Выбор стратегии управления персоналом организации

Введение

Глава 1. Стратегия управления персоналом в системе планирования производством

1.1 Планирование на предприятии в области управления персоналом

1.2 Эволюция стратегии управления персоналом

Глава 2. Стратегическое управление персоналом на производстве

2.1 Развитие стратегии управления персоналом на современном этапе

2.2 Основы построения стратегии управления персоналом в западных странах

Заключение

Список использованной литературы

Введение

1.1 Планирование на предприятии в области управления персоналом

Сущность кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в необходимом количестве и в нужное время в соответствии с их способностями и склонностями и требовании производства. С точки зрения производительности и мотивации рабочие места должны позволить работающим в наиболее полной мере развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.

Для предприятия очень важно располагать в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который является необходимым для достижения его целей или решения производственных задач. Также планирование в области управления персоналом должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь работников привлекают те рабочие места, где гарантирован высокий и постоянный заработок и созданы условия для развития их способностей Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - С.54.

Кадровое планирование обязано дать ответы на такие вопросы как:

Сколько работников, какой квалификации, где и когда будут необходимы?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями производства?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом можно сократить излишний и привлечь необходимый персонал без нанесения социального ущерба?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия ?

Планирование в области управления персоналом служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если в прежние времена считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников). Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - С. 56.

Ошибочное кадровое планирование на предприятии приводит к социальным издержкам для всего общества. Эти издержки находят выражение в безработице, в росте количества инвалидов, в росте профзаболеваний и так далее.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом (Рис.1) .

Для того чтобы разработать оперативный план работы с персоналом необходимо собрать, с помощью специальных анкет, следующую информацию:

данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, возраст, место жительства, время поступления на работу и так далее);

данные о структуре персонала (квалификационная, национальная, половозрастная структура, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, удельный вес инвалидов и так далее);

потери времени в результате простоев, по болезни;

текучесть кадров;

данные о продолжительности рабочего дня (работающие в одну, несколько или ночную смену, полностью или частично занятые, продолжительность отпусков);

зарплата служащих и рабочих (надбавки, структура зарплаты, дополнительная заработная плата, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии.

Рис. 1 Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии

данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должна показывать совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования и отвечать следующим требованиям:

простоты (информация должна содержать такое количество данных и только в таком объеме, какой необходим в данном конкретном случае);

однозначности (сведения должны быть ясными, в их толковании нужно следить за синтаксической, семантической и логической однозначностью материала);

актуальности (сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными);

сопоставимости ( сведения должны приводится в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его);

наглядности (сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием, для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала);

преемственности (сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления) .

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. - М. : ФОРУМ, 2012. - С 145. : ил.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Рис.2 Схема планирования потребности в персонале.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах? ”

Внутризаводское привлечение.

Преимущества:

*Предоставление шансов для роста;

*Знание претендентом данного предприятия;

* Незначительные затраты на привлечение;

*Поддержание уровня оплаты на данном предприятии;

*Освобождение должностей для молодых кадров;

*Сокращение текучести;

* Возможность более быстрого заполнения вакансий;

*Управляемость за счет кадрового планирования;

*Прозрачность кадровой политики;

*Целенаправленное повышение квалификации;

* Знание работника, наличие представления о его умениях.

Недостатки:

*При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

*Сокращение возможностей для выбора;

*Возможное появление напряженности или соперничества;

*Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником);

*Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника;

* Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов;

*Назначение на должность “ради сохранения мира”. Нежелание сказать “нет” сотруднику, который работал длительное время .

Привлечение персонала вне рамок предприятия.

Преимущества:

* Новые импульсы для предприятия;

*Более широкие возможности выбора;

*Человеку со стороны легче добиться признания;

* Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале.

Недостатки:

*Блокирование возможностей служебного роста;

*Более высокие затраты на привлечение персонала;

*Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением;

*Высокая степень риска испытательного срока;

* Отсутствие знаний о производстве;

* Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести.

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная вырабатываемость работника в новых социально-экономических и профессиональных условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений); Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. - М. : ФОРУМ, 2012. - С 243. : ил

Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. С другой стороны, необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые нуждаются в особой заботе со стороны администрации предприятий . Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. - М. : ФОРУМ, 2012. - С 145. : ил

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей .

Рис.3 Направления высвобождения.

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Таблица 1. Характеристика типов стратегии в зависимости от уровня планирования.

1.2 Эволюция стратегии управления персоналом

2.1 Развитие стратегии управления персоналом на современном этапе

Элементами стратегии управления персоналом являются:

* цель деятельности организации;

* система планирования организации;

* отношения высших управленческих кадров;

* организационная система служит управлению персоналом;

* критерии эффективности системы управления персоналом;

* ограничения на функциональные системы (финансовые, материальные, возрастные, временные, социальные);

* доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

* образование управляющих (всех уровней управления)

* взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом является:

Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

Оценка квалификации;

Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибыли, продажи акций и так далее;

кадровый управление персонал адаптация

Рис.5 Модель стратегического управления по Голферу.

Основными составляющими модели являются:

* Вклад работников, то есть ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;

* Структура занятости служащих, то есть распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

* Компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

* Прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности) фирме. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.45

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом.

Понятие “стратегическое управление человеческими ресурсами” превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рисунке.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Рис.6 Этапы стратегического управления персоналом

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она отстаивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.76

Для реализации названной стратегии организации требуется персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. См Кибанов, А. Я. Дуракова. - М: указ соч... : ИНФРА-М, 2011. - С.77

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится, преимущественно, но индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течении всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами .

В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.78

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных сотрудников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. См Кибанов, А. Я. Дуракова. - М: указ соч... : ИНФРА-М, 2011. - С.78

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всём. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.79

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил: отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положении на рынке, качества продукции. Персонал фирмы крайне негативно относится к идеи внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутренние перемещения).

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами. Никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности .

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.88

Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро организовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причём их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве “высоких технологий”, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большой долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.108

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму “Филипс”. Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии, филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один характерный пример - авиационная фирма “ДАСО”. Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: научные исследования, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.112

Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причём существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Управление персоналом в таких структурных образованиях предполагает набор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений - малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в сеть МП.

Ещё один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, - это создание “сервисных предприятий”, ориентирующихся на понятие “полезности” для своих потребителей - клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 году ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

* максимальное удовлетворение запросов клиентов;

* основное богатство фирмы - её персонал;

* на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества;

* у всех сотрудников - чувство гордости за своё предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о чёткой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

Рис.7. Взаимосвязь понятий “стратегия - персонал”.

В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы:

Персонал Цели

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает 3-х лет.

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.

Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом:

Перспективные цели Стратегия работы с персоналом