуации на ООО «Юпитер», но и в целом может позитивно повлиять на рост бизнеса.

Заключение

организация цикл жизненный предприятие

Отметим, что теория и практика маркетинга и стратегического менеджмента накопили достаточный опыт в вопросах жизненного цикла товара, бизнеса Шапиро В.Д. и др, Управление проектами _ Санкт-Петербург, ДваТри, 2013. .

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Рассматривая развитие организации, нельзя не обратить внимание на такие компоненты как социальная культура, организационная структура, стратегия организации и прочие не менее важные аспекты, которые изменяются на каждом этапе жизненного цикла организации.

Главный вывод, который можно сделать: организация - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная организация (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Список использованной литературы

Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 3-12.

Вагин С. Корпоративные организационные стратегии и вопросы реорганизации./ С. Вагин // Экономика и управление, 2013. - N 6. - С. 79-82.

Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2012. - 504 с.

Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М : Экономистъ, 2012. - 670 с.

Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - N 5. - С. 58-65.

Воловиков, Б.П. Применение системного подхода к формированию корпоративных стратегий / Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва // Практический маркетинг, 2012. - N 9. - С. 32-36.

Генске А.М. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений / М.А. Генске // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - N 6. - С. 73-79.

Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 528 с.

Глухов В.В. Менеджмент : учебник для экономических вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2012. - 603 с.

Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2014. - 864 с.

Клюкин П.Н. Балансовые методы и макромоделирование в прогнозировании, стратегическом и индикативном планировании // Прогнозирование, стратегическое и индикативное планирование / Под ред. Ю.В. Яковца. М.: Экономика, 2013.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва - Новосибирск : ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2012. - 288 с.

Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы рыночной экономики. Курс лекций для абитуриентов. - СПб. : ООО «Петропресса», 2011. - 143 с.

Моисеева Н.В. Стратегия финансового оздоровления предприятия; Н.В. Моисеева // Финансовый бизнес. - 2013. - N2. - С.30-35.

Национальная экономика. Под общ. ред. Шульги В.А. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2012.

Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М. : Высш. Шк., 2012. - 343 с.

Паули Н. Перспективная стратегия / Н. Паули // Управление компанией. - 2012. - N 5. - С. 6-9.

Тамбовец, В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие/ В. Л. Тамбовцев// Российский журнал менеджмента. 2013. - 540 с.

Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 576 с.

Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» (учебник). - М.: 2014

Экономика предприятия. Учебник / Под ред. О.И. Волкова.-М.: ИНФРА-М. 2010.



Приложение 1

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для компании «Юпитер»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение передовых технологий пр-ва	Оптимально короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании
Угрозы	Изменение условий кредитования	5	4	3	4	5	5	4	5	3	2
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	2	2	1	2	3	2	1	2	3	2
	Демпинг со стороны конкурентов	3	3	2	5	2	4	3	2	2	1
	Ужесточение требований налоговых органов	5	4	3	1	3	4	4	2	4	3
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании в Москве и МО	3	5	4	5	4	4	3	1	4	3
	Появление новых материалов и технологий	5	4	3	4	2	1	4	2	3	4
	Повышение производительности труда	5	4	3	1	2	3	1	2	3	1
	Изменение характеристик основных потребителей	5	4	3	1	3	5	3	1	5	4
	Увеличение конкуренции на рынке за счет кризиса	4	3	4	2	5	4	4	2	4	3
	Возможности смены поставщиков	4	3	1	2	3	4	1	2	4	3



Приложение 2

Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение новых технологий пр-ва	Оптимально Короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо Организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании в целом
Угрозы	Изменение условий кредитования	Разработка стратегии развития	Разработка стратегии развития	Поиск более выгодных поставщиков
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	Разработка маркетинговой программы
	Демпинг со стороны конкурентов
	Ужесточение требований налоговых органов	Разработка стратегии развития
		Обучение современным технологиям	Обучение современным технологиям	Анализ рынка
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании	Увеличение доли на рынке сбыта	Эффективная управленческая работа
	Появление новых материалов и технологий	Расширение ассортимента, маркетинг	Повышение качества металлоконструкций	Анализ рынка
	Повышение производительности труда	Повышение авторитета на рынке	Анализ рынка
	Изменение характеристики основных потребителей	Повышение качества металлоконструкций за счет передовых технологий	Разработка стратегии развития
	Увеличение конкуренции на рынке труда за счет кризиса
	Возможности смены поставщиков	Расширение ассортимента металлопроката	Авторитет на рынке	Повышение авторитета на рынке, расширение ассортимента

Размещено на Allbest.ru

...