Выбор стратегии управления персоналом организации

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административного аппарата;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.134

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.135

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.136

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «№55ап» "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.136

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение .

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.137

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - С.138

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (Табл.7).

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Таблица 7. Зарубежные модели управления персоналом

Заключение

Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика - собственно правила.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

*Стратегию предпринимательства;

*Динамического роста;

*Прибыли (рациональности);

*Ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)

* Резкого изменения курса.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

* цель деятельности организации;

* система планирования организации;

* отношения высших управленческих кадров;

* организационная система служит управлению персоналом;

* критерии эффективности системы управления персоналом;

* ограничения на функциональные системы (финансовые, материальные, возрастные, временные, социальные);

* доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

* образование управляющих (всех уровней управления)

* взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом является:

Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

Оценка квалификации;

Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибыли, продажи акций и так далее;

Развитие персонала.

Стратегия предпринимательства обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе - всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задаче. Сделал - получи, нет - нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия динамического развития представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли - стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия ликвидации подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро организовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Выбор вида стратегии - завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов. Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса “стратегия - структура” не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и так далее. В связи с изменением подхода к понятию “стратегия” появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

Руководители функциональных производственных подразделений, служб, отделов должны иметь стандартные (набор вопросов, практических приемов) проверочные тесты. Надо иметь в виду, что оценка профессионалами заказывающих подразделений реального уровня знаний, умений, навыков кандидата, являются определяющей во всей процедуре приема новых работников.

Несомненно, следует активно работать по получению рекомендаций по кандидату на прием на работу. Наука нам рекомендует наличие для объективной оценки не менее 2-х рекомендаций - от коллег, от руководителей. Главное - не увлечься обилием таких рекомендаций и попытками проверить "благонадежность" самих рекомендующих.

Обязательным условием качественного вхождения новичка в организацию является процесс начального обучения новых сотрудников. Важно не на ходу, а обстоятельно, спокойно и деловито разобраться в новых инструкциях, структуре организации, правах и обязанностях сотрудника.

- если вести разговор о содержании рабочего места, то предложения следующие:

1. Каждое рабочее место должно обеспечиваться необходимой служебной, профессиональной, социальной информацией в тех размерах, которые предусмотрены должностной инструкцией данного специалиста. Крайне желательно, чтобы этот уровень определялся не тогда, когда работник приступил к исполнению своих служебных обязанностей, а до его прихода в данное предприятие.

2. Необходимо определять число возможных коммуникаций (как внешних - клиенты, различные инстанции, партнеры, поставщики и пр., так и внутренних - коллеги, руководство) и приводить их к оптимальному размеру с учетом возможностей и назначения специалиста, его опыта, знаний, умений.

3. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, т.е. инструкции, описывающие деятельность сотрудника, должны быть не закрытыми, а открытыми, имеющими продолжение за пределами данного рабочего места и учитывающие возможность карьерного роста сотрудника.

Наконец, важное, предложение по эффективности проектирования рабочего места сотрудника. Заключается в том, что нужна предыстория рабочего места (если это место действующее). Дело в том, что зачастую при уходе сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данного предприятия, значительно хуже если это увольнение за пределы предприятия) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места - контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о достижениях, недостатках, о проблемах. Нужны отчеты каждого сотрудника за его рабочий год с описанием состоящих событий, их результатов, имеющих место быть контактов, предложений, замечаний. Важно понимать реальную "стоимость" (если можно так выразится, имея в виду экономическую стоимость места + стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как само рабочее место, так и вес сотрудника, его занимавшего (усилил он потенциальные возможности данного участка, или, наоборот, из-за своих низких профессиональных качеств значительно снизил эффект места).

Если речь идёт о системе материального поощрения, необходимо разработать технологию получения всех видов премий, а так же других выплат с учетом особенностей работы каждого подразделения завода. Причем важно определить место в такой работе каждого подразделения, имеющего отношение к поощрению сотрудников - планово-экономического отдела, бухгалтерии. Инициатива разработки всех технологических документов должна принадлежать, на мой взгляд, кадровой службе. Далее должен выступать механизм координации всех названных подразделений.

Необходимо так же отработать систему морального поощрения сотрудников, например, введение такого поощрения - высшие знаки отличия (золотой, серебряный, бронзовый) данного завода. Простор для творчества кадровой службы очень велик. Каждая из наград должна иметь свой статус и порядок награждения.

Целесообразно использовать следующую последовательность шагов аттестации:

1.Подготовка и рассмотрение председателем документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведений руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.

2. Подготовка руководителя подразделения, определение данным распоряжением сроков аттестации, её порядка и подведение итогов.

3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).

4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).

5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

6. Личное собеседование (руководитель - подчиненный, аттестационная комиссия - аттестуемый).

7. Подведение итогов аттестации - решение комиссии, председателя. Фиксирование в кадровой службе итогов аттестации кадровой службой предприятия. Доведение их до сведения сотрудников.

8. Корректировка документов по аттестации сотрудников. В целях эффективности аттестации необходимо повысить координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно относится к разработке и исполнению всех аттестационных процедур, особенно в области определения профессиональной квалификации. Обязательный набор таких тестов и испытательных программ по каждой профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на предприятии.

Руководители многих успешных фирм уделяют пристальное внимание созданию систем подготовки, учебных центров.

Конечно, учебным центром не исчерпываются формы подготовки специалистов. Следует всячески поддерживать стремление сотрудников обучаться в вузах, тех училищах, готовить диссертации. Реальная помощь здесь экономическая, выделение льготных кредитов на обучение. Важен также и моральный фактор - внимание и помощь руководителей своим сотрудникам - студентам, понимание их проблем, создание нормальных графиков работы, отпуск на сессии.

Лучший вариант, когда все вопросы подготовки и переподготовки сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет учебный центр предприятия совместно с кадровой службой.

Список использованной литературы

1. Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 155 с.

2. Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. - М. : ФОРУМ, 2012. - 416 с. : ил.

3. Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учеб. пособие / под ред. Н. И. Шаталовой. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 221 с. - (Высшее образование).

4. Папонова, Н. Е. Обучение персонала компании : практ. пособие / Н. Е. Папонова. - М. : Финпресс, 2011. - 176 с.

5. Новаковская, О. А. Управление персоналом в кризисной организации : монография / О. А. Новаковская. - Улан-Удэ : Изд-во ВСГТУ, 2011. -- 168 с.

6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 301 с. - (Высшее образование).

Размещено на Allbest.ru