Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования Российской Федерации

Сибирская Академия Права Экономики и Управления

Курсовая работа на тему:

«Управление персоналом МБОУ Еланская СОШ»

Выполнил: студентка 5 курса

Коротова З.И.

Проверил: Обухов Г.В.

Иркутск 2015



Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

1.2 Характеристика методов управления персоналом

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ состояния кадров в организации

2.3 Анализ системы управления персоналом в организации

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ»

3.2 Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ»

Заключение

Список источников

Приложения

управление персонал эффективность система



Введение

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни организации, которое способно многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом», рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы организации. В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечение персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование систем оценки персонала.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются «одушевленным» ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеют субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относятся к предъявляемым к ним требованиям.

В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему носит актуальный характер.

Цель нашей курсовой работы проанализировать систему управления персоналом МБОУ «Еланская СОШ» и дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, нам необходимо решить следующие задачи:

- Изучить основные понятия, задачи, функции управления персоналом;

- Дать характеристику методам управления персонала;

- Конкретизировать оценки эффективности управления персоналом;

- Дать краткую характеристику МБОУ «Еланская СОШ»;

- Проанализировать состояние кадров и систему управления персоналом в исследуемой организации;

- Проанализировать основные проблемы управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ».

- Дать рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в исследуемой организации.

Объектом исследования является МБОУ «Еланская СОШ».

Предметом исследования - система управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ».

Методом исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом; социологические исследования, включающие в себя анкетирование.

В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу кадров и системы управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ». В третьей главе нами даны рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации персоналом.



1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

Стержень любой организации, работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации [17, С.638].

От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца - это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений действий [2, С.99].

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции [5, С.49]. Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна [3, С.51].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимной деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным [4, С.93].

К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально - психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных проблем [6, С.125].

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них, в последствие, можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

"Вход человека" в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

- собственно система оценки;

- описание должности;

- сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [19, С.227].

Для подбора кадров характерны две ситуации "должностного диссонанса":

- "человек выше должности" - уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций;

- "человек ниже должности" - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально - психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный "кадровый капитал", что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация - это организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект аттестации принято считать организационно - процедурным;

Получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым. И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением [16, С.161].

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации [5, С.93].

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая концепция "знающе - умеющая", в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего [19, С.109].

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально - психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения" [19, С.110].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно - методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает:

- организационно - управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода, командировок).

- организационно - методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно - методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля по выполнению приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально - психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование - сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование - подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений [13, С.112].

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития систем, перечисленных ниже, в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом:

- Система развития знаний, навыков и умений.

- Система улучшения условий труда и отдыха.

- Система развития содержания труда.

- Система развития средств труда.

- Система развития мотивации.

- Система изменения оплаты труда.

- Система социальной защиты самих "защищающих".

- Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

- Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам "человек работающий", условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Таким образом, методы применительно к персоналу организации выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [6, С.75].

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна - скорее всего посредственны), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований [4, С.114].

Управление идет по следующим направлениям: изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала; изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу [17, С.222]. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника - это внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать "нужных людей"; снижает активность оставшихся "за бортом"; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то, неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения приеме на работу [18, С.102].

Этапы процесса отбора: а) получение заполненных анкет; б) собеседование; в) тестирование; г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов; д) прохождение медицинской комиссии; е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

1. Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

2. Чего категорически не должно быть у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи: определение профессионального уровня кандидата; выявление личностных качеств кандидата; выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей; определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов; особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это - "портрет" идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии, и ее значение", который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

Раздел "Психограмма профессии" должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника". В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде [18, С.66]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации [4, С.101].

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно - нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально - экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций [4, С.102].

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как: формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре; поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков; улучшение условий охраны труда работников; экологическая безопасность и охрана здоровья персонала; порядок контроля по выполнению всех пунктов договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно, вне зависимости от кого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно - относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Составляющим аттестации является Положение о порядке проведения аттестации - нормативно - регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам [15, С.475].

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации включает:

- оценку труда,

- оценку персонала,

- сведения и обработку данных,

- собеседования по результатам аттестации.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров [5, С.51]. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается [4, С.116].

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Еланская СОШ»

2.1 Краткая характеристика организации

МБОУ "Еланская СОШ" расположена по адресу: Республика Бурятия, Бичурский район, село Елань, ул. Школьная 23. Школа была открыта в 1849 году как церковно-приходская, давала только начальное образование, в 1981было пущено в эксплуатацию новое двухэтажное здание. Проектная мощность 300 ученических мест. Общая площадь здания составляет 2010,3 квадратных метров. Пришкольный участок 0,5 га.

Здание школы типовое, использовалось только в образовательных целях. Сейчас общее количество учебных кабинетов - 12. В школе 11 классов (с 1 по 11), в которых обучается 89 детей: начальная школа 32 ученика, средняя - 51, старшая - 6. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с 8.30. Продолжительность уроков 45 минут, есть перемены по 20 минут и по 15 минут для организованного питания учащихся.

Педагогический состав. В школе работает 13 педагогических работников и один педагог дополнительного образования. Высшее образование имеют 9 педагогов, среднее педагогическое - 4 педагога. 13 учителей имеют стаж работы свыше 20 лет, многие отмечены наградами районного, республиканского уровня. За последние пять лет 6 преподавателей школы отмечены наградами Республики Бурятия. В 2010 г. 1 педагог награжден почетной грамотой министерства образования и науки Российской Федерации. Звание почетный работник министерства образования РФ имеют 2 учителя. Руководство школы - директор и его заместитель (завуч). В школе работает 9 рабочих (сторожа, завхоз, кухонные работники, уборщицы, дворник). Общее количество работников школы 22 человека.

Школа располагает спортивным залом (160 кв.м.), стадионом и спортивной площадкой около школы. Своя столовая и обеденный зал на 50 посадочных мест, 2 мастерские, Краеведческий музей, Музей имени Михаила Шиханова. Лингафонный кабинет на 20 мест, школа подключена к сети Интернет, имеет свой адрес в электронной почте, сайт. Библиотека, с читальным залом 20 посадочных мест, обеспечена справочной и энциклопедической литературой, выписывается периодика. Библиотечный фонд насчитывает более 5000 экземпляров, имеются электронные учебники и пособия.

На балансе школы находятся: микроавтобус, колесный трактор с навесным оборудованием.

Здание оборудовано теплым туалетом. Температурный, световой режим соответствует санитарно-гигиеническим требованиям.

2.2 Анализ состояния кадров в организации

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, стажу работы, повышению квалификации. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в МБОУ "Еланской СОШ". Численность персонала за период 2014-2015 года не изменилась, составляет 22 человека. По характеру трудовых отношений персонал организации подразделяется на управляющих, служащих и рабочих.

Руководители осуществляют функции общего управления. В МБОУ "Еланской СОШ" 2 руководителя, это директор школы и его заместитель - завуч. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом - группа учителей (11 человек). К обслуживающему персоналу относятся (уборщицы, кухонные рабочие, завхоз и др.).

Таблица 1

Среднесписочная численность

Категории персонала	2014 год	2015 год
Управляющие	2	2
Служащие	11	11
Рабочие	9	9
Итого	22	22

Проанализируем качественный состав персонала на 2014 год. Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 2

Уровень образования персонала

Численность, чел.	Высшее образование, чел.	Средне - специальное образование, чел.	Среднее образование, чел.
22	9	10	3

Рис. 1 Уровень образования персонала

41% персонала школы имеют высшее образование, 45% - среднее - специальное, 14% среднее образование.

Рассмотрим уровень образования служащих. По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения.

2. Квалифицированные специалисты, окончившие средне - специальные учебные заведения.

Таблица 3

Уровень образования служащих

Численность, чел.	Высшее, образование, чел.	Средне - специальное образование, чел.	Среднее образование, чел.
13	9	4	-

Рис. 2 Уровень образования служащих

Высококвалифицированных специалистов - 70%, которые окончили высшие учебные заведения, 30% - квалифицированных специалистов, окончившие средне - специальные учебные заведения.

Учителей всего 13, из них 11 имеют первую квалификационную категорию, 2 человека находятся на соответствии. Таким образом, квалификационную категорию имеют85 % педагогического коллектива. Можно говорить о высоком уровне квалификации учителей. По новым требованиям педагоги проходят курсы повышения квалификации раз в 3 года.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов - отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационной сетки.

Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Директор школы и его заместитель имеют высшее образование. Все рабочие имеют среднее образование.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Таблица 4

Качественный состав работников по возрасту

Численность, чел.	До 20 лет	21-30	31-40	41-50	51 - 60	61 - 70
22	0	0	2	7	10	3

Рис. 3 Качественный состав работников по возрасту

Работающего персонала в возрасте до 30 лет отсутствуют, 10% - от 31 до 40 лет, 32% - от 41 до 50 лет, 45% - от 51 до 60 лет, 13% - от 61 до 70 лет.

Таблица 5

Качественный состав служащих и руководителей по возрасту

Численность, чел.	До 20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.	41-50 лет, чел.	51 - 60 лет, чел.	61 - 70 лет, чел.
13	0	0	1	5	5	2

Рис. 4 Качественный состав служащих и руководителей по возрасту

8% персонала имеют возраст до 40 лет, 38% до 50 лет, 38% до 60 лет, 16% до 70 лет.

Таблица 6

Качественный состав рабочих по возрасту

Численность, чел.	До 20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.	41-50 лет, чел	51 - 60 лет, чел.	61 - 70 лет, чел.
9	0	0	1	5	2	1

Рис. 5 Качественный состав рабочих по возрасту

11% рабочих имеют возраст до 40 лет, 56% до 50 лет, 22% - до 60 лет и 11% до 70 лет.



Таблица 7

Качественный состав работников по полу

Численность, чел.	Женщины, чел.	Мужчины, чел.
22	16	6

Рис. 6 Качественный состав работников по полу

Большую часть персонала составляют женщины (73%), 27% составляют мужчины.

Таблица 8

Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

Численность, чел.	1-10 лет, чел.	11-20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.
22	1	3	10	8

Рис. 7 Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

5% работников работают в организации от 1 до 10 лет, 14% - от 11 до 20 лет, 45% от 21 до 30 лет и 36% -от 31 до 40.

Анализируя персонал, можно отметить некоторые особенности. Большая часть персонала имеет средне-специальное образование, среднее образование имеют главным образом рабочие.Среди учителей только 4 педагога имеют средне-специальное образование, остальные же 9 высококвалифицированные работники.

В школе работает мало молодых сотрудников, в основном персонал зрелый, это связано с нехваткой молодых кадров в селах и деревнях, а также малым количеством учащихся. Население села с каждым годом минимизируется. Большая доля работников женщины, это связанно с особенностью работы, с размером заработной платы.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Набор персонала в исследуемой организации используются как внешние, так и внутренние источники найма персонала. Но большой упор делается все - таки на внутренние источники. Один работник может совмещать несколько должностей. Так, например, учитель химии преподает биологию, учитель географии - технологию для девочек, учитель ИЗО - технологию для мальчиков. Завуч преподает историю и общество, директор - русский язык и бурятский. Среди рабочих совмещений нет.

Использование внутренних источников привлечения персонала имеет свои плюсы, это минимальные затраты, быстрое заполнение освободившихся вакансий, хорошее знание претендентами организации, соответственно нет процесса нелегкой адаптации.

Адаптация персонала в МБОУ "Еланская СОШ" не проводится в форме наставничества, не проводится стажировка на рабочем месте, следовательно, не назначается и ответственный за стажировку.

В организации было проведено небольшое анонимное анкетирование. На вопросы анкеты (Приложение 1) согласились ответить все работники организации (22 человека). В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования, показал, что системой оплаты труда удовлетворены 81 % (18человек), удовлетворены только 19 % (4 человека). Системой премирования довольны лишь 5 % (1 человек), 95% неудовлетворенны. Премии обычно выплачиваются на новый год, день учителя и 8-е марта или 23 февраля в размере 1000 рублей.

Рис. 8 Удовлетворенность персонала размером заработной платой

Рис. 9 Удовлетворенность персонала системой премирования

В коллективе очень теплые и дружеские отношения. Из 22 человек удовлетворены отношениями в коллективе 21 человек (96 %). Между работниками и руководителями 91% (20 человек) удовлетворены взаимоотношениями с руководителями, остальные же 9% недовольны.

Рис. 10 Удовлетворенность отношениями между работниками в коллективе

Рис. 11 Удовлетворенность отношениями между работниками и руководителями

Опрос работников школы показал, что удовлетворенность работой в школе в целом высокая, и 69% не хотели бы менять место работы, в основном это специалисты предпенсионного, пенсионного возраста, а вот 31% рабочих сменили бы место работы - это недовольные заработной платой, системой премирования или работники которые неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством.

Рис. 12 Удовлетворенность работой

Анализ системы управления в МБОУ "Еланской СОШ" показал, что основные источники привлечения персонала являются внутренние, это явление имеет как положительные стороны, так и отрицательные.

Положительные стороны: низкие затраты, сохранение основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей, хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

К отрицательным сторонам мы можем отнести напряжение в коллективе вследствие внутренней конкуренции, сохраняется дефицит рабочей силы, в организацию не поступают новые идеи.

Таким образом, можно отметить, что большинство работников удовлетворены заработной платой, но практически все недовольны системой премирования. А теплые взаимоотношения в коллективе и хорошее отношение большинства работников и руководителей, скорее всего, отразились на нежелании менять место работы свыше половины рабочих.

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом МБОУ „Еланская СОШ“

При анализе системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:

Главная проблема заключается в отсутствие отдела кадров в данной организации, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и. д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность. Директор не успевает выполнять все обязанности по управлению персоналом. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления.

Из перовой проблемы, вытекает вторая. Так как нет отдела кадров, то в организации практически не производиться привлечение к работе молодых кадров, документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: не разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала и т.п.

Также в данной организации слабая система мотивации и стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование. Из проведенного анкетирования видно, что некоторые из опрошенных сотрудников не довольны размером заработной платы, так же недовольны и системой премирования.

Затем мы выделили проблему адаптации новых работников. В организации нет молодых кадров, в итоге, отсутствует система наставничества, что негативно может сказаться на работе вновь пришедших сотрудников.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в МБОУ „Еланская СОШ“

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявлены такие проблемы (отсутствие отдела кадров; нет привлечения молодых; слабая система мотивации и стимулирования персонала; нет системы наставничества). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

Создать отдел кадров, который непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, привлечением молодых сотрудников, разработкой системы наставничества.

Отдел кадров должен непосредственно подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

- Комплектования муниципального учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

- Осуществления работ по подбору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

...