Оценка экономической эффективности управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

2. Научно-методическая часть

3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая сущность задачи

3.2 Разработка алгоритма

3.3 Расчетная часть

3.4 Оценка экономической эффективности управленческого решения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Особенности современного состояния экономики России, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений предъявляют особые требования к политике управления кадрами. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования, трудовой мотивации, контроля за результативностью, качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, таки в долгосрочном аспекте.

Общая цель непрерывного совершенствования системы управления персоналом заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии компании.

Успех эффективности функционирования систем управления персоналом предопределяется прежде всего использованием надежных, достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к персоналу компании, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

В настоящий момент сильный персонал компании - это ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на работников ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда. Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации - все это связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Целью написания данной работы является исследование методов оценки персонала предприятия и выбор наиболее оптимального для конкретных условий.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;

рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение таких управленческих проблем, как:

подбор персонала,

определение степени соответствия занимаемой должности,

улучшение использования кадров,

выяснение вклада работников в результаты работы, продвижение работников, необходимость повышения квалификации,

улучшение структуры аппарата управления,

выявление и ликвидация дублирования функций управления на различных уровнях,

улучшение психологического климата,

совершенствование управления.

В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного содержания из трех глав глав, включающих параграфы, заключения и списка использованной литературы.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод сравнения, метод комитетов, статистический метод, метод экспертных оценок, метод группировки данных.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т.Ю. Базаров, В.А. Дятлов, Т.В. Басария, А. Литягин, В.С. Маньков и др.

Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.

1. Аналитическая часть

До последнего времени само понятие "система управления персоналом" в управленческой практике России отсутствовало. Управление персоналом - это не изолированная система. Она представляет собой компонент управления любой организацией. При этом человеческие ресурсы не менее, а даже более важны, чем природные и материальные. По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. И если говорят о политике организации, то должна существовать и политика в отношении основных ее ресурсов - человеческих. Неправильно было бы считать, что она есть только на успешно функционирующих предприятиях.

Политика в отношении персонала проводится в любой организации, даже если она не сформулирована и не декларируется. Отсутствие внимания к людям и их проблемам - это тоже политика, вследствие которой, однако, организация теряет свой человеческий потенциал.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, также как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Поэтому в данном случае для разработки эффективного и действенного управленческого решения необходимо четко представлять существующую работу кадровой службы, а также проанализировать проблемы, мешающие дальнейшему развитию персонала и организации в целом.

Сформулируем проблемы, существующие в организации:

Проблемы:

Поиск путей совершенствования работы кадровой службы.

Поиск путей эффективного управления персоналом в организации.

Как правильно планировать кадровую деятельность организации.

Как совершенствовать документооборот по персоналу организации (по кадровому составу).

Поиск путей снижения текучести кадров.

Как объективно оценить кадровый потенциал организации.

Поиск эффективных способов отбора кадров.

Как подготовить действенный резерв.

Поиск путей эффективного планирования карьеры работников.

Поиск эффективных путей обеспечения контроля за соблюдением на предприятии трудового законодательства.

Поиск путей решения жилищно-бытовых вопросов.

Поиск способов совершенствования форм и систем з/п, материального стимулирования.

Как организовать отдых работников и членов их семьи.

Как рационально внедрить современные технические средства и вычислительную технику.

Поиск путей управления психологическим климатом на предприятии.

Поиск путей организации здоровых и безопасных условий труда для работников.

Как достичь высокой эффективности труда каждого работника.

Поиск путей рационализации операционного разделения труда.

Как укомплектовать организацию кадрами требуемых профессий, специальностей, квалификации.

Поиск путей эффективной организации проф. обучения, переподготовки и повышения квалификации работников.

Поиск путей оптимизации использования персонала, включающих перераспределение обязанностей.

Как обеспечить развитие персонала.

Поиск эффективных способов ведения учета личного состава и его подразделений.

Как эффективно организовать проверку соблюдения графиков отпусков на предприятии.

Как организовать контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации.

Поиск путей ведения табельного учета работников.

Как эффективно организовать контроль за явкой на работу, опозданиями и неявками.

Как обеспечить наиболее благоприятную трудовую обстановку.

Как эффективно проводить мотивацию результатов труда.

Поиск методик, обеспечивающих эффективное операционное разделение труда.

Как наиболее объективно аттестовать работников.

Как объективно оценить потребность в кадрах.

Поиск наиболее приемлемых для организации методик отбора.

Поиск эффективных путей обучения кадров.

Поиск денежных средств для обучения и переподготовки персонала.

Пары соподчиненностей	Пары соподчиненностей
Начальное событие	Конечное событие
1	2	1>2
1	3	1>3
2	4	2>4
2	5	2>5
2	6	2>6
3	7	2>7
3	8	2>8
3	9	3>9
5	10	5>10
5	11	5>11
5	12	5>12
5	13	5>13
5	14	5>14
5	15	5>15
5	16	5>16
6	17	6>17
6	18	6>18
7	19	7>19
8	20	8>20
9	21	9>21
9	22	9>22
12	23	12>23
12	23	12>23
12	25	12>25
12	26	12>26
12	27	12>27
17	28	17>28
17	29	17>29
18	30	18>30
18	31	18>31
19	32	19>32
19	33	19>33
20	34	20>34
20	35	20>35

Изучение поля проблем позволяет выбрать наиболее значимые из них для организации и на их основе сформулировать цели.

Цели:

Совершенствовать работу кадровой службы организации.

Сформировать эффективную систему управления персоналом в организации.

Улучшить планирование кадровой деятельности организации.

Сократить время оформления документации по кадрам.

Снизить текучесть кадров.

Совершенствовать систему оценки кадрового потенциала персонала.

Улучшить способы отбора кадров.

Усилить подготовку резерва кадров

Повысить эффективность планирования карьеры работников.

Улучшить условия труда для работников.

Совершенствовать формы и системы з/п, материального стимулирования.

Совершенствовать контроль за соблюдением трудового законодательства на предприятии.

Улучшить отдых работников и работу здравоохранительного комплекса.

Повысить эффективность труда каждого работника.

Совершенствовать существующие методы оценки персонала.

Улучшить процесс комплектования предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей, квалификаций.

Совершенствовать существующие методики профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Повысить эффективность ведения учета личного состава предприятия и его подразделений.

Совершенствовать способы проверки соблюдения графиков отпусков на предприятии.

Усилить контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации.

Усилить контроль за явкой на работу.

Анализ поля задач показал особую важность для обеспечения эффективного функционирования организации тех из них, достижение которых ограничено жесткими временными границами. На их основе формулируются первоочередно решаемые задачи.

Поле задач:

Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы.

Совершенствовать направления кадровой политики.

Разработать методику расчета оптимальной потребности организации в персонале.

Осуществить целенаправленную и последовательную работу по практической реализации кадровой политики.

Разработать систему оценки эффективности (результативности) работы персонала организации.

Разработать единые принципы управления персоналом во всех структурных подразделениях.

Определить потребность в персонале.

Разработать экономические стимулы и социальные гарантии.

Оценить персонал организации и его работу.

Совершенствовать формы и системы оплаты труда.

Укомплектовать организацию работниками требуемой квалификации.

Подготовить резерв кадров.

Внедрить эффективные методы набора персонала.

Содействовать адаптации персонала.

2. Научно-методическая часть

Ориентируясь на главную задачу курсового проекта (оценка персонала организации и его работы), необходимо рассмотреть и подобрать различные методы, приемы и способы ее решения.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность -- использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность -- своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность -- широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм -- участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность -- обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического обеспечения -- одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

В научной литературе представлены следующие методы оценки персонала:

1. Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Таблица 1

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

2. Метод экспертных оценок.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),

где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок.

Таблица 2

№ п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

3. Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

4. Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов кадровой службы организации и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах, и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

выносится заключительная комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

5. Комплексный метод.

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая - определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая - определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

6. Сравнительный метод.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 3

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Для выбора метода, наибольшим образом подходящего для решения нашей задачи необходимо составить перечень критериев, по которым возможно будет оценить эффективность каждого метода для использования в наших условиях.

Критерии оценки метода:

высокие временные затраты на оценку персонала данным методом

(10 баллов - низкие затраты, 1 балл - высокие временные затраты), возможность применения метода к разным должностным лицам,

(10 баллов - применяется к разным должностным лицам, 1 балл - к лицам, занимающим одну и ту же должность),

трудность использования (10 баллов - невысокая трудность, 1 балл - высокая трудность использования),

сложность расчетов (10 баллов - невысокая сложность расчетов, 1 балл - высокая сложность расчетов),

профессиональность оценки персонала (10 баллов - высокая профессиональность оценки, 1 балл - невысокая профессиональность).

возможность выявления индивидуального вклада работника в результат деятельности организации (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность выявления умения работать в команде (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность выявления личных качеств (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность выявления профессиональных (деловых) качеств (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность оценки уровня квалификации работника (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность оценки результатов труда работников (10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет),

возможность оценки сложности выполняемых работником работ(10 баллов - метод позволяет выявить данную возможность, 1 балл - нет).

Для определения подходящего метода для решения нашей задачи используем способ по балльной их оценки. Максимальная оценка за каждый критерий - 10 баллов. Экспертами в проведении анализа являются специалисты кадровой службы. Они формируют список наиболее приемлемых методов решения, а руководитель организации принимает окончательное решение по использованию конкретного метода и применению его на практике.

Таблица 4

№ п/п	Заданные критерии оценки	Соответствие анализируемого метода заданным критериям (№ метода)
		1	2	3	4	5	6
1.	Высокие временные затраты на оценку персонала данным методом	8	5	6	5	9	2
2.	Возможность применения метода к разным должностным лицам	8	8	5	10	6	10
3.	Трудность использования	7	5	5	6	2	6
4.	Сложность расчетов	8	5	7	9	2	7
5.	Объективность оценки персонала (профессиональность оценки)	2	8	3	9	6	7
6.	Возможность выявления индивидуального вклада работника в результат деятельности организации	1	5	2	8	6	6
7.	Возможность выявления умения работать в команде	1	2	1	10	5	5
8.	Возможность выявления личных качеств	5	5	6	8	9	6
9.	Возможность выявления профессиональных (деловых) качеств	5	8	5	8	8	5
10.	Возможность оценки уровня квалификации работника	2	4	2	9	8	3
11.	Возможность оценки результатов труда работников	2	2	2	8	4	2
12.	Возможность оценки сложности выполняемых работником работ	2	4	1	8	6	5
Сумма баллов по методу	51	61	45	98	71	70

Таким образом, благодаря анализу был выявлен наиболее эффективный метод для оценки персонала организации с учетов всех требований и критериев. Этим методом оказался метод комитетов, который, несмотря на высокую трудоемкость и сложность расчетов дает высокие результаты оценки персона, отражающие личные, профессиональные качества работников, дает оценку их труда и степень сложности выполняемых работ, отражает индивидуальный вклад работника в общее развитие организации.

3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая сущность задачи

Решение задачи оценки персонала организации поможет достичь многих целей. На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

Подбор кадров

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

Определение степени соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей.

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

Улучшение использования кадров.

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

Выяснение вклада работников в результаты работы.

- организация поощрения работников,

- установление меры взыскания.

Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

- прогнозирование продвижения по службе работников,

- формирование резерва на выдвижение,

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение,

- необходимость повышения квалификации и ее направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления,

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

Улучшение структуры аппарата управления.

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении,

- поверка нормативов численности,

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации,

- разработка и уточнение должностных инструкций.

Совершенствование управления.

- совершенствование стиля и методов управления,

- повышение ответственности работников,

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Кругом объектов, для которых решается задача оценки персонала являются работники организации с их профессиональными и иными качественными характеристиками.

Результаты разрабатываемого управленческого решения предназначены как для налаживания работы организации в целом, так и для повышения эффективности работы каждого отдельного сотрудника.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки проявляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность,

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение,

выявлять направленность повышения квалификации работников,

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда,

совершенствовать формы и методы работы руководителей,

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

В качестве метода оценки персонала был взят за основу метод комитетов, позволяющий всесторонне оценить каждого сотрудника.

Для разработки управленческого решения необходимо определить, к какому классу будет относиться модель. В данном случае, при оценке персонала организации, будет использоваться модель прямого счета, позволяющая определить оценку каждого сотрудника.

Пусть требуется дать оценку работнику организации:

Работник организации, Ф.И.О. (признак р, )

Занимаемая должность (признак k, )

Подразделение, в котором работает сотрудник (признак m, )

Признаки, определяющие профессиональные качества работника

(номер признака i, )

Профессиональный уровень (образованность)

5 - отлично знает теоретическую (регулярно, систематически проявляет интерес) и практическую стороны своей специальности, активно применяет знания и опыт в работе.

4 - хорошо знает теоретическую сторону своей специальности (достаточно часто проявляет интерес), отлично знает все аспекты многоплановой практической работы, при выполнении которой применяет имеющиеся знания и опыт.

3 - проявляет интерес к теоретической стороне своей специальности только в случае необходимости, хорошо представляет все аспекты многоплановой практической работы, при выполнении которой способен применять имеющиеся знания и опыт.

2 - не проявляет интереса к теоретическим основам своей специальности, удовлетворительно представляет основные аспекты многоплановой практической работы.

1 - не интересуется своей профессией, в связи с чем довольно слабо ориентируется в основных аспектах практической работы.

Профессионально-должностные качества

5 - в работе любой сложности проявляет глубокие профессиональные знания и большой опыт, которые активно передает другим.

4-в работе повышенной сложности проявляет глубокие профессиональные знания и опыт, которые способен передавать другим.

3-в обычной для себя работе проявляет достаточные профессиональные знания и опыт.

2-проявляет недостаточные в обычной для себя работе профессиональные знания и опыт.

1 - проявляет весьма недостаточные в обычной для себя работе знания и опыт, что сказывается на снижении качества работы.

3) Умение рисковать

5 - при принятии всех решений, требующих элементов риска, всегда может правильно и своевременно его рассчитать и даже уменьшить,

4 - при принятии большинства решение, требующих элементов риска, чаще всего может правильно и своевременно его рассчитать.

3 - при принятии решений, требующих элементов риска, способен правильно и своевременно его рассчитывать.

2 - при принятии большинства решений с элементами риска затрудняется в его правильном и своевременном расчете.

1 - при принятии всех решений с элементами риска не способен его правильно и своевременно рассчитать.

4) Работа в команде

5 - активно работает в процессе командной работы, предлагает результативные действия и решения.

4 - адекватно понимает свои задачи, место и роль в процессе командной работы.

3 - понимает цели командной работы

2 - учитывает мнения коллег

1 - не склонен работать в команде.

5) Ответственность (соблюдение трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности)

5 - в любой работе проявляет высокую ответственность как гражданин, работник, человек, безупречен в выполнении требований дисциплины, активно способствует ее укреплению,

4 - в большинстве работ проявляет достаточно высокую ответственность как гражданин, работник, человек, следует требованиям дисциплины,

3 - в текущей работе проявляет необходимые ответственность и дисциплину.

2 - может допускать недостаточную ответственность, нарушения дисциплины.

1 - весьма безответственный человек, часто нарушает дисциплину.

6) Интенсивность использования рабочего времени

5 - всегда укладывается в рамки рабочего времени благодаря высокому профессионализму и рациональной организации труда.

4 - в силу большой нагрузки не всегда успевает выполнить дневной объем работ.

3 - в силу небольшого объема возложенных работ свободно укладывается в рамки рабочего времени

2 - в силу низкого профессионального уровня и нерациональной организации труда не всегда успевает выполнить дневной объем работ.

1 - на рабочем месте делам уделяется больше внимания, чем служебным.

7) Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям.

5 - высокий уровень проявления творчества, быстрая приспособляемость к освоению новых ИТ и ПО.

4 - достаточно высокий уровень проявления творчества в необходимых ситуациях, хорошая приспособляемость к освоению новых ИТ и ПО.

3 - проявление творческого потенциала по просьбе вышестоящего должностного лица, хорошая приспособляемость к освоению новых ИТ и ПО.

2 - низкий уровень проявления творческих способностей, средняя приспособляемость к новым ИТ и ПО.

1 - отсутствие творческой инициативы, преобладание стандартного мышления, негативное отношение к внедрению новых ИТ и ПО.

8) Индивидуальный вклад работника в результат деятельности организации.

5 - высокий вклад работника в результат деятельности организации, участие в сложных проектах

4 - достаточно высокий вклад работника в результат деятельности организации

3 - работник иногда принимает участие в разработке крупных проектов.

2 - незначительный вклад работника в результат деятельности организации.

1 - отсутствие вклада работника в результат деятельности организации.

9) Способность к сотрудничеству

5 - в работе проявляет полную готовность к деловому сотрудничеству, обладает для этого всеми необходимыми качествами и навыками

4 - в работе проявляет готовность к деловому сотрудничеству, обладает хорошими навыками его реализации.

3 - в работе проявляет определенную готовность к деловому сотрудничеству, обладает удовлетворительными навыками его реализации.

2 - в работе склонен уклоняться от необходимого делового сотрудничества.

1 - в работе отказывается от делового сотрудничества, не обладает навыками его реализации.

10) Авторитет в коллективе

5 - очень высокий,

4 - высокий,

3 - средний уровень,

2 - низкий,

1 - отсутствует.

Признак j обозначает уровень (степень) проявления признака i, )

Стаж работника (признак s, )

Прохождение курсов повышения квалификации (признак u, )

Единицы измерения (признак t,

Оценка по признаку (балл за определенный признак, которым обладает работник) будет определяться следующим образом:

где - булева переменная

1 - работник обладает данным признаком, либо имеет данную = характеристику,

0 - в противном случае

i - порядковый номер признака,

j - уровень (степень) проявления признака,

Пij - количественная мера признака у работника.

Величины оценок всегда будут неотрицательными:

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников, будет определяться следующим образом (нарастающим итогом):



Оценка по должностям по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников, будет определяться следующим образом (нарастающим итогом):

3.2 Разработка алгоритма

В курсовом проекте разрабатывается управленческое решение по следующей решаемой задаче: оценка персонала организации.

Для оценки персонала организации необходимо собрать определенную информацию, т.е. сформировать информационное обеспечение решения задачи. В качестве источников информации служат данные биографии, анкет, различного рода характеристики, результаты собеседования, анкетный опрос, сбор мнений работников, выступающих в роли экспертов, материалы тестирования, результаты специальных исследований.

В данном случае входной информацией будут являться:

1. Текущий контроль. В течение всего периода работы руководитель осуществляет контроль за деятельностью сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Индивидуальный план развития, представляющий сбор информации о сотрудниках, где отражается вид курсов повышения квалификации сотрудников, курсов подготовки и переподготовки сотрудников.

Анкеты с вопросами, входящими в модель. Оценку каждому работнику по данным критериям дает руководитель подразделения, в котором он работает, и коллеги оцениваемого работника для достижения наибольшей профессиональности в оценке персонала. Привлечение коллег или специалистов кадрового отдела позволит избежать предвзятой оценки руководиелем своих подчиненных.

Анкета оценки профессиональных и личных характеристик работника

1) Профессиональный уровень (образованность)

5 баллов - отлично знает теоретическую (регулярно, систематически проявляет интерес) и практическую стороны своей специальности, активно применяет знания и опыт в работе.

4 балла - хорошо знает теоретическую сторону своей специальности (достаточно часто проявляет интерес), отлично знает все аспекты многоплановой практической работы, при выполнении которой применяет имеющиеся знания и опыт.

3 балла - проявляет интерес к теоретической стороне своей специальности только в случае необходимости, хорошо представляет все аспекты многоплановой практической работы, при выполнении которой способен применять имеющиеся знания и опыт.

2 балла - не проявляет интереса к теоретическим основам своей специальности, удовлетворительно представляет основные аспекты многоплановой практической работы.

1 балл - не интересуется своей профессией, в связи с чем довольно слабо ориентируется в основных аспектах практической работы.

0 баллов - затрудняюсь ответить

Профессионально-должностные качества

5 баллов - в работе любой сложности проявляет глубокие профессиональные знания и большой опыт, которые активно передает другим.

4 балла - в работе повышенной сложности проявляет глубокие профессиональные знания и опыт, которые способен передавать другим.

3 балла - в обычной для себя работе проявляет достаточные профессиональные знания и опыт.

2 балла - проявляет недостаточные в обычной для себя работе профессиональные знания и опыт.

1 балл - проявляет весьма недостаточные в обычной для себя работе знания и опыт, что сказывается на снижении качества работы.

0 баллов - затрудняюсь ответить

3) Умение рисковать

5 баллов - при принятии всех решений, требующих элементов риска, всегда может правильно и своевременно его рассчитать и даже уменьшить,

4 балла - при принятии большинства решение, требующих элементов риска, чаще всего может правильно и своевременно его рассчитать.

3 балла - при принятии решений, требующих элементов риска, способен правильно и своевременно его рассчитывать.

2 балла - при принятии большинства решений с элементами риска затрудняется в его правильном и своевременном расчете.

1 балл - при принятии всех решений с элементами риска не способен его правильно и своевременно рассчитать.

0 баллов - затрудняюсь ответить

4) Работа в команде

5 баллов - активно работает в процессе командной работы, предлагает результативные действия и решения.

4 балла - адекватно понимает свои задачи, место и роль в процессе командной работы.

3 балла - понимает цели командной работы

2 балла - учитывает мнения коллег

1 балл - не склонен работать в команде.

0 баллов - затрудняюсь ответить

5) Ответственность (соблюдение трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности)

5 баллов - в любой работе проявляет высокую ответственность как гражданин, работник, человек, безупречен в выполнении требований дисциплины, активно способствует ее укреплению,

4 балла - в большинстве работ проявляет достаточно высокую ответственность как гражданин, работник, человек, следует требованиям дисциплины,

3 балла - в текущей работе проявляет необходимые ответственность и дисциплину.

2 балла - может допускать недостаточную ответственность, нарушения дисциплины.

1 балл - весьма безответственный человек, часто нарушает дисциплину.

0 баллов - затрудняюсь ответить

6) Интенсивность использования рабочего времени

5 баллов - всегда укладывается в рамки рабочего времени благодаря высокому профессионализму и рациональной организации труда.

4 балла - в силу большой нагрузки не всегда успевает выполнить дневной объем работ.

3 балла - в силу небольшого объема возложенных работ свободно укладывается в рамки рабочего времени

2 балла - в силу низкого профессионального уровня и нерациональной организации труда не всегда успевает выполнить дневной объем работ.

1 балл - на рабочем месте делам уделяется больше внимания, чем служебным.

0 баллов - затрудняюсь ответить

7) Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям.

5 б...