Довічну зайнятість варто розуміти як зобов'язання IBM забезпечувати всіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, що працюють добре. Цей принцип - усього лише намір і юридична чинність не має, проте в IBM дійсно намагаються всіляко підтримувати зайнятість робітників. І робітники вірять, що в них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість робітників у сполученні з гнучкістю робочої сили.

Підтримка довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції який окупаються в період економічних злетів, коли віддані робітники готові виконувати додаткову роботу.

Відповідно до “Теорії-Z” гарантія зайнятості служить тієї основою, на якій будується віра робітника у свою компанію, що у свою чергу явилася, на думку багатьох, рушійною силою “японського дива” і порівнянних із ним успіхів IBM.

Можливості кар'єри.

Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, що не обов'язково пов'язана з одержанням керівної посади. Будь-який робітник управі розраховують на одержання такого підготування й утворення, що допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому в набагато більшому ступені, чим він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівняла при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівної посади.

Проте перспектива зайняти керівну посаду усе ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа робітників IBM. Людей із боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жодний власний співробітник.

3.4 Принцип єдиного статусу

IBM надає всім робітникам рівні можливості. Підвищення повинно бути пов'язане винятково з особистими заслугами робітника. У компанії немає ні расової ні полової дискримінації.

Проте в останні роки в IBM з'явилися громадяни “першого” і “другого” сорту - тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих і інших дуже по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агенства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма наслідками, що випливають.

Але довго закривати очі на проблему не можливо і її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, що зменшить потреби в адміністративному і секретарському персоналі. Так-от ця категорія робітників і складає велику частину тимчасових.

3.5 Канали зв'язку

Для постійних робітників є декілька каналів зворотного зв'язку із керівництвом. Відділ кадрів стежить за тим щоб даний зв'язок не порушувався.

Програма “Говори! ”

У рамках цієї програми кожний співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, що відповідає за рішення даної проблеми. Відповідь на її дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний і ці скарги зустрічають саме серйозне відношення з боку керівництва.

Програма відкритих дверей.

Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не одержить задовольняючу його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівною владою.

Незважаючи на те що дана програма надає робітнику великі можливості, чим програма “Говори! , вона менше популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє робітника, упевненого що факти зловживання були. Але і керівництво бачить у цій програмі визначену погрозу своєму положенню.

Програма співбесіди “через голову” керівництва.

Відповідно до цієї програми кожний співробітник разом у рік повинний обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить поверх. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих.

Проведення даної програми - ефективний засіб рішення багатьох питань ведення кадрової політики, але віднімає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.

Опитування суспільної думки.

Серед каналів зворотного зв'язку найважливіше місце по праву належить опитуванням суспільної думки. Періодичність опитувань - раз у два роки. Опитування анонімні. Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні сторони життя IBM- від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати й умов праці на робочому місці. За результатами декількох таких опитувань просліджуються визначені тенденції, розраховується якийсь індекс настроїв, що відбиває моральний клімат у колективі(його ще називають барометром продуктивності) і т.д. Результати опитування керівник доносить до кожного свого підпорядкованого.

Призначення опитувань - дисциплінувати керівництво. Інакше максимум через два роки керівнику прийдеться відповідати перед підлеглими. Опитування - головний засіб для IBM запобігти відриву керівництва від реального життя.

Опитування можуть із великою користю проводитися й в інших компаніях. А в значних компаніях опитуванням повинно супроводжуватися проведення будь-яких соціальних і виробничих програм.

Висновок

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу робітника до праці, його пасивність приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недопустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинний домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручаються підлеглим. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в створенні продукції. Людина - істота соціальна, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, воно так саме дозволяє усвідомити собе як особистість.

В цьому є підхід до мотивації “Теорії Y”, суть котрого - вплив на психологічний стан робітника. Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.Ефективність методів управління пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних,т ак і російських підприємств. Проте ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще дуже недосконалі, адже коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Проте, будь-який метод, застосований керівником заснований на вибраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначати загальну стратегію управління персоналом.

Список літератури

В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич “Управління персоналом і ефективність підприємств”

Д. Мерсер “ИБМ: Управління в самій процвітаючій корпорації світу”

“Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу”, ум. посібник “The Open University”

И.В. Липсиц “Кросворди для керівників”

Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник .- М.: Издательство БЕК, 1997г.

Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997г.

М. Мейер “Чому ваші підпорядковані ставлять до роботи з прохолодою? ” (ЕКО №4-7'79)

Н.І. Кабушкін. Менеджмент туризму. Мінськ, 1999.

Перев. під ред. Лілеєвої З.А. “Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією”

Старобинский Н.Е. Как управлять персоналом. М., 1997г.

Управление организацией: Учебник/ под.ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1998г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 1996г.

Размещено на Allbest.ru