Оценка конкурентоспособности продукции предприятия

В настоящее время индустрия игорного бизнеса в г. Кисловодск развита очень слабо.

Вместе с тем, существует стабильный повышенный спрос на данный вид услуг, имеющий исключительно психологическую мотивацию для всех потенциальных групп потребителей, что обусловлено полным отсутствием в данном виде услуг такого конкурентного фактора как цена.

Санаторий «PLAZA» не единственный санаторий в городе, который обслуживает вип-клиентов, соответственно он должен обладать высокой конкурентоспособностью. Чтобы узнать, насколько успешен наш санаторий , необходимо дать ему максимально объективную оценку, которую постарались дать ведущие специалисты. Предложенный им тест «Оцените качество вашего ресторана» предполагал выбор оценки для каждого пункта от 1 до 10 баллов по всем трем отелям. В результате была получена следующая информация (табл. 7).

Согласно условиям теста, чтобы ресторан можно было считать хорошим, в сумме необходимо было набрать не менее 45 баллов в колонке "Атмосфера" и, по крайней мере, 42 балла в колонке "Материалы и обслуживание". Но как видно из табл. 7., все отели получили гораздо более высокие оценки, что свидетельствует о высоком качестве оказываемых услуг и отлаженности управленческого аппарата. Соответственно, нашему санаторию нужно повысить свою конкурентоспособность, чтобы быть несомненным лидером в этой сфере.



Таблица 7.1 - Оценка качества ресторанов ведущими специалистами санаторно-гостиничного комплекса

Атмосфера	PLAZA	GRAND HOTEL	PAN INTER
Доброжелательность персонала	9	9	7
Обслуживание	8	6	6
Обходительность	9	8	9
Индивидуальное обслуживание	10	10	10
Помощь клиентам	9	9	9
Компромисность	10	10	10
ИТОГО	55	52	51

Таблица 7.2 - Оценка качества ресторанов ведущими специалистами санаторно-гостиничного комплекса

Материалы и обслуживание	PLAZA	GRAND HOTEL	PAN INTER
Мебель, освещение	9	5	7
Способность предвидеть желания клиентов	8	9	8
Время и ритм обслуживания	9	5	6
«Управление» клиентами	10	10	10
Внутреннее и внешнее общение	9	8	9
Удобное бронирование номеров	9	9	9
ИТОГО	54	46	49

SWOT-анализ санатория «PLAZA» выполнен, перед менеджментом гостиницы представлена полная картина дел в гостинице: определены параметры и характеристики, которые могут привести к коммерческим рискам, определены положительные и отрицательные характеристики заведения. Данный анализ используется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он очень важен для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных параметров, менеджер может легко выбрать приоритеты развития санатория.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый санаторий или отель должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию (приложение А).

В настоящее время на рынке гостиничных услуг видно, что этим видом бизнеса заинтересовываются многие предприниматели, что говорит о спросе на данный вид услуг. Фирмы-конкуренты безусловно ориентируются на удовлетворение спроса потребителя, в то же время недостаток квалифицированных специалистов в гостиничной специализации, мешает созданию соответствующей атмосферы гостеприимства. Санаторий «PLAZA» не исключение. Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности санатория при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Как видно из рисунка 5, благодаря работе маркетингового отдела можно предугадать риск воплощения той или иной маркетинговой идеи, предвидеть угрозы со стороны конкурентов и возможности выхода из кризисных ситуаций. За счет чего повысится конкурентоспособность.



Рис. 5. Сценарная матрица стратегических действий

Качественный PESTE-анализ (приложение Б) «PLAZA» показал, что наибольшую угрозу для санатория представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В ходе данной работы, было выявлено, что проживающие санатория «PLAZA» жалуются на недостаток развлекательных заведений вблизи санатория, это сказывается на количестве проживающих. В данных условиях есть выход создать развлекательный комплекс для привлечения количества проживающих, более эффективного использования площадей, дополнительных посетителей из числа жителей города. Это все безусловно скажется на доходах предприятия(приложение Б) .

В настоящее время наш регион стали часто посещать иностранные туристы, сложилась проблема с экскурсионным обслуживанием, предлагается на базе гостиницы организовать тур поездки по городам и селам региона. Это привлечет дополнительные средства на развитие гостиницы и обеспечит проживающих не только из других городов, но и стран.

Для организации всех мероприятий, по достижению конкурентоспособности, а так же для выхода из критического состояния предполагается ввести в штат дополнительную единицу - маркетолога. Что несомненно скажется на изучении спроса на предоставляемые услуги, поиск новых рынков сбыта, и по статистике такая деятельность приведет к повышению эффективности услуг на 10-15%.

3.2 Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия

В настоящее время в социально-культурной сфере г. Кисловодска прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги, носящие массовый развлекательный характер, такие как боулинг, бильярд, кинопрокат и т.д. В данный момент предприятия г. Кисловодска, осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня. Поэтому для повышения конкурентоспособности в гостинице «PLAZA» будут разработаны следующие мероприятия:

Создание досугового центра позволит «PLAZA» в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг. Это мероприятие, носит сугубо антикризисный характер, и представлено, как наиболее быстрый выход из сложившейся ситуации предприятия.

Создание досугового центра планируется осуществить на базе реконструкции подвального помещения. На данном объекте планируется проведение строительно-монтажных работ. Подвальные помещения (цокольный этаж) планируется оснастить оборудованием для игры в боулинг, игровые автоматы, бильярд и сауну с тренажерами. Здесь же планируется расположить прачечную и помещения персонала.

Создание центра при «PLAZA» привлечет и гостей города и местное население, что позволит понизить срок окупаемости мероприятий по повышению конкурентоспособности санатория.

Основные технические преимущества оборудования, необходимого для осуществления планируемых услуг в полном объеме и в соответствии с требуемым уровнем качества, заключаются в принципах реализации проекта "под ключ":

поставка всего оборудования, необходимого для рассматриваемого комплекса будет осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит одинаково высокий уровень качества каждого вида оборудования по каждому виду услуг, а также, наиболее оптимальное сочетание различных видов оборудования в плане как технологической, так и эстетической совместимости; проектирование комплекса и монтаж оборудования в полном объеме будет также осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит единство и преемственность каждого этапа проекта на протяжении всего процесса его реализации.

Выбор указанного месторасположения комплекса также имеет ряд существенных преимуществ:

наличие помещения;

часть города, в которой планируется создание досугового комплекса является культурным и деловым центром г. Кисловодска;

прекрасная связь с городской системой транспортных коммуникаций, благодаря чему до комплекса без труда можно добраться практически из любой части города.

Любое другое размещение досугового центра в пределах города Кисловодска не будет иметь очевидных преимуществ по перечисленным параметрам перед рассмотренным вариантом месторасположения.

Организация досугового центра подобного уровня позволит обеспечить гостинице «PLAZA» высокую конкурентность и реализацию всех услуг предоставляемых гостиницей. На основании вышеперечисленного можно выделить следующие основные конкурентные преимущества данного досугового центра: объединение всех услуг в единый комплекс,

организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах г. Кисловодска,

повышенный уровень обслуживания по сравнению с существующими конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг, удобное месторасположение досугового центра, наличие развитой инфраструктуры.

Снабжение комплекса необходимыми энергетическими ресурсами будет осуществляться от общегородских сетей.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности гостиницы «PLAZA» предложено разработать бизнес план по следующим мероприятиям:

Размещение Досугового центра, преимущества проекта:

объединение всех услуг в единый комплекс, организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах г. Кисловодска, повышенный уровень обслуживания по сравнению с существующими конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг,

удобное месторасположение досугового центра, наличие развитой инфраструктуры.

Таким образом, создание досугового центра позволит «PLAZA» в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг. Это мероприятие, носит сугубо антикризисный характер, и представлено, как наиболее быстрый выход из сложившейся ситуации предприятия, а так же организация досугового центра подобного уровня позволит обеспечить гостинице «PLAZA» высокую конкурентность и реализацию всех услуг предоставляемых гостиницей.

Цель проекта: повышение конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг и удовлетворение потребностей в этом виде услуг гостей и жителей города.

Преимуществ проекта: наличие финансовых средств, снижение себестоимости проекта за счет существующего помещения. Удобное расположение в центре города вблизи от основной системы транспортных коммуникаций и инфраструктуры города.

Задачи проекта:

провести ремонтно-строительные работы

разместить боулинг

оборудовать бильярд-зал

Поиск компаний-поставщиков оборудования бильярда, боулинг зала, минибара и зала игровых автоматов, заключение договоров на поставку;

Контроль за выполнением строительных и отделочных работ, установкой оборудования;

Для выполнения строительных работ предполагается привлечь недорогую местную строительную организацию.

Поставка оборудования для боулинга возможна в лизинг. На данный момент проведены переговоры с несколькими фирмами, поставляющими оборудование для боулинга, сделан анализ окупаемости бизнеса и возможный состав оборудования.

Бильярдные столы устанавливает и обслуживает много компаний, но наиболее известным брендом является Московская игровая система "Джек пот", с которой можно заключить франчайзинговый договор, по которому компания разработает оптимальные условия для организации бизнеса за счет эксплуатации зала игровых автоматов, устанавливает свое оборудование. В данном случае затраты на рекламу, обучение персонала и другие текущие расходы будут минимальны.

Реализация проекта: предполагается, что данный проект начнет реализовываться, когда будет решен вопрос по его финансированию.

Стадии реализации проекта:

разработка нормативной документации

оформление необходимых документов для осуществления лицензируемых

видов деятельности

оснащение дополнительным оборудованием, реклама.

- открытие досугового центра, расстановка кадров, определение их прав и обязанностей.

Подготовительный этап реализации проекта предполагается 6 месяцев.

Организационный план: на настоящий момент правовой статус центра, создаваемого с целью реализации данного проекта, окончательно не определен. Однако, известно, что это будет отдельное юридическое лицо, основным учредителем которого будет являться «PLAZA».

Для организации работы необходимо привлечение дополнительного персонала в количестве 23 человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере услуг. Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг нового досугового комплекса и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли на рынке труда.

Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис. 7.).

Организация зала игровых автоматов.

Данная схема показывает, что для увеличения прибыли на предприятии «PLAZA» будут разработаны следующие мероприятия:

введение в штат маркетолога;

разработка новых экскурсионных маршрутов;

повышение квалификации работников предприятия «PLAZA»;

организация зала игровых автоматов.

Создание досугового игрового центра планируется осуществить на базе реконструкции незавершенного капитальным строительством объекта, являющегося пристроим к зданию санатория.

Выбор указанного месторасположения комплекса также имеет ряд существенных преимуществ:

наличие существующего четырех этажного здания;

часть города, в которой планируется создание досугового комплекса является культурным г. Кисловодска;

прекрасная связь с городской системой транспортных коммуникаций, благодаря чему до комплекса без труда можно добраться практически из любой части города.

Ориентировочный список документов, необходимый для обеспечения внутренней деятельности игрального зала:

1. Расчет игровой деятельности.

2.Вариант входного билета.

3.Трудовой контракт с дежурным администратором игрального зала.

4.Трудовой контракт с сотрудниками службы безопасности (СБ).

5.Трудовой контракт с кассирами.

6.Договор о полной материальной ответственности.

7.Акт сдачи денежной выручки.

8.Акт вскрытия сейфа со страховой суммой.

9.Акт определения количества чаевых чипов в кассах игровых столов.

10.Акт сдачи страховой суммы на хранение.

11.Договор подряда с санаторием.

12.Договор с банком на расчетное и кассовое обслуживание.

13.Договор игрального зала с банком на сбор денежной выручки (инкассация).

Рис. 7. Дерево целей для разработки мероприятий по обеспечения конкурентоспособности предприятия

10.Акт сдачи страховой суммы на хранение.

11.Договор подряда с санаторием.

12.Договор с банком на расчетное и кассовое обслуживание.

13.Договор игрального зала с банком на сбор денежной выручки (инкассация).

14.Договор с Управлением внутренних дел на охрану.

15.Квитанция на получение денежного выигрыша.

17.Сертификат качества на оборудование от фирмы-изготовителя.

Пристрастий у человека много, но ни одно из них не сравнится с АЗАРТОМ! Миллионы людей, зная наизусть "Сказку о золотой рыбке" и Емеле, мечтают о быстром и легком обогащении. Чтобы деньги сыпались с неба, и для этого не нужно было прикладывать никаких усилий…. В игровых залах по всему миру ежедневно тратятся большие деньги. Но, невзирая на это, заядлые игроки снова и снова пытаются "поймать жар-птицу за хвост". Пока есть азартные люди, будут и те, кто на их азарте будет зарабатывать деньги.

Предлагается в организационную структуру санатория включить маркетолога. Введение в штат маркетолога предполагает повышение эффективности в работе ,то есть изучение спроса на выпускаемую продукцию, поиск новых рынков сбыта туристических и гостиничных услуг и так далее. Планируется повысить эффективность услуг на 10-15%.

Второе мероприятие направлено на разработку собственной программы экскурсионного обслуживания. Для заинтересованности зарубежных гостей.

Для ее разработки нами было выбрано село Архыз Карачаево-Черкесской республики. Интерес наш был обусловлен и тем, что с. Архыз имеет богатую насыщенную историю и культуру.

Транспортное обоснование. Кроме того, что село представляет огромный интерес с точки зрения истории и культуры, оно является легкодоступным. Рядом с селом проходит асфальтовая дорога, районным центром и другими населенными пунктами. В самом селе имеются асфальтовые дороги в хорошем состоянии.

Третье мероприятие, предлагаемое мною, носит сугубо антикризисный характер, и представлено мною, как наиболее быстрый выход из сложившейся критической ситуации предприятия. Всему миру уже известно, что игровой бизнес (или еще его называют "операторским") - один из самых доходных видов деятельности. Игровой автомат может окупить свою стоимость буквально за пару месяцев.

В среднем срок окупаемости одного стандартного игрового автомата типа "видеослот" составляет от 1,5 до 4 месяцев. Здесь конечно многое зависит и от факторов: от места, в котором находится игровой зал, от его интерьера, безопасности, комфорта, заполняемости и т.д. Поэтому нужно найти оптимальный вариант. Лучше всего выбрать игровые автоматы от разных производителей, но одной конструкции - это существенно упрощает обслуживание автоматов за счет унификации их узлов, обучения операторов и техников и в конечном итоге экономит приличные деньги. Современный игровой автомат - это довольно сложное устройство, которое стоит более 1000 $. Но я считаю, что начинающим операторам может не хватить стартового капитала на изначальную закупку игровых автоматов в желаемом объеме. В этом случае можно купить сначала несколько быстро окупаемых игровых автоматов, например с играми от Igrosoft. Уже через несколько месяцев, за счет выручки с этих игровых автоматов, мы сможем приобрести еще столько же игровых автоматов - и при этом никому ничего не будете должны и будете хозяевами своих игровых автоматов! Игровые автоматы имеют массу преимуществ: они не только экономят зарплату сотрудников, но и отвечают психологической потребности людей, чувствующих неуверенность в общении с себе подобными.

Экономическое обоснование введение в штатное расписание маркетолога

Предлагается в организационную структуру «PLAZA» включить маркетолога. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.

Для расчета экономической эффективности труда дополнительной штатной единицы воспользуемся методикой расчета экономической эффективности управленческого труда. Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Экономическая эффективность=,

где Эу - экономический эффект, тыс. руб.;

Зу - суммарные годовые затраты на управление, тыс. руб.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность и находится по формуле:

, 

где Эi - экономия i-го вида работ,

Еn - нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n-число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле:

Еу=Эу/Зу,

где Эу - экономический эффект;

Зу- суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Эу=Эi-ЕнЗу

где Эi-экономия i-го вида работ;

Ен-нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n-число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность от введения новой штатной единицы «маркетолога» составит:

Эу = 208999 *10% - 0,12 *14413,5 = 20899,9 - 1729,62 = 19170,28 тыс. руб.

Еу=19170,28/14413,5*100=13,3%

Таким образом, экономическая эффективность деятельности маркетолога на данном предприятии составит 19170,28 тыс. руб. / год.

Экономическое обоснование разработки нового экскурсионного маршрута.

Приведем экономическое обоснование второго мероприятия.

В селе есть ряд экскурсионных объектов, по которым можно составить экскурсии на различные темы. Поскольку данное предприятие специализируется на дополнительном образовании детей, целевой аудиторией были выбраны школьники. Это наиболее часто встречающийся сегмент.

Продолжительность: 9 часов

Транспорт: автобус

Количество человек: 20-25

Стоимость: 500 руб. с 1 человека на группу 20 чел.

Расчет стоимости:

автобус: Mercedes в час - 1000 руб.; 6ч.*1000руб.=6000руб.

6000руб.: 20 чел.=300 руб. на 1 чел.

1 экскурсовод :1000руб;

Отчисления на зарплату 200 руб.

Отчисления в Минобразования 5

Целевые отчисления на развития центра 365руб.

Доп.затраты: 300 руб.

Общая стоимость на 1 чел.: (6000руб. +300руб.+ 200руб.+ 200руб.+ 300руб.): 20 чел.= 500 руб.

Деятельность: оказание экскурсионных услуг

Персонал: экскурсовод, водитель

Инвестиционные затраты: приобретение автобуса

Стоимость автобуса: 2000 000 руб.

Количество рабочих дней 180 в год (суббота, воскресенье)

Количество экскурсий: 2 экскурсии в день по 2 часа.

Количество туристов: 40 человек в день

Стоимость билета: 100 руб.

Доходы за день = количество туристов за день Х стоимость билета =

40 туристов Х 100 руб.= 4 000 руб.

Всего доходы за год = количество рабочих дней Х доходы за день =

4 000 руб./день Х 100 дней = 400 000 руб.

Экономическое обоснование создания досугового центра

Определим экономическую эффективность третьего мероприятия.

Ежемесячная величина прочих общепроизводственных расходов принята на уровне 3% от прямых затрат и составляет около 360 тыс. руб. в год (или около 30 тыс. руб. в месяц). Под прямыми затратами в данном случае понимаются затраты на сырье и материалы, а также, заработная плата основного производственного персонала с отчислениями на социальное страхование.

Ежемесячная величина прочих общехозяйственных расходов принята равной 1000 долл. в месяц или 560 тыс. руб. в год (при курсе доллара США равном 56 руб./$ US).

Общая ежемесячная величина прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов, составляет около 66 тыс. руб., что в годовом исчислении составляет около 792 тыс. руб.

Продолжительность инвестиционной фазы рассматриваемого проекта (время осуществления капитальных вложений) составляет 12 месяцев с начала реализации проекта.

Оценка инвестиционных издержек, связанных с реконструкцией здания (без учета стоимости существующего здания) и с приобретением импортного оборудования .

Условия оплаты строительно-монтажных работ по проекту, а также, условия поставки и оплаты оборудования на сегодняшний день являются предметом дальнейшего согласования.

Однако, предполагается, что к моменту сдачи проекта в эксплуатацию должна быть оплачена полная стоимость всех работ, включая стоимость поставленного оборудования.

После сдачи проекта в эксплуатацию технологически возможно достижение 100% планируемых объемов реализации услуг, однако, в первый год работы реально можно рассчитывать лишь на 80% от запланированного уровня. Это связано с необходимостью проведения ряда рекламных мероприятий для привлечения клиентов.

Следует отметить, что в первый год эксплуатации проекта предполагается достичь 80% от планируемого объема всех предоставляемых услуг. В связи с этим, расход ресурсов по таким статьям затрат, как санитарно-гигиенические средства одноразового применения для комплекса гостиницы и продукты питания для комплекса ресторана, также составляет 80% от расходов по этим же статьям в каждый последующий год.

Стоимость услуг нового досугового центра приведена в таблице 11.

Источниками доходов проекта является реализация всего комплекса услуг нового досугового центра, включая сдачу 100 м2 площадей комплекса в аренду. При этом финансово-экономическая оценка проводилась без учета такого высокоприбыльного направления деятельности комплекса, как казино, что в целом соответствует принципам консервативного подхода.

В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:

материальные затраты, включая затраты на приобретение различного

хозяйственного инвентаря;

затраты на оплату труда;

Таблица 10 - Оценка инвестиционных издержек

Статья затрат	Стоимость без НДС, руб	Таможенная очистка, руб	Полная стоимость, руб	НДС к затратам, руб.
Проектные работы	246 500	24 650	271 150	1 626 900
Работы по реконструкции существующего здания	2 094 500	0	2 094 500	12567 000
Установка и подводка сетей	1 562 500	0	1 562 500	9 375 000
Технологическое оборудование для всего комплекса, включая предметы интерьера	1 096 500	109 650	1 206 150	7 236 900
Итого затрат	5 000 000	134 300	5 134 300	30 805 800

В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:

материальные затраты, включая затраты на приобретение различного -хозяйственного инвентаря;

Анализ рынка потребителей данного вида услуг показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации услуг можно считать обоснованными.

общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Реализация проекта планируется на базе существующего недостроенного здания стоимостью 6 251 873 рубля.

Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий бесперебойную работу проекта.

Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемых периодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов.

Таблица 11 - Стоимость услуг нового досугового центра

Наименование услуг	Ед. измерения услуг	Стоимость ед. измерения без НДС, руб.	Стоимость ед. измерения с НДС, руб.
Проживание в гостинице VIP-класса	Койка-день	6500	7000
Питание в ресторане	Чел.-место	500	570
Услуги боулинга	Дорожка-час	500	600
Просмотр кинофильмов	Чел.-место	300	350
Услуги комплекса саун	Час	700	800

В частности:

расчет потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами гостиничного комплекса производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса - 7 дней, оборот - 14 дней;

расчет потребности в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе ресторана также производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса (продукты длительного срока хранения, спиртное) - 5 дней из расчета общей ежедневной потребности в активе, оборот - 2 дня;

расчет суммы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте, производится на основании нормативов списания затрат по каждой позиции указанного актива и периодичности его обновления;

понятия "незавершенной продукции" и "готовой продукции" для данного специфического направления деятельности, связанного не с производством, а с предоставлением различных видов услуг не являются актуальными;

условием оплаты за предоставленные услуги является оплата по факту;

условием поставки сырья и материалов для всего комплекса услуг является оплата по факту;

частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц.

Вложение собственных средств в проект предусматривается по трем направлениям:

выплата НДС и таможенных платежей по приобретаемым основным средствам, на общую сумму около 65016 тысяч рублей (или около 1161 тыс. долл. США);

формирование необходимой величины дополнительного оборотного капитала, требуемого для начала производственно-хозяйственной деятельности комплекса в сумме около 4080 тысяч рублей (или около 73 тыс. долл. США);

оплата разовых комиссий по кредиту и финансирование текущих затрат в период строительства (налог на имущество). Данные расходы составляют около 5880 тыс. руб. (или около 105 тыс. долл. США)

Указанная схема финансирования проекта полностью покрывает инвестиционные затраты при его реализации, составляющие около 6,3 млн. долларов США, обеспечивая положительное сальдо денежных потоков в течение всего горизонта планирования.

Привлечение кредита осуществляется общей суммой в первом интервале планирования. Условия предоставления кредита: погашение кредита - равными полугодовыми платежами в течении 4 лет, начиная со 2-го года после пуска проекта в эксплуатацию (год выхода проекта на планируемые показатели реализации всего комплекса услуг); процентная ставка - 12% годовых с полугодовым периодом начисления и выплаты процентов; отсрочка выплаты процентов (льготный период) - 1 год (период строительства); оплата страховки - разовый единовременный платеж в размере 1% от суммы кредита.

Также, в качестве источников финансирования текущей производственной деятельности выступают устойчивые пассивы организации. Устойчивые пассивы предприятия складываются в следствии возникновения текущей задолженности предприятия перед персоналом и бюджетом.

При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект необходимо признать как эффективный. Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующими показателями:

Простой срок окупаемости полных инвестиционных затрат без учета времени строительства составляет 3,8 года.

Дисконтированный срок окупаемости с учетом реальной ставки сравнения 10% годовых составляет около 6 лет от начала реализации проекта.

В качестве ставки сравнения принята существующая на момент проведения оценки ставка рефинансирования ЦБ РФ, очищенная от инфляционной составляющей (поскольку оценка проекта производится в постоянных ценах, т.е. без учета влияния фактора инфляции на результаты проекта).

Годовой объем чистой прибыли проекта оценивается на уровне 25-30 млн. руб.

Чистая текущая стоимость проекта (NPV) при ставке сравнения 10% годовых и интервале планирования 11 лет составляет около 207 млн. руб. (или 3700 тыс. долл. США при курсе 56 руб./$ US). Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения средств в рассматриваемый проект.

Реальная внутренняя норма прибыли проекта (IRR), т.е. условная ставка дохода по проекту без учета инфляции, составляет 22% годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения (10% годовых) и определяет максимальную номинальную “банковскую” ставку кредита, погашаемого в пределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 37% годовых (при уровне инфляции 14% годовых);

Доходность полных инвестиционных затрат определяется как отношение чистой текущей стоимости проекта (NPV) к дисконтированной величине инвестиционных затрат и составляет 65%.

На основании исходных данных, характеризующих проект, построены прогнозные формы финансовой отчетности:

отчет о прибыли,

отчет о движении денежных средств,

балансовый отчет.

При заложенном в расчетах уровне доходов, текущих и инвестиционных затрат, а также объеме привлекаемого кредита в размере 5 млн. долл. США проект необходимо признать как финансово состоятельный.

Финансовую состоятельность проекта подтверждает положительный остаток свободных денежных средств на протяжении всего горизонта планирования. Минимальный остаток свободных денежных средств наблюдается в 6 год реализации проекта, когда осуществляется последний платеж по привлеченным кредитным ресурсам, и составляет около 235 тыс. долл. США. При курсе 56 руб./$ US.

В целом проект характеризуется как потенциально кредитоспособный. Максимальная ставка кредитования, которую он в состоянии выдержать составляет 37% годовых в рублях, что значительно превышает стоимость кредитных ресурсов в России в настоящее время.

Цель проведения анализа чувствительности - установить границы изменения основных параметров, при которых проект сохраняет приемлемый уровень эффективности и финансовой состоятельности.

Из приведенных ниже таблиц видно, что проект является достаточно устойчивым к изменению указанных внешних факторов.

Колебания любого из рассмотренных параметров как в сторону уменьшения, так и в сторону его увеличения, существенным образом не влияют на конечные показатели эффективности проекта.

Для принятого диапазона значений указанных параметров от 80% до 120% их баз.

Экономическая эффективность данного проекта достаточно высока и представлена следующими основными показателями :

- простой срок окупаемости проекта без учета времени строительства составляет около 3,8 года;

Таблица 12 - Анализ чувствительности проекта при различном уровне цен на услуги

Уровень цен на услуги, % от базового варианта	(80%)	(90%)	(100%)	(110%)	(120%)
Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб.	55 281	82 995	110 123	136 866	163 609
Простой срок окупаемости, лет	6,0	5,3	4,8	4,4	4,1

дисконтированный срок окупаемости проекта при реальной ставке сравнения 10% годовых составляет около 6 лет с начала реализации проекта что значительно ниже периода жизни самого проекта;

внутренняя реальная норма доходности, без учета инфляции, составляет 22% годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения и определяет максимальную номинальную “банковскую” ставку кредита, погашаемого в пределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 39% годовых (при уровне инфляции 14% годовых);

чистая текущая стоимость проекта при горизонте планирования 11 лет и реальной ставке сравнения 10% годовых положительна, а ее величина около 110 000 тыс. руб. показывает значительную устойчивость проекта к возможному колебанию ценового фактора как стоимости инвестиций, так и реализуемой продукции.

Таблица 13 - Анализ чувствительности проекта при различных объемах реализации услуг

Уровень реализации услуг, % от базового варианта	(80%)	(90%)	(100%)	(110%)	(120%)
Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб.	61 956	86 375	110 123	133 431	156 391
Простой срок окупаемости, лет	5,8	5,2	4,8	4,5	4,2

Указанные показатели экономической эффективности определены исключительно для будущих инвестиций без учета существующих на сегодняшний день незавершенных капитальных вложений на базе которых планируется осуществление данного проекта.

При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект является эффективным и финансово состоятельным.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и роста себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 7484тыс.р, что покрыло убыток фирмы в прошлый период, рентабельность производства на 35,783%, рентабельность продаж на 55,161%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 16.32%. Показатель фондоотдачи увеличился на 45,53%, но в связи с введением новых штатных единиц и для сокращения расходов, размер средней заработной платы уменьшился на 14, 22%.



Таблица 14 - Анализ чувствительности проекта при различных объёмах первоначальных инвестиций в постоянные активы

Уровень инвестиций в постоянные активы, % от базового варианта	(80%)	(90%)	(100%)	(110%)	(120%)
Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб.	133 906	122 014	110 123	98 147	86 071
Простой срок окупаемости, лет	4,1	4,4	4,8	5.2	5,5

В целом, мероприятие по обеспечению конкурентоспособности предприятия эффективны.

Разработка технических и технологических мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия

Функции маркетолога

При введении в штат персонала маркетолога , его главная задача - повышение загрузки гостиницы. Маркетологи занимаются тем, что ищут корпоративных клиентов, которым требуется большое количество номеров в гостиницах. Задача менеджера найти фирму, которая готова будет гарантировать «покупку» как можно большего количества номеров. У некоторых компаний имеется даже кредитная линия, что означает, что с гостя не берутся деньги, а счет выставляется компании.

Главное оружие менеджера по продажам при заключении договора с потенциальным клиентом - корпоративная цена. Другими словами гостиница обещает предоставить скидку с цены, официально объявленной в начале сезона. По истечении года менеджер смотрит, сколько гостей приехало от той или иной компании и по результатам корректирует договор на следующий год. Модуль наличных помогает организовать систему продажи номеров в гостинице. Очень важно, чтобы гостиница была полностью распродана практически круглый год. Для этого маркетолог заключает договора с компаниями и турагенствами, которые с целью получения более низких цен, обязуются «купить» у гостиницы определенное количество ночей в год. Но для того, чтобы увеличить общий доход, иногда гостиница может отказаться от низких цен, даже при неполной занятости номеров, предвидя, что будет возможность продать их гостям, желающим поселиться по официально объявленной цене.

Таким образом, чтобы начать игорный бизнес, нужно потратить немало денег и усилий на создание прочной базы. Оборудование и аксессуары для игорного бизнеса предлагаются продавцами в большом ассортименте - зайдя в Интернет, вы найдете там и описания, и фотографии нужных вам предметов, не только в импортном, но и в отечественном исполнении. Одними игорными столами вы не обойдетесь: нужен сопутствующий сервис - бары, рестораны и прочее, ведь чем больше возможностей вы предложите посетителям, тем больше будет отдача от заведения игорного бизнеса.

Налогообложение игорных заведений регулируется Федеральным законом "О налоге на игорный бизнес":

Налог взимается с каждого игрового стола (игрового автомата, кассы тотализатора).

Объекты налогообложения должны быть зарегистрированы в налоговой инспекции еще до их установки.

По материалам третьей главы можно сделать следующие выводы.

Несмотря на огромный опыт в области создания различных видов продукции следует признать, что все исследования и достижения в области санаторно-курортного обслуживания носят эмпирический характер. Это не позволяет достичь оптимального уровня конкурентоспособности санаторно-курортного продукта.

Сложности функционирования организаций индустрии туризма заключаются в том, что оценка качества рекреационно-туристских услуг потребителем достаточно субъективна и зависит от различных факторов: общеэкономических, культурного и общественно-психологического характера, социально-демографических и личностно-поведенческих. Совокупность всех этих факторов и определяет возникновение и характер поведенческих особенностей потребителей рекреационно-туристских услуг. Для постановки и решения оптимизационных задач в области повышения качества и эффективности оказания санаторно-курортных услуг необходимых аналитических зависимостей не достаточно. Поэтому использование математических моделей, в частности простой линейной модели уравнения регрессии, в большинстве случаев затруднительно.

Сложность планирования проведения эксперимента обработки его результатов обусловили применение концепции санаторно-курортного продукта как совокупности атрибутов, имеющих практическую полезность и ценность для потребителя, иными словами, потребительскую привлекательность. Концепция мультиатрибутивной модели санаторно-курортного продукта позволяет, комбинируя входящие в нее элементы, извлечь меру потребительской привлекательности, которую определённый потребитель приписывает санаторно-курортному продукту исследуемого санаторно-курортного предприятия. Затем, на этой основе рассчитывается общая оценка конкурентоспособности санаторно-курортного продукта организации. Предложенные методика и модели анализа организационно-технологических особенностей санаторно-курортного продукта, а также оценка его конкурентоспособности являются объективными, поскольку в их основе лежат оценки, приводящие субъективные восприятия массы потребителей к объективному виду, а также позволяют выбирать, как оптимальные свойства продукта, так и вести эффективный поиск новых его свойств, тем самым обеспечивая конкурентоспособность санаторно-курортной организации в целом.

Практическая апробация результатов исследования в здравницах Краснодарского края подтвердила адекватность предложенного алгоритма оценки конкурентоспособности санаторно-курортных организаций и возможность его использования для выработки эффективной конкурентной стратегии здравниц.



Заключение

Изучение поставленной цели позволяет сделать следующие выводы:

Реально сложившаяся практика экономической жизни в мире показывает, что рынок и конкуренция - главный механизм развития современной экономики, более мощной и действенный , чем любой иной фактор ее движения. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для ее проявления. Конкуренция требует определенного, желательно оптимального сочетания экономических, технологических и социальных предпосылок. Нарушение этого условия затрудняет проявление конкуренции или даже сводит ее на нет. Итог - застой в экономике, снижение ее эффективности, возможное падение жизненного уровня населения страны. Отсутствие «нормальной» конкуренции, ее разрушительная либо, напротив, слабое проявление - четкий индикатор явного неблагополучия на рынке, появление «перекосов» и больших диспропорций в его развитии. К примеру, «дефицитный рынок» придет к устранению или сводит к минимуму конкуренцию между производителями за покупателей, одновременно вызывают конкуренцию между покупателями за товар.

Конкуренция - самый эффективный метод экономического контроля, он является важной и динамичной силой, ибо постоянно толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах, пансионатах и в других средствах размещения за вознаграждение. Под средством размещения понимают любой объект, предназначенный для временного проживания людей.

Руководству санатория «PLAZA» можно рекомендовать следующие направления улучшения имиджа санаторно-гостиничного комплекса

«PLAZA»

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню в «PLAZA» и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Осмысление сущности имиджа позволяет выдвинуть еще одно требование: предприятие должно стать полноценным субъектом коррекции своего имиджа и конкурентоспособности. Это предполагает, прежде всего, создание рефлексивного образа - как сегодня организация воспринимается населением, и «желаемого имиджа» - четкого понимания того, как она должны восприниматься.

Так же на ряду с улучшением имиджа ресторана, как визитной карточки c санатория «PLAZA», можно порекомендовать, обучить персонал на соответствующих курсах, или в ВУЗах, ведь проживающие, непременно отметят профессионализм персонала, как впрочем и его отсутствие, и это безусловно скажется на посещение гостиницы в следующий раз. На сколько верно и правильно ведет себя персонал на своем рабочем месте, на столько гости столицы оценят наш город и гостиницу в частности.

Стоит заметить, что гостинице требуются серьезные вложения, для организации мероприятий по обеспечению конкурентоспособности на фоне других гостиниц, но обычные банковские кредиты недопустимы в нынешнем состоянии, предлагается наладить игорный бизнес, до вступления «закона об игорных заведениях», с целью частично покрыть задолженности и обновить материальную базу санатория.

В целях привлечения новых клиентов, предлагается ввести новую штатную единицу - маркетолога, который и будет организовывать, максимальный приток туристов в гостиницу, первым шагом маркетолога вполне может стать- организация тур поездок в соседнюю республику, с целью ознакомления с бытом и историей республики. Это привлечет иностранных туристов, и школьные группы.

Необходимо определение структуры, чьей функцией станет мониторинг конкурентоспособности предприятия у целевых аудиторий, разработка концепции коррекции маркетинговой деятельности (включающей «желаемый имидж» и представления о путях его формирования). Причем, эта деятельность должна осуществляться при непосредственном участии руководства организации и быть направлена не только на оптимизацию массовой коммуникации.



Список литературы

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2008. - 270 С.

2. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2008. - 270 С.

3. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное пособие. 2-е изд.М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2001.191 с.

4. Алишев А.А. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий. Краснодар, 2003.

5. Андрианов В.Д. Россия. Экономический и инвестиционный потенциал. -М., 2006.

6. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков М.: Русская Деловая Литература, 1999.-416с.

7. Блинов А.Ю. Малое предпринимательство. - М., 2007.

8. Бусыгин Л.В. Предпринимательство. - М., 2007.

9. Грачева М.В. Инновационная деятельность в промышленности. - М., 2009.

10. Грызлов Б. В. Российская энергетика в поисках альтернативы. //Эксперт - М., 2012. -№8.

11. Догаева А.А., Аньшина В.М. - М., 2003.

12. Завелов С.А. Малый бизнес -- большая проблема России. - М., 2010.

13. Инновационная деятельность малого предприятия. Учебное пособие. М., «МАРП», 2003.

14. Инновационный менеджмент. /Под редакцией Догаева - М., 2009.

15. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. /Под редакцией

16. Какарев В.А. Институциональная реформа в сфере инфраструктуры в условиях естественной монополии. //Вопросы экономики. - 2008. - №4.

17. Карачаровский В.В. Развитие малого высокотехнологического бизнеса в России. //ЭКО -- 2004. - № 9. - С. 70.

18. Карачаровский В.В. Развитие малого высокотехнологического бизнеса в России. //ЭКО -- 2004. - № 9. - С. 70.

19. Карачаровский В.В. Развитие малого высокотехнологического бизнеса в России. //ЭКО -- 2004. - № 9. - С. 70.

20. Карпов Н.Д. Развитие форм малого предпринимательства с/х. Астрахань. - 2001.

21. Кизим А.А, Е.В Тиминова. Совершенствование системы управления логистикой ведущего российского интернет-ритейлера

22. Колобов А.А Менеджмент высоких технологий. - М., 2009.

23. Колобов А.А. Менеджмент высоких технологий. - М., 2008.

24. Конно Т. Структура и стратегия японский предпринимателей. - М., 2008.

25. Конно Т. Структура и стратегия японский предпринимателей. - М., 2008.

26. Конурин Д.И. Инновационная деятельность. - М., 2010.

27. Котле Ф. Маркетинг, менеджмент, анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб., 2008. - С. 85.

28. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 1998.-896.

29. Малое предприятие, организация, экономика, учет, налоги. Учебное пособие. - М., 2001.

30. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - М., 2008. - С. 168-173.

31. Миндели Л.Э., Пиния Л.К. Малое и среднее инновационное предпринимательство: условия развития и международные отношения. - М., 2004.

32. Миндели Л.Э., Пиния Л.К. Малое и среднее инновационное предпринимательство: условия развития и международные отношения. - М., 2004.

33. Мишин Ю.В. Основы маркетинга. - М., 2000.

34. Моисеева Н.К., Костина Г.Д. Маркетинговые исследования. - Москва, МГИЭТ 2004 г. - 216 с.

35. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. - М., 2000.

36. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент. - М., 2008.

37. Мухина Е.Г. Оценка эффективности государственной поддержки. АПК // Экономика. - М., 2000. - №4. - С. 89-93.

38. Научно-технологическая политика России с 1996 по 2010. Официальный сайт журнала «Отечественные записки». URL:http:// www.strana-oz.ru.

39. Научно-технологическая политика России с 1996 по 2010. Официальный сайт журнала «Отечественные записки». URL:http:// www.strana-oz.ru.

40. Никулина О.В, Тассо А.Ю. К0ластеризация российской экономики в условиях инновационного развития. //Финансы и кредит. - Краснодар, 2010. - № 26.

41. Никулина О.В. Стратегические ориентиры инновационного развития экономики Краснодара. - Краснодар, 2010. - С.82-82, 85-87.

42. Никулина О.В., Шевченко И.В. Управление инновационным развитием промышленных предприятий в условиях формирования инновационного кластера в регионе //Национальные приоритеты и безопасность. - Краснодар, 2008. - № 28.

43. Новиков Д.Ф. Сетевые структуры и организационные системы. М., 2003

44. Нучеек Б.Н., Яковец Ю.П. Россия -- 2050. Стратегии инновационного прорыва. - М.: 2-е издание, 2005.

45. Основы маркетинга. Учебник. 2-е издание. Голубков Е.П., 2003 г. - 688 стр.

46. Официальный сайт Росстата. URL: http://www.gks.ru.

47. Попов А.А., Лындина Е.Н. Основы инновационного менеджмента. Учебное пособие. - Оренбург, 2004.

48. Попов А.А., Лындина Е.Н. Основы инновационного менеджмента. Учебное пособие. - Оренбург, 2004.

49. Портер М.Ю. Международная конкуренция. - М., 1993.

50. Проблемы теории и практики управления. - М., 1997. - №1. - С.92-97.

51. Проблемы теории и практики управления. - М., 1997. - №1. - С.92-97.

52. Русская Деловая Литература, 1999.-416с.

53. Рыбаков Ф.Ф, Генезис и эволюция промышленности Санкт-Петербурга. - СПб., 2008. - С. 156-157.

54. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Минск, 2004 г., 680с

55. Селезнев А.З. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России. - М., 1999.

56. Сенчаков В.К. Экономическая безопасность геополитика, глобализация, развитие. - М., 2009.

57. Сибирская финансовая школа. Журнал., 2006. № 2. С. 31-37.

58. Смирнов С. Поддержка российского предпринимательства. //Вопросы экономики. - М., 1999. - №2. - С. 29.

59. Современные методы управления. - М., 1981.

60. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь. - М., 1998.

61. Сташевская Г.Н. Формирование инновационного кластера на базе профильного технопарка, как механизм регионального развития. //Инновации. - М., 2009. - №4. - С. 82-87.

62. Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2004 - 416 с.

63. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний, современный подход. - Таганрог, 2006.

64. Фетисов Г.В. В замороженной техно сфере и экономики не растёт. //Российская газета. - М., 2006. - №70.

65. Финансово-кредитный механизм стимулирования инновационной деятельности. Учебное пособие. - М., 1998.

66. Финксель Э.А., Назиров М.Г. Роль инновационного кластера в формировании РИС. //Инновации. - М., 2009. - №8. - С. 86-88.

67. Фрайнкман Е.Ю. Экономика и бизнес. - М., 2009.

68. Хизрич Р., Алтерс М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. - М., 2007. - №1.

69. Цихан Г.В. Кластерная теория экономического развития. //Теория и практика управления. - М., 2003. - №5.

70. Черемисина Т.Н. Способна ли современная Россия к инновационному развитию. - М., 2006. - С. 76-79.

71. Шахметов Ф.И., Нечипуренко В.С. Государственная поддержка предпринимательства в России. - М., 2007.

72. Шерешева М.Ю. Инновационные кластеры. //Региональные аспекты формирования национальной системы. - М., 2007.

...