Размещено на http://www.allbest.ru/

Федерація профспілок України

Інститут туризму

Курсова робота

по предмету: Менеджмент

на тему: Використання мотивації у практичному менеджменті

Виконала:

Карпова Таісія

Київ-1999

План

• Введення
• 1. Мотивація як функція управління
• 1.1 Мотиви подорожей
• 1.2 Мотивація трудових відношень
• 1.3 Сучасні теорії мотивації.
• 1.4 Стратегія управління людськими ресурсами фірми
• 2. Засоби мотивації
• 2.1 Причини пасивності робітника
• 2.2 Мотивуючі фактори, принципи впливу на мотивацію людей
• 2.3 Методи поліпшення параметрів роботи
• 2.4 Економічна мотивація
• 3. Досвід кадрової політики IBM
• 3.1 Роль відділу кадрів
• 3.2 Принцип поваги до особистості
• 3.3 Принцип довічної зайнятості
• 3.4 Принцип єдиного статусу
• 3.5 Канали зв'язку
• Висновок
• Список літератури

Введення

Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема удосконалювання керування персоналом фірми. Задачею цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок усебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.

Управління персоналом включає в себе багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємовідносини в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення засобів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація робітників.

Дана робота охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних із перерахованими вище складового персонального менеджменту і, головним чином, із мотивацією підлеглих. Робота являє собою спробу синтезу декількох популярних теорій раціональної мотивації. Так само в роботі міститься аналіз причин низкою ефективності праці, відбита концепція вибору того або іншого методу стимулювання діяльності людини.

1. Мотивація як функція управління

При розгляді даного питання менеджмент орієнтується на два аспекти цієї проблеми: мотивацію (мотиви) подорожей і мотивацію трудових відношень.

1.1 Мотиви подорожей

Ціль поїздки (мотив, що спонукає людини подорожувати) - це причина, при відсутності котрої дана поїздка не відбулася б. Інформація про ціль подорожі потрібна, насамперед, для того, щоб правильно розділити туристські ринки на сегменти і визначити цільові ринки, призначені в основу розробки моделі управління туристськими потоками і маршрутами.

Варто мати на увазі, що група, що подорожує, тобто група людей, що спільно чинять поїздку, має, як правило, тільки одну основну ціль відвідування. Водночас у кожного члена групи може бути і своя, відмінна від групової, мотивація подорожі. У зв'язку з цим для менеджменту дуже важливо одержати відповідь на питання про те, яким способом можуть бути систематизовані причини (мотиви) подорожей. Для відповіді на це питання розглянемо такий приклад:

Пані Ш. працює архітектором. Вона одержала запрошення взяти участь у конференції в Барселоні (із 1 по 8 березня). Пані Ш. приймає рішення відправлятися в поїздку в Іспанії по різних причинах: з одного боку, її зацікавив порядок денний конференції; з іншого боку - вона сподівається, що на початку березня в Барселоні вже тепло, і вона зможе насолоджуватися сонцем. Крім того, у вільне між засіданнями час можна буде познайомитися з містом і відвідати музеї.

Чи можна сказати однозначно, який мотив спонукав пані Ш прийняти запрошення і відправлятися в поїздку? Приклад не розкриває цього.

Як у даному випадку, так частіше усього і у всіх інших єдиний мотив виділити не можна. Ситуація ускладнюється тим, що причини, що супроводжують подорожі, лежать частіше усього в підсвідомості, а на перший план висувається відразу декілька причин. Саме тому прийнято говорити про мотивацію подорожі. У зв'язку з цим доцільно виділити п'ять основних груп мотивацій подорожей.

Фізична мотивація. Фізична мотивація підрозділяється на відпочинок, лікування і спорт. Якщо основною причиною подорожі є відновлення фізичної сили, то на першому місці стоїть відпочинок. Якщо повинне бути відновлене здоров'я, вирішуючим чинником буде оздоровлення, лікування. Якщо під час відпустки в першу чергу шукають розвантаження і рух для тіла, то в такому випадку найважливішою фізичною мотивацією є спорт.

Психологічна мотивація. Головна психологічна мотивація подорожі - бажання піти від повсякденної рутини і побачити що-небудь нове, необхідність зміни обстановки і розслаблення. До психологічної мотивації відноситься також і зміна вражень.

Обидві ці мотиваційні групи - фізична і психологічна - представляють особливий інтерес, як для сучасного туризму, так і для ефективного менеджменту.

Міжособиста мотивація. По значимості слідом за фізичною і психологічною мотиваціями слідує міжособиста мотивація. Багато людей шукають під час подорожі необхідні їм соціальні контакти. Вони прагнуть завести відношення з іншими що подорожують або познайомитися з місцевими жителями. Велике значення в цій групі мотивацій займають відвідування друзів, знайомих, родичів.

Культурна мотивація. Знайомство з іншими країнами, із їхніми звичаями, традиціями і мовами стоїть в даній групі на першому місці. Далі слідують інтерес до мистецтва, відвідування спортивних заходів, а також релігійні причини.

Мотивація престижу і статусу. Для групи туристів із такою мотивацією характерно те, що вони чинять подорожі з метою розвитку своєї особистості. Крім того, основна ціль мандрівників цієї групи - домогтися загального визнання й утримати його. Розвиток особистості частіше усього пов'язано з фаховим підготуванням, а також із підвищенням кваліфікації або перепідготовкою.

Якщо ви подумаєте про свою відпустку, то, можливо, зможете встановити, що на ухвалення рішення з приводу визначеної подорожі вплинуло декілька мотивацій. Часто відбувається так, що мотивації подорожей не виключають один одного, а, навпаки, доповнюють, навіть якщо вони належать до різноманітних груп. Мотиви подорожей можуть бути навіть суперечливими.

Приклад. У відпустці прагнуть одержати спокій і відпочинок, але одночасно розмаїтість і спілкування.

1.2 Мотивація трудових відношень

У цьому змісті мотивація розглядається нами як сукупність стимулів, що спонукають робітників до активної трудової діяльності, тобто після проведення організаційних заходів менеджер повинний забезпечити успішне виконання роботи. У цих цілях використовуються:

а) стимулювання, тобто спонукування робітників до активної діяльності за допомогою зовнішніх чинників (матеріального і морального стимулювання);

б) власне мотивування, тобто створення у робітників внутрішнього спонукування до праці. Головними тут є зацікавленість у праці, потреба в трудовій активності і задоволеність від її.

Це свідчить про те, що поведінка людини завжди мотивована. Він може трудитися ретельно, із наснагою й ентузіазмом, а може й ухилятися від роботи. Поведінка особистості може мати і будь-які інші прояви. Завжди варто шукати мотив поведінки людини.

Мотивація - це процес спонукування себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації.

Традиційний підхід до мотивації грунтується на вірі в те, що співробітники - це усього лише ресурси, активи, що повинні ефективно працювати. Але після промислової революції наше товариство ставало усе більш складним. Технічний прогрес радикально змінив відношення людей до праці і повсякденного їхнього існування. У результаті менеджер щодня зштовхується з тим, як мотивувати діяльність співробітників, тобто як направити їхню енергію на виконання визначеної роботи.

Особисте задоволення від добре виконаної роботи і гордість за плоди своєї праці прищепили робітникам почуття цілі. Це не менше важливо, чим гроші (із погляду мотивації праці). Менеджерів завжди цікавило, у яких умовах людина мотивована до роботи з чужого завдання. Цей інтерес зростав у міру розширення особистих свобод підпорядкованого і його перетворення в часткового сопідприємника. Чим свободніше стає людина, тим важливіше для нього усвідомлення того, що їм рухає, і що змушує приносити більше користі. Людина, що одержала в процесі навчання, підвищення кваліфікації і накопичення виробничого досвіду знання і навички, хоче застосувати своє уміння в праці. І чим більше йому це вдасться, тим більша ступінь його задоволеності, а відповідно і ступінь виразності мотивів. У такому випадку співробітник вважає цілі організації своїми цілями. Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно: так уже він улаштований. Там, де управління й організація праці надають співробітникам таку можливість, їхня праця буде високоефективна, а мотиви до праці - високими. Отже, мотивувати співробітників - це, виходить, торкнутися їхніх важливих інтересів, дати їм шанс реалізувати себе в процесі трудової діяльності.

1.3 Сучасні теорії мотивації

Різноманітні теорії психологічного й організаційно-економічного напрямку у вивченні мотивації можна розділити на дві групи:

змістовні теорії мотивації, що засновуються на ідентифікації внутрішніх спонукувань особистості (потреб), що змушують людей діяти так, а не інакше (теорії А.Маслоу, Ф.Герцберга й ін.);

процесуальні теорії мотивації - це більш сучасні теорії, що базуються в першу чергу на визначенні того, як поводяться люди з урахуванням виховання і пізнання (теорія чекання, теорія справедливості і модель мотивації Портеру - Лоулера).

Названі теорії хоча і розходяться по ряді питань, але не є взаємовиключними. Оскільки структура потреб людини визначається його місцем в організації або раніше придбаним досвідом, можна сказати, що для мотивації немає якогось одного кращого засобу (теорії). Те, що виявляється кращим для мотивації одних людей, виявляється цілком негожим для інших.

Змістовні теорії мотивації, або ієрархія потреб по Маслоу. Маслоу з усієї розмаїтості потреб виділяє п'ять:

фізіологічні потреби;

потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;

соціальні потреби (приналежність до колективу, підтримка в колективі і т.д.);

потреба в повазі;

потреба самовираження.

По теорії Маслоу, усі потреби можна розташувати у виді суворої ієрархічної структури. Цим він хотів показати, що потреби нижнього рівня потребують задоволення і, отже, впливають на поводження людини швидше, чим на мотивації почнуть виявлятися потреби більш високого рівня.

Виходить, якщо ви керівник, то вам потрібно вирішити, які активні потреби рухають людьми. Оскільки згодом ці потреби змінюються, не можна розраховувати на те, що мотивація, що подіяла один раз, буде ефективно «працювати» увесь час. мотивація менеджмент вплив управління

Проте теорія Маслоу має свої хиби. Певне, чіткої ідеї східчастої ієрархічної структури потреб не існує. Не одержала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення якоїсь однієї потреби не призводить у якості фактора мотивації діяльності людини до автоматичного залучення потреб такого рівня.

У теорії Маслоу не враховані й індивідуальні відмінності людей, а адже керівник повинний знати, чому віддає перевагу той або інший співробітник у системі винагород: різні люди люблять різні речі.

Теорія потреб Мак Клелланда. Представники цієї теорії основну увагу приділяють потребам вищого рівня, що виділяють три типи - влада, успіх і причетність:

потреба влади - бажання впливати на інших людей. Воно не обов'язково є присутнім у кар'єристів, що рвуться до влади. Це, швидше за все, виявляється в енергійних робітників, що прагнуть відстоювати свої

позиції; потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху конкретної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного

завершення; потреба в причетності схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків і т.п.

Двухфакторна теорія Герцберга. В другій половині 50-х років Фредерік Герцберг розробив модель мотивації, засновану на потребах. Він виділив дві категорії факторів:

гігієни - це політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособисті відношення і ступінь безпосереднього контролю за роботою;

мотивації - це успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності і можливість творчого і ділового росту.

Теорія мотивації Герцберга має багато загального з теорією Маслоу. Його мотивації порівнянні з потребами вищого рівня по Маслоу.

Процесуальні теорії мотивації. У рамках процесуальних теорій аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення конкретних цілей і як він вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними, але і соціальними мотивами. Існують три основні процесуальні теорії мотивації: теорія чекань, теорія справедливості і модель Портеру - Лоулера.

У ідеалі основна думка теорії чекань створюється в надії людини на те, що обраний їм тип поведінки призведе до задоволення бажаного. Чекання - оцінка особистістю можливості визначеної події. Теорія чекання підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрат праці - результатів; результатів - винагороди; винагороди - валентності (задоволеності винагородою).

Люди по-різному розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Послідовники теорії справедливості підтверджують, що люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених ними зусиль: вони порівнюють свій заробіток із винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо це порівняння вказує на кривду в розподілі винагороди за працю, то в людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати даного робітника, зняти його напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень зусиль або розмір одержуваної їм винагороди. Таким чином, ті співробітники, що вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менше інтенсивно або прагнуть підвищити свою винагороду. Ті ж співробітники, що вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на старому рівні або збільшувати її.

Основний висновок теорії справедливості в практику управління полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність своєї праці. Менеджеру, проте, варто мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер: усе залежить від почуття особистого «я».

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекання і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портеру - Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від прикладених їм зусиль, спроможностей і характерних рис, а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці . Рівень зусиль, що затрачуються, у свою чергу залежить від цінності винагороди, а також від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливої винагороди. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити як внутрішні, так і зовнішні. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Висновок складається в тому, що результативна праця доставляє задоволення. Вчені вважають, що почуття добре виконаної роботи викликає задоволення собою і, очевидно, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку: висока результативність є причиною Повного задоволення, а не слідством його.

У зв'язку з тим, що існують різноманітні шляхи мотивації, менеджер повинний:

по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на відношення робітників до справи: вони легше і менше болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб робітник був цілком мотивований і працював із повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про чекання своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову доступність для всіх робітників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.

1.4 Стратегія управління людськими ресурсами фірми

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати такі параметри, що визначають дії виконавця: - завдання, що одержує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час одержання завдання;

- очікуваний час виконання задачі;

- засоби, наявні для виконання задачі;

- колектив, у якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані підлеглим;

- переконання підпорядкованого в можливості вирішення задачі;

- переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

- рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних із роботою.

Всі ці фактори залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на робітника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор приходив до висновку, що на основі цих факторів, можливо, застосувати два різноманітних підходи до управління, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, урахування відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різноманітних стилів управління.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Зсилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по управлінню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до управління було пов'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це призвело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем. Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в управлінні, відповідно, у японській і американській економіках. Оучі відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському фактору. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи різнонаправлені.

Проте можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю управління.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої, насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Проте деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”, у тому числі корпорація IBM, досвіду якої присвячена окрема глава.

	США	Японія
“Людський капітал”	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Значні вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці - зовнішні фактори Короткострокове наймання Спеціалізовані сходи просування	На першому місці - внутрішні фактори Довгострокове наймання Неспеціалізов. сходи просування
“Відданість організації”	Прямі контракти по найманню Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаємі контракти по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація

2. Засоби мотивації

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підпорядковані прагнути працювати добре або ж просто відбувати часи.

Ціль даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивності підлеглих, а також огляд декількох, відносно ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку робітників.

2.1 Причини пасивності робітника

Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносили до своїх обов'язків. Проте в силу ряду факторів, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у робітника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це, як правило, буває викликано такими причинами: - надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

- відсутність психологічної й організаційної підтримки;

- упущення необхідної інформації;

- надмірна сухість і недолік уваги керівника до питань підпорядкованого;

- відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання робітником результатів своєї праці;

- неефективне рішення керівником службових проблем робітника;

- некоректність оцінки робітника керівником;

Ці фактори викликають у рядового робітника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як процес, що складається із шести стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Тут помічаються симптоми стресового стана, що починає відчувати новий робітник. Вони є слідством розгубленості. Робітник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, із начальником, із роботою.

Нервові зусилля робітника поки не виявляють на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення робітника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження робітника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму фоні бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії робітник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття робітника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення робітником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають визиваюче зневажати роботою, а то і виміщають дурний настрій на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших .

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий робітник може зіграти в групі роль каталізатора, призвести до вибуху назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

2.2 Мотивуючі фактори, принципи впливу на мотивацію людей

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює робітника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним робітником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що отут існує і моральний фактор. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглого робота?

Відповідаючи на це питання, не варто прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче факторами в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

-мати цілісність, тобто призводити до визначеного результату

-оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаної;

-давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант;

- групова автономія;

-забезпечувати зворотний зв'язок із робітником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;

- приносити справедливе з погляду робітника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом піднімання потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема.

Послідовно розглянемо кожний із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони значать і як впливають на “психологічний стан, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота потребує різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різноманітних навиків і талантів персоналу.

Якщо робітник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, те вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, яка не використовує цінних навиків робітника не викликає і потреби в майбутньому навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різномаїття. Він індивідуальний для кожного робітника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хиткий і переривистий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, затягуючи гайки гальмових устроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не буде почуття “власності” на роботу.

При відсутності(за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів.

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання робітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб робітник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому робітник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, чим якби йому хтось інший зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Проте, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли робітники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має такі параметри, то вона не буде внутрішньо мотивувати. Добра якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним факторам внутрішньо мотивує робітників, забезпечує високу якість виконаного завдання, дає задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в випускаємо продукцію або послуги, що надаються, дають робітникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

2.3 Методи поліпшення параметрів роботи

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі засоби поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) втягнених у проект службовців.

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б призвести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередній главі.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати засіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Проте не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє робітникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Робітникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, робітники відчувають більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку робітників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “змісту” роботи краще дану операцію автоматизувати. Проте навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі вкладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Робітник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо робітник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Робітник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу . Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати якесь ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, виявляє позитивний вплив на мотивацію робітників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у якесь момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше можливість того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і відчувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що явно не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто робітники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може призвести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і якесь устаткуванням користуватися робітникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного робітника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору робітники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим фактором у усіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на її не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає робітникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, отже одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також виявляє істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи робітникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.

Посилення зворотного зв'язку.

Зворотний зв'язок буває внутрішній - тобто йдучи від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали.

Внутрішній зворотній зв'язок є більш надійний, тому що діє безпосередньо на робітника під час виконання завдання. Вірний засіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.

Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрах. Проте, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник недієздатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і робітник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивий, точний, докладний, здійснювався негайно.

Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує робітника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Він(вона) може бути ще вище, якщо робітник з'ясує ці питання самий.

2.4 Економічна мотивація

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”.

Проте, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку.

Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.

Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

-Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

- Додаткові зусилля робітників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників.

Приведений список не є вичерпним(такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Проте, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього очевидно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

У приведеній нижче таблиці показані можливі засоби економічного стимулювання різноманітних груп персоналу

Персонал	Винагороди
Торгова група	Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік Групова система пайової участі в прибутку Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники	Групова відрядна система оплати праці Премії за дострокове завершення роботи Премії за понаднормову роботу Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар	Винагорода за понаднормову роботу Загальна схема пайової участі в прибутку Підвищення до керуючим офісом
Керуючим виробництвом	Винагорода за понаднормову роботу Частина групової виробничої премії Загальна схема пайової участі в прибутку Пропозиція про пайову участь у бізнесі

 3. Досвід кадрової політики IBM

Досвід управління кадрами корпорації IBM заслуговує окремого розгляду оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на “Теорії Z”.

Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу й оцінки результатів роботи кожного співробітника.

3.1 Роль відділу кадрів

Відділ кадрів займає у верхній управлінській ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, що для компанії священні і завдякі яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.

Три основних принципи - поваги до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус робітників.

Первинним елементом управлінської структури IBM є відношення між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід(САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно сповіщається про ту оцінку, що одержала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі і задачі на такий рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система розуміє письмову згоду робітника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата робітника в ході роки. Статус кожного робітника визначається абстрактним “рівнем», розмір якого щиро з займаною посадою не пов'язана і формально не підлягаючому оголошенню.

Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб робітники реалізували свій потенціал.

Невід'ємними правами робітників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.

Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль захисних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на обертання до вищестоящого керівництва.

Найбільше потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування суспільної думки, що проводяться разом у два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій по усуненню виявлених недоліків і узгодить його зі своїми підпорядкованими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бути запозичена іншими компаніями.

3.2 Принцип поваги до особистості

Для багатьох компаній повага до особистості - лише помітне гасло, але для IBM - основа її успіхів.

Під “повагою до особистості” розуміється насамперед максимальний розвиток ініціативи, талантів, фахових навиків, творчих спроможностей і уміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого росту, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав і гідностей, гарантія особистої захищеності.

Це не просто умови гарної роботи, ця можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки котрим IBM удасться досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.

Відповідно до “Теорії-Z”. подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їхньої пропаганди і доведення до кожного робітника, необхідність зробити їхнім надбанням суспільної свідомості.

Головна роль у проведенні кадрової політики приділяється керівникам. Це роз'яснює їхню високу частку в загальній чисельності зайнятих.

Система атестацій і співбесід.

САС-ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна ціль САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясовування потреби в підвищенні утворення.

Діяльність кожного співробітника оцінюється по п'ятибальній шкалі. Вища оцінка - “1”. Отримавший “одиницю” повинний бути негайно підвищений. Більшість робітників потрапляє в групу з оцінками “2” і “3”.

Для отримавших “5”, тобто “незадовільно” керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У випадку повторення цього результату робітник може бути звільнений.

Результатом САС є підпис робітника на документі, у якому містять цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата робітника в майбутньому року безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триває нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.

САС - процес, що гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинний дістати згоду на її свого керівника і самого підпорядкованого. Тому він повинний бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.

Завдяки САС робітник точно знає, чого він коштуєшся. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його одержує.

Система “рівнів”.

Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з робітником, так і з посадою, що їм займається.

Рівень представляє у виді двохзначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи(5-відділ збуту,6-вище керівництво,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус робітника, незалежно від виду виконуваної їм роботи. Вона характеризує робітника від “рядового виконавця”(1-3) до “керівника”(7-9). Проте робітник може досягти “фахового рівня”(наприклад 8), але при цьому не стати керівником.

Система рівнів забезпечує гнучкість робочої силила значить зберігає спроможність IBM до зміни і відновлення. Завдяки цій системі в робітників з'явилася можливість порівнювати різноманітні види діяльності, у результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень співробітник може бути упевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.

Система рівнів веде до рівноправності керівників і підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший рівень, чим його начальник, а значить і більшу “вагу” для компанії. Це сприяє виняткової мобільності структури IBM. З іншої сторони тут часто невигідно вести боротьбу за владу, що в інших компаніях віднімає багато сил, а отже позначається на продуктивності.

Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи рівнів. Але розмір грошової винагороди, одержуваного робітником залежить також від його оцінки по САС і розміру старої зарплати.

Стимули

Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає робітника до праці - це САС. Водночас IBM застосовує інші, у тому числі матеріальні форми стимулювання але лише в якості непрямих важелів. Це означає що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у виді прискореного виконання нормативів.

Тобто усе побудовано так, щоб робітник самий завжди прагнув досягти поставленого йому цілей, причому скоріше для самоствердження, чим для одержання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленості.

3.3 Принцип довічної зайнятості

...