Бизнес-планирование

Тип производства «собака» - это производство с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, качеству, издержкам и др. Для «собак» характерны большие издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. На основе полученных результатов анализа СПЕ разрабатывают маркетинговую стратегию предприятия.

2.3 Анализ внешней среды

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Одним из способов определения внешней среды и учета ее влияния на организацию является структуризация факторов внешней среды. Общепринято выделять две основные группы факторов: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия. Среда прямого действия для каждой организации - своя, в то время как среда косвенного действия, создает общий фон, в котором действует организация, будет общей для всех предприятий региона, страны.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

поставщики ресурсов (сырье, материалы, финансы, оборудование, энергия, рабочая сила);

государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

посредники - юридические и физические лица, которые способствуют быстрому продвижению товаров путем приема товара во временное распоряжение или собственность с последующей передачей покупателю.

Анализ среды прямого воздействия требует детального подхода, включая анализ поставщиков, покупателей, конкурентов. Одним из наиболее известных инструментов анализа внешней (микросреды) является «Модель пяти сил» М. Портера (рис. 2.2). Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) рыночной властью поставщиков; 4) рыночной властью покупателей; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Рисунок 2.2 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

«Модель пяти сил» М. Портера имеет большое концептуальное значение для отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

На успех деятельности организации оказывают косвенное влияние внешние силы - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятий, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

2.4 SWOT-анализ внешний и внутренней среды предприятия

SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов - «strength», «weaknesses», «opportunities», «threats» - «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Этот анализ Сильных и Слабых сторон организации, Возможностей и Угроз во внешней среде, основан на исследовании действительного и потенциального рынков и служит средством выявления конкурентных преимуществ и проблем бизнеса и разработки стратегии развития организации.

SWOT-анализ является обобщающим анализом и базируется на проведенном ранее анализе внутренней среды, внешней микросреды (модель пяти сил конкуренции), внешней макросреды (PEST-анализ).

Для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующие действия (рис. 2.3):

- определить основное направление развития предприятия (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

- определить цели предприятия, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей).

Рисунок 2.3 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы (рис. 2.4) необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 2.4 - Матрица SWOT-анализа



Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (табл. 4А).

Таблица 4А - Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети и т.д.	УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента и т.д.
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции	1. Как воспользоваться возможностями: -попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы: -держать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: - новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы: -появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

SWOT-анализ позволяет:

- определить ключевые факторы успеха (КФУ) предприятия;

- определить основные направления развития предприятия;

- сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

КФУ (сильные стороны) должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данного предприятия. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Ключевые факторы предприятий успеха могут определяться в следующих областях:

Инновации;

Организация производства

Маркетинг

Оборудование

Финансы

Система сбыта

Кадры;

Месторасположение

Имидж организации.



Тема 3. Разработка стратегии развития организации в бизнес-планах

3.1 Сущность и типы стратегий, условия их применения

В соответствии с целью раздела бизнес-плана «Характеристика предприятия и стратегия его развития", на основе результатов анализа внешней и внутренней среды организации, формируется стратегия ее развития. Каждая организация, работающая в условиях рыночных отношений, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли.

Для этого она разрабатывает стратегию - долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям.

Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых организации для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Применительно к предприятию стратегия - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, предприятие определяет общие направления деятельности.

В условиях рыночной экономики развитие предприятия должно осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ему получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от типа стратегии и отражения их в планах предприятия.

Следует разделять общую стратегию организации и стратегию развития. Общая стратегия организации включает стратегические решения в отношении:

конкурентных преимуществ предприятия и конкурентной борьбы;

направлений роста;

развития хозяйственного портфеля;

функциональных областей деятельности предприятия (маркетинга; сбыта; производства; финансов; персонала).

В бизнес-плане в разделе «Характеристика организации и стратегия ее развития» обосновывается стратегия развития организации. Эта стратегия включает стратегические решения (типы стратегий) в отношении следующих критериев классификации стратегий развития:

доли на рынке;

направлений роста;

развития хозяйственного портфеля;

товаров-рынков сбыта;

конкурентных преимуществ.

Функциональные стратегии в отношении функциональных областей деятельности предприятия (товар, производство, маркетинг, финансы, кадры) отражаются в последующих разделах бизнес-плана.

3.2 Методические аспекты формирования стратегии развития организации

Этапы разработки и реализации стратегии развития организации представлены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Этапы формирования и реализации стратегии развития организации

Рассмотрим эти этапы. 1 этап - стратегический анализ. Методика проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия рассмотрена ранее.

2 этап - определение целей развития организации.

В зависимости от отрасли, в которой работает организация, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов, она формирует собственную систему целей.

Миссия - есть сформулированное утверждение относительно того, для чего создана организация. Миссия имеет, как правило, достаточно общее, скорее, философское содержание, которое может быть представлено в форме программного заявления. Она не несет конкретных указаний (например, на сроки и товары), а задает основные направления развития организации, дает обещание удовлетворения потребностей своих клиентов.

Цели - это параметры деятельности предприятия, достижение которых обусловлено его миссией и на реализацию которых направлена его хозяйственная деятельность.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый в заданный интервал времени, характеризующийся набором количественных показателей или параметров. Задачи выступают в качестве целей для нижележащих уровней.

На любом предприятии складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней (рис.3.2).



Рис. 3.2- Иерархия целей предприятия

Цели различных уровней увязываются через количественные показатели, одновременно с их формированием и увязкой происходит их ранжирование и согласование ресурсов.

Правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает все цели в единое целое, направляет их на выполнение миссии предприятия.

Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

должны быть достижимыми, реальными;

конкретными и желательно измеримыми;

ориентированными во времени;

цели должны быть не противоречивыми.

В современной теории выделяют восемь сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

положение предприятия на рынке;

инновационная деятельность;

уровень производительности труда;

наличие производственных ресурсов;

финансово-экономическая сфера;

система управления;

профессионализм персонала;

качество продукции.

Целями бизнес-плана могут быть:

увеличение прибыли до…в … году;

увеличение доли рынка до…в … году;

снижение затрат на 1 руб. продукции до…. в … году;

повышение качества продукции;

повышение производительности труда на …. в …. году;

повышение рентабельности реализованной продукции до…. в … году;

увеличение объема экспорта до…. в … году;

повышение финансовой устойчивости предприятия;

улучшение условий труда;

выход на новые рынки;

освоение ….. новых видов продукции в …. году и др.

3 этап - формирование альтернативных стратегий развития организации. В этих целях можно воспользоваться следующими зарубежными моделями формирования общих стратегий маркетинга с учетом наших рекомендаций по их применению в транзитивной экономике: матрица возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа); матрица «Бостон консалтинг групп»; модель воздействия рыночной стратегии на прибыль (РIMS); общая стратегическая модель Портера и др.

В рамках этих моделей предприятие оценивает свои возможности, направления деятельности и товары. На основе оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие стратегии развития в соответствии с вышеприведенной классификацией.

На 4 этапе формирования стратегии развития организации, в соответствии с рис. 3.1, анализируют последствия выбранных стратегий. Для этого прогнозируют для каждой стратегии затраты, объем продаж, прибыль, рентабельность.

На пятом этапе осуществляют окончательный выбор и корректировку стратегий маркетинга.

5 этап - выбор стратегии имеет кардинальное значение для функционирования предприятия, так как может повлечь за собой долговременные необратимые последствия. Стратегические решения, как правило, выбираются из множества вариантов, тщательно взвешенных и продуманных. Все текущие решения должны опираться на стратегические установки. Это обеспечивает их обоснованность и последовательность. Каждое предприятие имеет свою стратегию действий. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обуславливают определенную инертность.



Тема 4. Планирование конкурентоспособности продукции

4.1 Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ продукции

В разделе бизнес-плана «Описание продукции» дается характеристика продукции, которая включает в себя и оценку конкурентоспособности. Поскольку на рынке продукция выступает товаром и для его успешного продвижения важна оценка со стороны потребителя, то целесообразно использовать категорию «Конкурентоспособность товара». Конкурентоспособность товара - это совокупность его свойств, включая качественные характеристики и цену, которые превосходят аналогичные свойства товаров-конкурентов.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и, следовательно, является относительным показателем. По своей сути она отражает отличие от товара конкурента по степени удовлетворения конкретной общественной потребности. Для того, чтобы выяснить конкурентоспособность какого-либо объекта, необходимо не просто сравнить его с другими товарами по степени их соответствия конкретной общественной потребности, но и учесть при этом затраты на маркетинг и затраты потребителя на покупку и использование для удовлетворения своей потребности. Конкурентоспособность товара тесно привязана к конкретному рынку и требованиям строго определенных групп потребителей.

Конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара. Отсюда следует, что конкурентоспособность более полно раскрывается через систему показателей, среди которых выделяются: качественные и экономические.

Качественные показатели характеризуют свойства товара, благодаря которым он удовлетворяет конкретную потребность. Они подразделяются на классификационные и оценочные.

Классификационные показатели характеризуют принадлежность изделия к определенной классификационной группировке и определяют назначение, область применения и условия использования данного товара.

Оценочные показатели количественно характеризуют те свойства, которые образуют качество товара.

Экономические показатели конкурентоспособности характеризуют суммарные затраты потребления на удовлетворение потребности посредством данного товара. Они состоят из расходов на покупку и расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в период срока его службы. В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности. Уровень цены потребления представляется для покупателя составным элементом конкурентоспособности товара и зависит, прежде всего от потребительских свойств конкретного изделия. Таким образом, цена потребления является мощнейшим фактором конкурентоспособности товаров.

Понятие «Конкурентоспособность товаров» тесно связано с понятием «конкурентные преимущества». Конкурентные преимущества присущи любому объекту изучения конкурентоспособности - товару, предприятию, региону, отрасли, стране.

Конкурентное преимущество товара - это выигрышное состояние фактора влияния (или по сравнению с конкурентами и /или максимально возможное значение фактора), которое способствует повышению конкурентоспособности товара. Фактор влияния (фактор конкурентного преимущества) представляет собой любой ресурс во внешней и (или) внутренней среде, обладающий определенной ценностью для покупателя, который может оказаться конкурентным преимуществом, если он имеет наилучше значение по отношению к конкурентам (внутренний), или по отношению к аналогичным факторам на других рынках, или максимально возможное в данных условиях значение (внешний фактор). 

4.2 Методы оценки конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность (Т) -- способность продукции быть более привлекательной для покупателя по сравнению с др. Т аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Оценка конкурентоспособности Т предназначена для: создания новых изделий, обоснования требований, закладываемых в техническое задание на их разработку и в соответствующую нормативно-техническую документацию; принятия решений о необходимости доработки, модернизации или снятия продукции с производства; определения степени влияния изменения качественных и экономических показателей продукции на ее положение на рынке;

Для количественной оценки уровня конкурентоспособности товара используют методы оценки: матричные, интегральные, суммарной оценки и др.

Метод суммарной взвешенной оценки свойств товара используeтся для оценки конкурентоспособности Т народного потребления, которые характеризуются широкой вариацией свойств и дизайна.

Этапы:

1.Выбор Т- конкурентов для сравнения

2.Значимость потребительских свойств рассчитывается с использованием метода непосредственной оценки. Коэффициенты весомости ,где j- коэффициент значимости j-го свойства товара; Осрj - средняя по экспертам оценка j -го свойства товара, балл; n - число оцениваемых свойств товара.

Условием правильности расчета коэффициентов значимости является следующее:

3Уровень конкурентоспособности i-ой ассортиментной группы товара и оценка потреб свойств

где Кi - суммарная оценка конкурентоспособности i-го группового ассортимента товара, балл;ij - значимость j-ого потребительского свойства i-го группового ассортимента товара; Осрj - средняя по экспертам оценка степени удовлетворенности j-ым потребительским свойством, балл; ni - количество сравниваемых потребительских свойств i-го группового ассортимента товара.

В качестве метода измерения степени удовлетворенности потребительскими свойствами и их значимости в оценке конкурентоспособности товара предлагается использовать экспертный метод. Экспертами могут выступать работники специализированных торговых организаций и специалисты отделов М и сбыта промышленных предприятий со стажем работы не менее 3-х лет. Группа экспертов формируется из 10 человек, которые являются специалистами в области качества и конкурентоспособности продукции. Макс оценка коэффициента конкурентоспособности товара зависит от выбранной размерности шкалы (может быть любая размерность шкалы - 5, 10, 20 баллов). Предлагаем 5-ти балльную шкалу, поскольку она упрощает оценку потребительских свойств товара (табл. 4.1).

Таблица 4.1 - 5-ти бальная шкала оценки

Оценка в баллах	Уровень
от 1 до 1,9	очень низкий
от 2 до 2,9	низкий
от 3 до 3,9	средний
от 4 до 5	высокий

Фактически уровень конкурентоспособности может быть ниже максимальной оценки. В целях анализа конкурентоспособности, целесообразно определить относительную и сравнительную конкурентоспособности товара ,где - Ко - относительная конкурентоспособность товара, %; Кmax - максимальное значение размерности шкалы, балл.

,где - Кср сравнительная конкурентоспособность товара предприятия, %; К - конкурентоспособность товара оцениваемого предприятия, балл;Кк - конкурентоспособность товара-конкурента, балл.

Если коэффициент сравнительной конкурентоспособности товара больше 1, то товар конкурентоспособен, если меньше 1 - товар не конкурентоспособен. При коэффициенте равном 1, уровень конкурентоспособности оцениваемого товара равен уровню товара конкурента.

Средневзвешенная конкурентоспособность товара может быть абсолютной, относительной или сравнительной. где - средневзвешенная конкурентоспособность товара, балл; - конкурентоспособность товара i-ой ассортиментной группы, балл; n - количество ассортиментных групп на предприятии; - доля i-ой ассортиментной группы в общем объеме производства.

Интегральный метод -комплексное измерение показателей, включ. экспертную оценку эстет. хар-тик продукции экспертами предприятий, социологическую оценку значимости потребительских свойств в общей оценке, измерительный метод определения функциональных свойств товара. Интегральный метод в большей степени подходит для оценки конкурентоспособности сложно-технической продукции (автомобилей, мотоциклов, телевизоров, пылесосов, стиральных машин, холодильников и др.).

1 Этап. Подбор экспертов и формирование экспертной группыВ качестве экспертов могут выступать ведущие специалисты предприятия (конструкторы, технологи, специалисты службы маркетинга и сбыта) со стажем работы не менее 3 лет. Группа экспертов формируется из 5-8 человек, которые являются специалистами в области качества и конкурентоспособности продукции. Пригодность экспертов для участия в опросе определяется на основе оценки компетентности по анкете Ответы суммируются по трем направлениям оценки: знание направлений изменения моды на изучаемый товар; знание требований покупателей, предъявляемых к ассортименту изучаемого товара; знание ассортимента изучаемого товара. Группа экспертов формируется из специалистов, получивших наибольшее значение суммарной оценки компетенции. Для оценки конкурентоспособности продукции достаточно получить мнение 5 экспертов.

2 Этап. Определение значимости для целевых сегментов отдельных свойств товара. Значимость параметров товара предлагается рассчитывать с использованием метода непосредственной оценки Для этого используется анкета Коэффициенты весомости рассчитываются

,

где j - коэффициент значимости j-го параметра товара; Осрj - средняя по экспертам оценка j-го параметра товара, балл; n - число оцениваемых параметров товара.

Условием правильности расчета коэффициентов значимости является следующее:

3 Этап. Определение нормативных значений функциональных показателей, характеризующих качество продукции Перечень функциональных показателей по видам продукции и нормативы по функциональным показателям установлены соответствующими стандартами, санитарными правилами и нормами для разных отраслей промышленности.

4 Этап. Выбор товаров-конкурентов (ассортиментных групп) для сравнения. В качестве товаров-конкурентов для сравнения конкурентоспособности выбирается продукция тех производителей, которые обслуживают аналогичные сегменты с анализируемым предприятием. При этом выбираются те ассортиментные группы, которые обладают наилучшими свойствами и занимают наибольший удельный вес в объеме производства.

5 Этап. Оценка функциональных и эстетических показателей товара Оценка фактических значений функциональных показателей (их перечень определен на втором этапе) осуществляется путем проведения испытаний на измерительном оборудовании (собственном или сертификационного центра). Полученные фактические оценки свойств будут на следующем этапе сравниваться с нормативными.

Функциональные показатели являются количественными, поскольку их можно измерить с помощью метрических единиц. Однако они не позволяют оценить важное для потребителя товаров легкой промышленности свойство - эстетичность. Показатели, характеризующие это свойство, являются качественными и их можно оценить с использованием экспертного метода в баллах.

Свойство товара - «эстетичность» оценивается по следующим показателям: соответствие направлению моды, художественно-колористическое оформление, дизайн, внешний вид и структура материала, оригинальность и гармоничность отделки. Эксперты должны дать оценку эстетическим свойствам по разработанной шкале, представленной в анкете

6 Этап. Расчет суммарных коэффициентов по функциональным и эстетическим свойствам Суммарный коэффициент оценки свойств товара рассчитывается где СКн - суммарный коэффициент оценки свойств анализируемого товара; Пнi - i-ый показатель оценки функциональных и эстетических свойств анализируемого товара; Пнорi - i-ый показатель оценки функционального свойства по нормативу и эстетического - максимальное значение оценки по шкале (5 баллов);i - значимость i-го показателя оценки; п - количество оцениваемых свойств товара.

Суммарный коэффициент оценки свойств товара конкурента (СКк) определяется по той же формуле

7 Этап. Расчет интегрального показателя функциональных и эстетических свойств товара

Интегральный показатель оценки функциональных и эстетических свойств товара

где ИС - интегральный показатель оценки функциональных и эстетических свойств товара; СКк - суммарный коэффициент оценки свойств товара конкурента.

8 Этап. Расчет интегрального показателя по экономическим свойствам товара

Интегральным показателем по экономическим свойствам товара выступает цена потребления товара. Цена потребления состоит из розничной цены и расходов по эксплуатации за средний срок службы товара. Интегральный показатель по цене определяется , где Цн - цена потребления по товарной группе анализируемого товара, руб.;Цк - цена потребления по товарной группе товара конкурента, руб.

9 Этап. Расчет коэффициента конкурентоспособности товара Кк - коэффициент конкурентоспособности товара.

Решение о включении определенного изделия в планируемый ассортимент продукции принимается на основе интегрального показателя относительной конкурентоспособности товара (Ки).,

Товар предприятия конкурентоспособен, если коэффициент конкурентоспособности будет больше единицы. Если он меньше единицы - товар не конкурентоспособен, и надо принимать меры по повышению конкурентоспособности товара (ассортиментной группы). Когда коэф. = 1- оцениваемый Т и Т конкурента имеют равную конкурентоспособность.

4.3 Планирование повышения конкурентоспособности продукции

На основе проведенного анализа делается вывод об общем уровне конкурентоспособности товаров предприятия и выявляются конкурентные преимущества и слабые стороны товара, что является эмпирической базой для планирования повышения конкурентоспособности. Анализ конкурентных преимуществ производимой или проектируемой продукции проводится

На основании проведенного анализа конкурентоспособности продукции планируются следующие меры по повышению конкурентоспособности:

заменить используемые материалы и их поставщиков;

повысить квалификацию работников или нанять новых специалистов;

обновить технологию и оборудование;

провести научные, конструкторско-технологические разработки;

разработать новые виды продукции;

модифицировать существующую продукцию;

довести качество продукции до требований международных стандартов и ее сертификацию и др.



Тема 5. Анализ рынков сбыта

5.1 Значение, информационное обеспечение и направления анализа рынков сбыта

Цель раздела "Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга "- убедить заинтересованное лицо (инвестора, кредитора, специалиста администрации СЭЗ и др.) в благоприятных условиях внешней среды для реализации данного проекта.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов. К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнес-плана, относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров (услуг). Эти показатели будут характеризовать возможные объемы сбыта товаров (услуг). От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех предприятия на рынке, так и время, в течение которого оно может удержать на нем свои позиции.

Разработка данного раздела является наиболее трудоемким процессом. При изложении материала следует особенно проявлять реализм, не преувеличивая своих возможностей и не преуменьшая возможностей конкурентов, с тем, чтобы не подорвать доверие к предприятию и его руководству.

Поскольку сбор, обработка и анализ информации о рынке -- достаточно сложный процесс, то целесообразно к проведению исследования привлекать специализированные организации, что может потребовать значительных затрат, которые в большинстве случаев оправданны. Опыт показывает, что неудача большинства проваливающихся со временем коммерческих проектов связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его стоимости.

Анализ коммерческого рыночного провала новых товаров свидетельствует о том, что его причинами являются:

ошибочные определения объема спроса (45 %),

дефекты товара (9 %),

недостаточная реклама и усилия по продвижению товара на рынок (5%),

завышенная цена (18%),

ответные действия конкурентов (7%),

неверно выбранное время выхода на рынок (4%)

нерешенные производственные проблемы (12%).

Как видно, из всех причин (100%) коммерческого рыночного

провала товаров 81% связан с ошибками в анализе рынка (45%+5%+18%+7%+ 4%=81%).

Подраздел «Анализ рынков сбыта» один из наиболее трудоемких и важных, так как почти все разделы бизнес-плана построены на рыночных оценках и, как бы, развивают его положения. Написание этого раздела требует много дополнительной информации, проведения исследований (опросов, анкетирования), а также наличия знаний в области маркетинга. Источниками такой информации могут быть уже имеющиеся и доступные данные об объемах продаж аналогичных товаров конкурентами, качестве их продукции, применяемых ценах и условиях продаж. Необходимую информацию можно получить в Интернет, органах статистики, местных торговых палатах, а также в отраслевых и торговых ассоциациях, отраслевых министерствах и институтах. Поскольку "информация является редким благом, приобретение которого также связано с затратами" (П. Хейне), необходимо точно определить объемы (количество) и качество требуемой информации, то есть она должна быть необходима и достаточна. Большую роль в этом играют маркетинговые исследования, на основе которых определяются круг и объемы данных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источники информации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.

Система маркетинговой информации состоит из четырех подсистем: внутренней отчетности; внешней информации; маркетинговых исследований; анализа информации.

Все подсистемы взаимосвязаны, а в целом система маркетинговой информации взаимодействует с внешней средой в виде маркетинговой среды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.

Сердцевиной системы маркетинговой информации являются маркетинговые исследования. Именно в этой подсистеме формируется цель , (задачи) исследования, определяются источники информации, методы сбора и анализа данных. Ф. Котлер приводит перечень наиболее часто встречающихся задач, решаемых системой маркетинговых исследований: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Процесс исследования рынка необходимо начинать с определения его типа по каждому товару или услуге. В процессе бизнес-планирования возможны следующие подходы к классификации рынков товаров материального производства:

1. По характеру конечного использования:

-- рынок товаров производственного назначения;

-- рынок товаров потребительского назначения.

2. По сроку использования продукции:

-- рынок товаров долговременного пользования;

-- рынок товаров краткосрочного пользования;

-- рынок товаров одноразового пользования.

3. По территориальному охвату:

-- мировой;

-- внутренний;

-- региональный.

4. По соотношению продавцов и покупателей:

-- рынок свободной конкуренции. Состоит из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей какого-либо однородного продукта на высокоорганизованном рынке (по цене равновесия общих спроса и предложения). При этом ни одно отдельно взятое предприятие практически не может оказать влияние на уровень текущих рыночных цен товара;

-- рынок монополистической конкуренции. Состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие последнего объясняется способностью продавцов предложить разные варианты товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением. Наличие большого числа конкурентов ограничивает контроль каждого из них над ценой;

-- олигополистический рынок характеризуется немногочисленностью продавцов, всеобщей взаимозависимостью производителей, а также способностью отдельного предприятия предсказать ответные действия конкурентов на изменение цены или объема производства. Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок;

-- рынок чистой монополии. Один продавец с товаром, у которого нет аналога или заменителя, что позволяет производителю диктовать свои условия потребителям. Монополия на стороне спроса (когда на рынке имеется один покупатель) называется монопсонией. Если одному продавцу противостоит один покупатель, рыночная структура называется двусторонней монополией.

В подразделе бизнес-плана «Анализ рынков сбыта» излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта.

Анализ рынков сбыта должен включать следующие направления:

общая характеристика и емкость рынка;

анализ рыночной конъюнктуры и тенденций рынка;

анализ микроокружения;

SWOT-анализ;

сегментирование рынка.

5.2 Общая характеристика и емкость рынка

Общая характеристика потребительского рынка включает следующие направления анализа:

ретроспективный анализ состояния отрасли;

определение рынка с точки зрения удовлетворения потребностей основных сегментов;

анализ емкости рынка, потенциала и структуры рынка.

Ретроспективный анализ состояния отрасли включает:

описание этапов становления отрасли;

характеристику выпускаемой продукции;

прогноз возможных тенденций дальнейшего развития отрасли в целом, отдельных предприятий;

прогноз развития соответствующих производств в регионах, где планируется сбыт продукции;

характеристику отрасли (развивающаяся, стабильная, стагнирующая);

анализ распределения производственных мощностей по регионам;

анализ сырьевой базы отрасли в настоящее время и в перспективе;

анализ уровня технологий, состояния основных средств, материально-технической базы производства;

анализ уровня кадрового и интеллектуального потенциала отрасли;

современное финансовое состояние предприятий отрасли.

Для оценки перспектив развития отрасли представляется практически значимым также изучить отраслевые целевые программы развития или программы модернизации, их основные задачи и приоритеты, выделяемые из бюджетов различных уровней финансовые ресурсы и др.

Определение рынка с точки зрения удовлетворения потребностей основных сегментов (групп покупателей) осуществляются на основе следующих критериев:

характер конечного использования товара,

срок использования товара,

мотив потребления. Основными мотивами потребления могут быть: физиологическая потребность (в еде, одежде), потребность сохранения, защищенности, самоутверждения, самовыражения, потребность в информации, развлечении и др.

Для характеристики текущей и прогнозируемой емкости рынка необходимо дать ее оценку в натуральном и стоимостном выражении.

Емкость рынка - количество товаров, которое рынок способен поглотить (приобрести) за определенный период времени (как правило, за 1 год) и при определенных условиях. Емкость рынка определяется по конкретному товару (ассортиментной группе) и на конкретном географическом рынке.

Существуют разные подходы к расчету емкости рынка. Рассмотрим некоторые из них. Если товар ранее производился и продавался на конкретном географическом рынке, то реальная емкость определяется по формуле 5.1.

Ер = НП + И - Э ± ?З, (5.1)

где Ер - емкость рынка реальная;

НП - объем национального производства товара на рынке;

И - объем импорта;

Э - объем экспорта;

?З - изменение объема запасов (если наблюдается рост запасов, то ?З вычитаются, если же снижение - то ?З прибавляется).

Второй способ определения емкости рынка применяется в случае производства нового для конкретного географического рынка товара. Он позволяет определить потенциальную емкость рынка по формуле 5.2.

Ер п = Ч • Н • Ц, (2.2)

где Ер п - емкость рынка потенциальная;

Ч - число потенциальных покупателей товара на конкретном рынке;

Н - среднестатистическая норма потребления данного товара покупателем за 1 год;

Ц - средняя цена товара.

5.4 Анализ микроокружения

Следующим направлением анализа рынка сбыта в бизнес-плане является анализ микроокружения. Субъектами микроокружения являются: покупатели, конкуренты, поставщики, посредники. Главный субъект - это покупатель, ради которого создается продукция. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ покупателей включает следующие направления:

описание основных сегментов рынка. Для выделения сегментов рынка целесообразно провести сегментный анализ. На основе проведенной сегментации составляют профиль покупателей;

описание динамики покупок по сегментам (для действующих предприятий);

основные требования потребителей к продукции (услуге); является ли сам покупатель пользователем продукта;

торговая сила покупателя.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

степень зависимости покупателя от продавца;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Следующий субъект микросреды - поставщик. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

количество поставщиков необходимых ресурсов;

уровень специализации поставщика;

затраты поставщика переключения на других клиентов;

степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

Сравнительный анализ поставщиков и их предложений для выбора наиболее привлекательного поставщика и эффективного предложения осуществляется по следующей формуле (5.3).

(5.3)

где Оi - суммарная рейтинговая оценка i-ого поставщика, балл;

j - значимость j-ого показателя оценки поставщика;

Пj - оценка j-ого показателя предложения поставщика, балл;

n - количество сравниваемых показателей оценки i-ого поставщика.

Показатели оценки поставщиков следующие: цена, качество материально-технических ресурсов, гарантии, качество выполнения договорных обязательств, условия оплаты, условия поставки, возможность замены.

Немаловажным субъектом микросреды является посредник. Посредники - это юридические или физические лица, находящиеся между контрагентами коммерческого процесса и выполняющие функции их сведения друг с другом для обмена товарами, услугами или информацией.

Различают следующие типы посредников:

торговые посредники;

посредники по товародвижению;

посредники по маркетинговым услугам;

кредитно-финансовые посредники.

Торговые посредники - это независимые производители (организации или отдельные лица), помогающие производителю найти клиентов и осуществить продажу товара. Торговые посредники в силу своей специализации могут обеспечить удобство места, времени и процедуры приобретения товара с меньшими издержками, чем это смог бы сделать сам производитель. Использование посредников дает производителям следующие преимущества:

позволяет привлекать их капитал для выполнения транспортно-экспедиторских, страховых, сбытовых и сервисных операций, что дает возможность предприятию экономить собственные средства, вкладываемые в проведение сделок;

повышает оперативность сбыта товаров, поскольку посредники располагают наибольшей информацией об условиях рынка, лучше знают потребности покупателей, имеют деловые связи;

снижает риски, поскольку посредники часто берут на себя обязанности по доставке то варов, подготовке их к сбыту (сортировке, упаковке, маркировке и т. д.);

способствует увеличению прибыли за счет сокращения затрат на организацию сбыта, так как посреднические фирмы часто имеют собственные складские помещения, сбытовую сеть и розничные магазины;

создает возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет: сокращения сроков поставки с промежуточных складов, предпродажного сервиса и технического обслуживания.

Тема 6. Разработка стратегии маркетинга

6.1 Сегментирование рынка

Сегментирование рынка - это важный этап анализа рынка.

Сегментирование рынка - это разделение рынка на четкие группы покупателей (сегменты), различающиеся между собой по своим потребностям, характеристикам или поведению, но имеют внутригрупповое единство в отношении к товару и в целом к комплексу маркетинга (товар, цена, сбыт и продвижение).

Как следствие, сегмент - это группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт и/или комплекс маркетинга.

Основные направления сегментации рынка:

1) Сегментация потребительского рынка (Business-To-Consumer)

2) Сегментация промышленного рынка (Business-to-Business)

С помощью сегментации достигаются цели бизнес-планирования, сегментирование позволяет:

а) более точно оценить ёмкость и привлекательность рынка;

б) лучше удовлетворить нужды и потребности покупателей, доработать товар исходя из предпочтений покупателей;

в) повысить конкурентоспособность как товара, так и производителя, усилить конкурентные преимущества;

г) создавать и внедрять новые виды продукции;

д) уклоняться от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;

е) лучше спланировать маркетинговые мероприятия по позиционированию и продвижению продукции.



6.1.1 Сегментация потребительского рынка

Процесс сегментирования рынка состоит из следующих этапов (рис. 6.1)

Рисунок 6.1 - Процесс сегментирования рынка

6.2 Роль и содержание маркетингового анализа

В целях разработки стратегий по комплексу маркетинга для целевых сегментов необходимо провести маркетинговый анализ на основе экспертного опроса специалистов коммерческой и маркетинговой службы предприятия, а также торговых и маркетинговых посредников.

Контрольный список вопросов для проведения маркетингового анализа включает набор вопросов по элементам комплекса маркетинга.

Продукция

Каковы конкурентные преимущества продукции?

Какое качество продукции требуется по сегментам рынка?

Каков ассортимент продукции?

Является ли она марочной или нет? Почему?

Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией?

Каков тип упаковки? Почему?

Каким должен быть срок хранения продукции?

Какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения продукции?

Цены:

Каков уровень цен в сравнении с конкурентами?

Проводятся ли какие-либо мероприятия по стимулированию сбыта?

Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)?

Существует ли какая-либо система скидок (например, по количеству или сезонности покупок)?

Какова политика дифференциации цен?

Каковы специальные условия оплаты?

Сбыт/распределение

Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам?

Каковы средства транспортировки продукции?

Через какое количество точек розничной торговли осуществляется сбыт?

Используются ли собственные или другие средства транспортировки?

Как часто перевозятся товары?

Какие используются возможности для хранения продукции?

Как используется система управления запасами продукции?

Как связано обслуживание с выбором каналов распределения?

Существуют ли какие-либо формы кооперации для распределения закупаемой продукции (например, франчайзинг)?

Продвижение товара

Личные продажи

Какое количество продавцов, осуществляющих личные продажи, в штате?

Специализированы ли продажи по географическому местоположению или типу продукции?

Какова частота визитов к покупателям?

Насколько часто составляются отчеты о продажах?

Как часто анализируются результаты продаж?

Насколько часто проводятся встречи-продажи?

Как отбирается и нанимается торговый персонал?

Обучен ли персонал технике переговоров?

Реклама

Какие виды и средства рекламы используется /предполагаются использовать?

Как определяется бюджет на рекламу?

Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета, радио - местное, национальное телевидение и т.д.)?

Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используется?

Какой составляется график рекламной кампании?

Как измеряется эффект от рекламы?

Как отбираются рекламные агентства?

Продвижение на рынок

Какие виды скидок используются? В течение какого срока они действуют?

Осуществляется ли продажа в кредит?

Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок?

Предлагаются ли подарки покупателям или клиентам?

Связи с общественностью

Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы, конференции)?

Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни открытых дверей, экскурсии и т.д.?

Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями?

Осуществляется ли спонсорская или благотворительная деятельность?

6.3 Состав и содержание маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия представляет собой главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым организация стремится достигнуть свои маркетинговые цели.

Маркетинговые стратегии разрабатываются для каждого целевого сегмента.

Цели по маркетингу формулируются в следующих областях: в области продуктовой политики, ценообразования, сбыта, рекламы и стимулирования. Например, обеспечить:

прирост объема продаж в …. г. на …%;

освоение новых рынков в …. г. (Минска и Минской области, Смоленска);

увеличение объема экспорта в …. г. на…. ? %;

выход с продуктом Х на рынок У и захват 10% его доли в течение одного года.

Стратегия маркетинга включает следующие стратегии:

базовые стратегии (сегментирования рынка, позиционирования товара, проникновения на рынок);

стратегии по комплексу маркетинга (товарная, сбытовая, ценовая и коммуникационная стратегия).

6.3.1 Базовые стратегии маркетинга

Предприятие может выбрать одну из следующих стратегий сегментирования рынка: дифференцированного маркетинга, массового маркетинга, целевого маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга состоит в том, что для каждого из нескольких сегментов рынка разрабатывается своя программа маркетинга. Это позволяет снизить риск, распределяя его по нескольким сферам обслуживания, однако может потребовать очень много ресурсов.

Стратегия массового маркетинга: одна программа маркетинга предлагается всем существующим потребителям рынка. Преимущество может быть достигнуто за счет эффекта масштаба, однако существует риск того, что лишь некоторые потребители будут приобретать товар.

Стратегия целевого маркетинга: концентрация на одном сегменте рынка с одной программой маркетинга. Это относительно дешевый вариант в плане ресурсов, но очень рискованный, если сегмент не устоялся, кроме того, возникает опасность конкуренции.

Выбор той или иной стратегии сегментирования осуществляется на основе анализа следующих факторов: единообразие продукта и рынка, уровень конкуренции на рынке, потребности покупателей, размер, структура и будущий потенциал сегмента, ресурсы предприятия, объемы сбыта, география продаж. Рекомендуемые стратегии сегментирования от этих факторов представлены в таблице 6.1

...