Портфельный анализ в стратегическом менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ В ТУРИЗМЕ
• 1.1 Основы управления продуктовым портфелем
• 1.2 Особенности управления продуктовым портфелем в туризме
• 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ В ТУРИСТИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ВНЕШИНУТРИСТ»)
• 2.1 Характеристика продуктового портфеля ООО «Внешинтурист»
• 2.2 Анализ продуктового портфеля отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»
• 3. РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВО - МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НОВОГО ПРОДУКТА ООО «ВНЕШИНТУРИСТ»
• 3.1 Описание бизнес - идеи нового продукта компании и экономическое обоснование его создания

3.2 Анализ потребительских сегментов по новому турпродукту компании и концептуальные подходы к изменению ее маркетинговой политики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ

Во многих государствах мира туризм развивается как система, которая предоставляет все возможности для ознакомления с историей, культурой, обычаями, духовными и религиозными ценностями данной страны и её народа, и даёт доход в казну. Помимо значительной статьи дохода туризм является ещё и одним из мощных факторов усиления престижа страны, роста её значения в глазах мирового сообщества и граждан.

Туристическая деятельность в развитых странах является важным источником повышения благосостояния государства. Сегодня никто не может игнорировать или преуменьшать значение туризма для подъема национальной экономики.

При создании турпродукта необходимо четко понимать, что в действительности будет покупать турист, ведь он оплачивает не гостиничное размещение, а новые ощущения и знакомство с неизвестным, уют, внимание, располагающую обстановку.

Важную роль играет исследование действительного и постоянного спроса на туристском рынке (исследование моды, привязанности, предпочтений и так далее), на основе которого генерируются идеи относительно нового турпродукта и претворяются в жизнь. Ведь интересный, уникальный продукт - ключевой фактор успеха конкуренции туристической фирмы в своеобразной битве за покупателей.

В современных условиях комплексный анализ продуктового портфеля позволяет выявить уровень конкурентоспособности отдельных продуктов, а также помогает определить успешность деятельности предприятия. Таким образом, исследование продуктового портфеля даст возможность повысить эффективность деятельности компании.

Актуальность темы курсовой работы определена стремительным развитием рынка туристских услуг, характерными чертами которого на сегодняшний день являются динамичные изменения туристского спроса и предложения. Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово--маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия.

Цель исследования состоит в разработке продуктово-маркетинговой стратегии нового продукта общества с ограниченной ответственностью «Внешинтурист».

В соответствии с поставленной целью в данной работе определены следующие взаимосвязанные задачи:

· Определить основы управления продуктовым портфелем;

· Выявить особенности управления продуктовым портфелем в туристическом бизнесе;

· Дать оценку продуктового портфеля ООО «Внешинтурист»;

· Проанализировать продуктовый портфель отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»;

· Определить специфические особенности продуктово-маркетинговой стратегии нового турпродукта ООО «Внешинтурист»;

· Провести анализ ресурсов и конкурентных преимуществ ООО «Внешинтурист»;

· Определить потребительский сегмент для нового продукта.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Внешинтурист».

Предмет исследования - продуктовый портфель отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист».

Теоретическая значимость исследования заключается в:

· выявлении особенностей управления продуктовым портфелем в туристическом бизнесе,

· определении основных инструментов стратегического менеджмента для анализа продуктового портфеля туристической компании и разработки для неё продуктово-маркетинговой стратегии нового продукта.

Практическая значимость результатов исследования заключается в

· проведении анализа продуктового портфеля туристической компании,

· разработке продуктово-маркетинговой стратегии нового продукта для туристической компании.

Цель и задачи работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему работы, и заключения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ В ТУРИЗМЕ

управление продуктовый портфель туризм

1.1 Основы управления продуктовым портфелем

Продуктовый портфель компании определяет динамику денежного потока, влияет на репутацию компании. Каждый продукт в ассортименте требует затрат ресурсов, поэтому он должен быть максимально выгодным для компании. Все продукты проходят в своем развитии определенный жизненный цикл, теряют свою актуальность, устаревают, поэтому работа по оптимизации продуктового портфеля должна проводиться регулярно.

Под продуктовым портфелем понимается многообразие продуктов, которые позволяют судить о деятельности, экономических перспективах отдельного предприятия, и позволяет ему наиболее точно удовлетворять вкусы разнородных потребительских сегментов.

Определение продуктового портфеля, на мой взгляд, должно включать следующие моменты:

· Продуктовый портфель необходимо определять как совокупность товаров отдельной фирмы;

· Продуктовый портфель должен формироваться с учетом требований потребителя и фирмы.

Таким образом, предлагаю следующее определение продуктового портфеля.

Продуктовый портфель - это номенклатура продуктов компании, определяемые с учетом требований потребителя и фирмы. Продуктовый портфель предприятия влияет на репутацию компании, долгосрочную лояльность марки и узнаваемость основного брэнда.

Управление продуктовым портфелем - это одно из направлений маркетинговой деятельности компании, суть которого заключается в планировании ассортимента (включая выпуск новых продуктов и вывод с рынка старых), а также маркетинговой поддержки отдельных продуктов на всех стадиях их жизненного цикла. Целью управления продуктами является создание сбалансированного портфеля продуктов с точки зрения максимизации продаж в натуральном или денежном (доходы или прибыль) выражении в максимально долгосрочной перспективе. Управление продуктами должно быть подчинено общей маркетинговой стратегии компании.

В основе управления продуктами лежит понимание потребностей потенциальных потребителей и конкурентной ситуации на рынке. Продукты - это главное оружие компании в конкурентной борьбе за ограниченный спрос. Благодаря удачному продукту неизвестная маленькая компания может превратиться в лидера рынка, либо наоборот - лидер рынка может серьезно испортить свою репутацию неудачным продуктом.

Именно качество и уникальность продуктов компании формируют капитал ее бренда в долгосрочной перспективе.

Управление продуктами подразумевает выполнение различных функций на стратегическом и тактическом уровне, их состав на практике может различаться в зависимости от организационной структуры конкретной компании. К типовым функциям управления продуктами необходимо отнести следующие:

- Планирование продуктов

· Разработка ассортиментной политики компании.

· Разработка новых продуктов.

· Управление изменениями и модификациями существующих продуктов.

- Маркетинг продуктов

· Разработка мероприятий по выводу новых продуктов на рынок.

· Разработка позиционирования продуктов.

· Разработка рекомендаций по ценообразованию, дистрибуции и продвижению продуктов.

· Планирование соответствующих маркетинговых исследований.

· Анализ и мониторинг конкурирующих продуктов.

Если качество операционной деятельности компании определяет её прибыль на текущий день, то управление продуктовым предложением формирует её будущую прибыль и перспективы компании на рынке.

Далее будут обозначены основные принципы, наличие которых в системе управления продуктовым портфелем считаю важным и необходимым в современных условиях и на перспективу.

1. Разработка продуктовой политики, определяющей состав портфеля продуктов компании, характеристики продуктов, их отношения между собой, доли каждого из них в общем объеме бизнеса.

На данном этапе важно установить четкие цели для каждого продукта, взаимоувязанные со стратегическими целями компании. Также необходимо сбалансировать продуктовый портфель, минимизировать конкуренцию между продуктами, в полной мере используя возможности по взаимному дополнению продуктов. Выстроив эффективную маркетинговую стратегию, важно своевременно выявлять необходимость запуска новых продуктов, модификации или удаления из продуктового портфеля существующих.

2. Создание процедуры определения свойств нового продукта с учетом основных влияющих факторов.

К таким факторам следует отнести ожидания целевых клиентов, предложения конкурентов, продукты-заменители, требования внешних регуляторов, внутренние ограничения компании.

3. Создание эффективного процесса разработки новых продуктов за счет высокой скорости вывода на рынок новых продуктов, точного соответствия продукта установленным требованиям, а также путем соблюдения сроков и бюджетов на разработку продуктов.

Кроме того, немаловажными для повышения эффективности процесса разработки новых продуктов являются: регламент процесса, методики и инструменты (управление проектами, себестоимостью, рисками), адаптированная организационная структура, компетентный персонал.

4. Данный этап состоит из определенного набора действий:

· Создание механизма оценки текущего состояния продуктового портфеля.

· Переход к целевому состоянию с применением инструментов оптимизации продуктовой линейки, планирования жизненного цикла продукта, определение комплекса показателей для управления продуктовым портфелем и методик их сбора и анализа.

· Интеграции (настройки связей) с другими подсистемами управления компании: системой мотивации, планово-бюджетной системой, системой управления рисками [17].

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяются следующие шаги проведения анализа портфеля продукции:

Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но необходимо выделить четыре наиболее важных направления:

· привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

· конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

· возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

· ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

· включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

· порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

· имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

· дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

· сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

· много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг -- определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения [7].

Качественное и эффективное управление своим продуктовым предложением все еще остается одним из самых слабых мест белорусских компаний. Те из них, которые поймут значение этой системы управления для долгосрочного успеха бизнеса и уделят достаточное внимание модернизации своих принципов управления продуктовым портфелем, сумеют получить значительное конкурентное преимущество и выйти в лидеры отрасли.

1.2 Особенности управления продуктовым портфелем в туризме

В современной управленческой практике эффективный менеджмент как существующего ассортимента продукции, так и проектами по разработке новых продуктов, должен быть приоритетной задачей любой туристической компании.

Ассортиментная политика (или управление продуктовым портфелем) - это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента услуг, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Отдельная туристская услуга, единая по своему потребительскому назначению, имеет некоторое число видов, подвидов, разновидностей, отличающихся друг от друга незначительными потребительскими свойствами (маршруты в различные страны мира, отдых на побережье, экскурсионные туры, школьные туры и т. п.), каждый из которых носит название ассортиментной позиции, а их совокупность - ассортимента.

Ассортимент -- это совокупность товаров, которая может быть сформирована различными способами. Ассортиментом является совокупность товаров, предназначенных:

- для определенной области применения;

- для продажи в определенном ценовом интервале;

- для определенной категории потребителей.

Путем дифференциации одного товара можно составить ассортиментную группу. Если компания производит различные виды товаров, то сумму их ассортиментных групп называют товарной номенклатурой.

Ассортиментной группой считается совокупность ассортиментных позиций, объединенных признаками идентичности принципов функционирования (например, ассортимент горнолыжных маршрутов).

Широкий ассортимент представляет собой предпосылку дифференцированного покупательского выбора и, следовательно, является побудительным стимулом спроса. В практике маркетинга используются следующие понятия ассортимента:

- основной ассортимент, т. е. такая совокупность товаров, которая обеспечивает большую часть прибыли туристского предприятия;

- дополнительный ассортимент, куда входят сопутствующие услуги и товары, дополняющие основной ассортимент;

- углубленный ассортимент, включающий товары, удовлетворяющие уникальные желания потребителей, а также различные модификации основных услуг.

Таким образом, номенклатура услуг представляет собой сложную, иерархически построенную структуру, а формирование ассортимента -- маркетинговый управленческий процесс [3].

Важную роль в товарной политике играет управление ассортиментом, главной целью которого является его оптимизация.

Оптимизация ассортимента - это непрерывный процесс реализации товарной политики, и ассортимент не может быть оптимизирован один раз на весь период присутствия фирмы на рынке.

Оптимальный ассортимент обычно содержит товары, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла товара: стратегические товары (фаза внедрения), наиболее прибыльные (фаза роста), поддерживающие (фаза зрелости), тактические (для стимулирования продаж новинок), планируемые к снятию с производства (фаза спада) и разрабатываемые (стадия НИОКР).

Ассортимент есть перечень всех видов предлагаемых туров или услуг с указанием следующих реквизитов:

- наименование тура ("Гранд тур Париж", "Римские каникулы");

- маршрут тура с указанием мест ночевок или стоянок (для круизов и автотуров);

- ценовое предложение (все варианты цен для тура - в зависимости от отелей, категорий размещения, сроков заездов, вариантов питания);

- сроки осуществления поездок (даты тура или регулярность рейсов);

- перечень входящих в стоимость услуг.

Ассортимент туров многопрофильных туроператоров (с целью облегчения работы агентов и ясности для потребителей) должен быть систематизирован.

Обычно авиатуры, предлагаемые оператором, систематизируются сначала по географическим направлениям, после по категориям предлагаемых отелей. Например, авиатуры из Минска классифицируются на авиатуры в Турцию, Египет, Италию, Испанию, Черногорию и т.д. Далее, авиатуры из Минска в Турцию могут классифицироваться на вылеты в Анталию, Даламан, Стамбул. Вылеты в Анталию, в свою очередь, содержат информацию по стоимости туров с проживанием в отелях 5*, 4*, 3*.

Ассортимент автобусных или железнодорожных туров может изначально классифицироваться по географическим направлениям (автотуры в Париж, Рим, Берлин или во Францию, Италию, Германию), либо по срокам их реализации (05.07.2014 - 14.07.2014 "Берлин - Амстердам - Париж - Ницца - Монако - Венеция - Вена").

В зависимости от профиля работы оператора, его ассортимент может быть широким (предполагающим различные туры в различных географических направлениях, например, автотуры /авиатуры /круизы) или узким, глубоким (предлагающим различные модификации тура: большой выбор отелей, дополнительных экскурсий, вариантов питания) или мелким.

Ассортимент туроператора предлагается в трех основных и наиболее распространенных формах: каталоги туроператора, ценовые предложения к каталогам, тарифы туроператора.

Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции любой товар проходит в своем развитии ряд стадий - внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

· срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

· кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

· каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Стадия внедрения совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами на планирование и разработку тура. Начальные фазы стадии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной стоимости тура. Издержки на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема продаж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данном этапе максимальна за счет максимального объема продаж и сокращения издержек.

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура является стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания турпродукта и активности конкурентов.

В туристической практике, однако, жизненных циклов туристического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фраз, не встречается. Поэтому довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение - рост - падение - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - рост - зрелость - спад и т. д.

Необходимо выделить следующие закономерности жизненного цикла туристического продукта:

- период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура - новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок;

- период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;

- период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Изучение стадий жизненного цикла услуг позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру ассортимента предлагаемых на рынок туристских услуг. Здесь не может быть каких - либо универсальных приемов, поскольку такая структура строго индивидуальна для каждого туристского предприятия и постоянно меняется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует заботится о недопущении различного рода крайностей. Так, стремление к разработке услуг - новинок или, наоборот, излишняя приверженность к «старым продуктам» вряд ли принесет желаемый результат.

Концепция жизненного цикла услуги исходит из того, что любой тур, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным туром [12].

Из всего выше сказанного вытекают следующие выводы :

Управление продуктовым портфелем - это одно из направлений маркетинговой деятельности компании, суть которого заключается в планировании ассортимента (включая выпуск новых продуктов и вывод с рынка старых), а также маркетинговой поддержки отдельных продуктов на всех стадиях их жизненного цикла.

Целью управления продуктами является создание сбалансированного портфеля продуктов с точки зрения максимизации продаж в натуральном или денежном (доходы или прибыль) выражении в максимально долгосрочной перспективе. Управление продуктами должно быть подчинено общей маркетинговой стратегии компании.

Важность формирования адекватной ассортиментной политики и управление туристским предприятием на основе ассортиментных комплексов обусловлены следующими важнейшими постулатами, на которые указывают и ведущие специалисты в области туризма:

- ассотриментная политика является основным управляемым фактором, влияющим на повышение конкурентоспособности туристского предприятия;

- адекватная ассотриментная политика решает широкий круг задач, направленных на обеспечение успешной коммерческой деятельности туристского предприятия;

- ассортиментная стратегия туристской фирмы разрабатывается исходя из условий множественности вариантов, основными из которых являются: диверсификация, узкая специализация, дифференциация.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ В ТУРИСТИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ВНЕШИНТУРИСТ»)

2.1 Характеристика продуктового портфеля ООО «Внешинтурист»

В настоящее время «Внешинтурист» является ведущим туроператором Республики Беларусь и входит в десятку крупнейших туристических фирм республики. Партнерами компании являются многочисленные агентства Беларуси, фирмы дальнего и ближнего зарубежья более чем в 50 странах мира.

СП ЗАО «Внешинтурист» было зарегистрировано в октябре 1997 года, в 2008 году предприятие было реорганизовано в СООО «Внешинтурист», 01.02.2014 компания реорганизована в ООО «Внешинтурист».

Основными направлениями работы организации при основании были

- въездной туризм (работа с группами и индивидуальными туристами);

- продажа авиабилетов;

- продажа туров.

С 1998 года компания стала развивать операторские направления, среди которых первыми были автобусные туры во Францию. Дальнейшая деятельность компании связана с развитием операторских направлений, в основном это расширение географии автобусных туров. Появились еженедельные выезды в Испанию (экскурсионный тур с отдыхом на море), туры в Румынию, Болгарию, Крым. С 2002 года в каталоге Внешинтуриста появились такие направления как Италия и Черногория. В результате слияния с ТК «У Жени» в 2008 году добавилось такое операторское направление как Израиль.

Основными направлениями деятельности компании являются:

- организация туристических и деловых поездок практически во все страны мира;

- групповые и индивидуальные туры;

- автобусные и авиатуры (Австрия, Венгрия, Германия, Испания, Италия, Литва, Португалия, Скандинавские страны, Франция, Черногория, Чехия, Швейцария и др.);

- продажа и бронирование авиабилетов на рейсы крупнейших авиакомпаний мира (EL-AL, Lufthansa, Austrian, LOT, Аэрофлот, Белавиа и многие другие);

- предоставление автотранспортных услуг от лимузинов до больших комфортабельных автобусов для поездок как по территории Республики Беларусь, так и за рубеж;

- прием и обслуживание иностранных туристов в Республике Беларусь и странах СНГ, включая визовую поддержку, экскурсионное обслуживание, бронирование гостиниц на самых льготных условиях;

- обслуживание и организация участия в выставочных мероприятиях в Республике Беларусь и за рубежом.

Следует отметить, что компания «Внешинтурист» имеет широкую продуктовую линейку. В продуктовый портфель входят:

· Автобусные туры по Европе (экскурсионные, экскурсионные с отдыхом на море).

· Автобусные туры + авиа по Европе (экскурсионные, экскурсионные с отдыхом на море).

· Экскурсионные туры по Беларуси.

· Авиатуры по всему миру (экскурсионные, отдых на море).

Необходимо отметить, что Внешинтурист обладает хорошей материально-технической базой. Количество и качество компьютерной и другой орг. техники полностью удовлетворяет потребности персонала. В результате расширения компании увеличилось количество имеющихся помещений: за период 2012-2013 гг приобретены офисные помещения на пр.

Независимости (ст.м. пл.Победы) и в строящемся здании в р-не Комсомольского озера.

Персонал. Штат предприятия составляет 32 человек. Состав штата:

· Администрация (директор, заместители директора, главный бухгалтер, бухгалтера, экономист, юрист);

· Группа приема иностранных туристов (специалисты по туризму 1, 2 категорий, а также без категории);

· Отдел реализации авиабилетов (специалисты по туризму 1 категории);

· Группа авиатуров (специалисты по туризму 1 категории);

· Отдел автобусных туров (начальник отдела, специалисты по туризму 1, 2 категорий, а также без категорий, руководители туристических групп);

· Прочий персонал (уборщики помещений, курьер).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Внешинтурист»

Организационная структура предприятия ООО «Внешинтурист» имеет признаки как линейной, так и линейно-функциональной и штабной структуры, что весьма негативно сказывается на работе фирмы. Так как с ростом предприятия, расширением направлений деятельности руководством не были предприняты меры по изменению организационной структуры предприятия. Можно выделить следующие недостатки имеющейся организационной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· большое число "этажей управления" между рядовыми сотрудниками и лицом, принимающим решение.

Таким образом, персонал представляет собой преимущественно работников с высшим образованием. Руководство компании только способствует получению дополнительного образования, повышению квалификации опыта: работникам предоставляется возможность посещать курсы, семинары, другие образовательные программы, а также проходить стажировки и участвовать в рекламных турах.

Имидж. Компания «Внешинтурист» работает на рынке туристических услуг с 1996 года. В настоящее время «Внешинтурист» является ведущим туроператором Республики Беларусь и входит в десятку крупнейших туристических фирм республики.

Партнерами компании являются более 400 туристических компаний Беларуси, а также автобусные парки, авиакомпании.

Зарубежными партнёрами компании «Внешинтурист» являются фирмы дальнего и ближнего зарубежья более чем из 50 стран мира. Среди них посреднические фирмы по предоставлению услуг экскурсоводов, размещения, также сами отели, компании, предоставляющие услуги перевозок (авиа, автомобильные и водные перевозки).

Представители компании «Внешинтурист» регулярно посещают консульские приемы, организуемые посольствами. Также компания является постоянным участником туристических выставок.

О хорошей репутации компании свидетельствует и непрерывно растущее число постоянных туристов.

Проведенный анализ собственных ресурсов показал, что компания имеет отличные финансовые возможности, всю необходимую инфраструктуру, высококвалифицированный персонал. ООО «Внешинтурист» имеет широкие рынки сбыта, стабильный экономический рост, а также хорошую деловую репутацию, о чем свидетельствует установление долгосрочных партнёрских отношений с большим числом как белорусских компаний, так и иностранных.

2.2 Анализ продуктового портфеля отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

Существует немало методик анализа ассортимента, но для получения наиболее точного результата удобнее совместить и адаптировать к ситуации в конкретной компании несколько из них. Результаты анализа по различным методам сравниваются между собой, и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям в продуктовом портфеле.

При анализе товарного портфеля необходимо также учитывать:

· Время присутствия товара на рынке. Спрос на новинки и утвердившиеся продукты различен, поэтому товару нужно дать время (как правило, несколько месяцев), чтобы потребители привыкли и сформировали свое отношение к нему. Такой подход дает возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе;

· Уровень представленности данной продукции у конкурентов. Если в других компаниях ассортимент более широк, потребители в будущем могут отдать предпочтение им. Следовательно, важно отслеживать, какие товары пользуются высоким спросом у конкурирующих предприятий;

· Существующие рыночные тенденции. Например, растущее стремление людей к здоровому образу жизни диктует необходимость наличия в ассортименте специальных продуктов.

Для того, чтобы провести анализ актуальности продуктового портфеля компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой доли рынка, была рассмотрена матрица БКГ продуктового портфеля.

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке [1].

Рисунок 2.2 Матрица БКГ продуктового портфеля автобусных туров ООО «Внешинтурист»

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды»:

Это продукты, занимающие лидирующее положение. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. К данному типу относятся продукты, представленные в таблице 2.2:

Таблица 2.1 Продукты-«Звезды» отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

SP1	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- КАННЫ* --НИЦЦА -- МОНАКО -- ВЕРОНА* -- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕНА (16 (7 дней на море)/1)
SP5	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР --КАННЫ* -- НИЦЦА -- МОНАКО -- ВЕРОНА* -- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕНА (19 (10 на море)/1)
FI1	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ПАРИЖ (2дня) -- ВЕРСАЛЬ* -- НИЦЦА -- МОНАКО -- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕРОНА*-- ВЕНА (9/1)
B1	ПОТСДАМ -- АМСТЕРДАМ -- ПАРК КЮККЕНХОФФ* -- ГААГА -- ДЕЛФТ -- БРЮГГЕ -- БРЮССЕЛЬ -- ЛЮКСЕМБУРГ -- ТРИР* (7/0)

«Дойные коровы»:

Это продукты, занимающие лидирующее положение. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам. К данному типу относятся следующие продукты:

Таблица 2.2 Продукты «Дойные коровы» отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

SP2	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- ПАДУЯ* -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ПИЗА* -- РИМ -- ГЕНУЯ -- МОНАКО* -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- АВИНЬОН -- ПАРИЖ -- КЕЛЬН (18 (7 на море)/0)
SP3	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ВОЛЕНДАМ* -- БРЮГГЕ* -- БРЮССЕЛЬ -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- МАРСЕЛЬ -- МОНАКО* -- ГЕНУЯ -- МИЛАН -- БЕРН -- ЛЮЦЕРН* -- ЦЮРИХ -- ЗАЛЬЦБУРГ (18 (7 на море)/1)
F5	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- БРЮССЕЛЬ -- ПАРИЖ (3 ДНЯ) -- ФОНТЕНБЛО*- РЕЙМС -- ЛЮКСЕМБУРГ- ТРИР* (9/1)
IT1 mare	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- ПАДУЯ* -- РИМ -- ВАТИКАН -- НЕАПОЛЬ -- СОРРЕНТО -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ПИЗА* -- РИМИНИ (7 дней отдыха) -- ВЕРОНА* -- ЗАЛЬЦБУРГ (16/0)
IT3 mare	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- ПАДУЯ* -- РИМ -- ВАТИКАН -- НЕАПОЛЬ -- СОРРЕНТО (7 дней на Тирренском море) -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ПИЗА* -- БОЛОНЬЯ -- ВЕРОНА* -- ЗАЛЬЦБУРГ (16/0)

Это продукты с ограниченным объемом сбыта. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Перед компанией стоит выбор: либо попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание, либо уйти с рынка.К данному типу относятся следующие продукты:

Таблица 2.3 Продукты-«Собаки» отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

IT2	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- ПАДУЯ* --РИМ -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ГЕНУЯ* -- НИЦЦА* -- МОНАКО* -- МИЛАН -- ЗАМКИ БАВАРИИ (9/0)
IT3	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- РИМ -- НЕАПОЛЬ* -- БАРИ -- ДУБРОВНИК -- КОТОР* -- ПЛИТВИЦКИЕ ОЗЕРА -- БУДАПЕШТ -- КРАКОВ (9/0)
F2	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- БРЮССЕЛЬ* -- ПАРИЖ (3 ДНЯ) -- ФОНТЕНБЛО*- РЕЙМС -- ЛЮКСЕМБУРГ- ТРИР* (8/0)

«Знаки вопроса»:

Это продукты, имеющие малую долю на рынке. Для них характерна слабая поддержка покупателями. Такие продукты требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли. К данному типу относятся следующие продукты:

Таблица 2.4 Продукты-«Знаки вопроса» отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

IT1	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕРОНА * -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ПИЗА* -- РИМ -- ВАТИКАН -- НЕАПОЛЬ*--ПОМПЕИ* -- МЮНХЕН (8/1)
IT4	ВЕНА -- ВЕНЕЦИЯ -- РИМ (2 дня) -- ВАТИКАН -- ФЛОРЕНЦИЯ -- ВЕРОНА -- МЮНХЕН -- ПРАГА (9/0)
SP4	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ВОЛЕНДАМ* -- БРЮССЕЛЬ -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- КАННЫ* -- НИЦЦА -- МОНАКО -- ВЕРОНА*-- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕНА (17 (7 на море)/0)
SP6	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- МАРСЕЛЬ -- НИЦЦА -- МОНАКО -- МЮНХЕН (13 (5 на море)/1)
SP7	РИГА* -- СТОКГОЛЬМ -- КОПЕНГАГЕН -- АМСТЕРДАМ -- РУАН -- ОНФЛЕР -- ЭТРЕТА* -- ПАРИЖ -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- АВИНЬОН -- СЕН-ПОЛЬ-ДЕ-ВАНС* -- ГЕНУЯ -- СИРМИОНЕ* -- ИНСБРУК -- музей СВАРОВСКИ* (18 (7 на море)/1)
SP8	ПОТСДАМ -- БРЮССЕЛЬ -- ПАРИЖ -- ВЕРСАЛЬ* -- БОРДО -- САН-СЕБАСТЬЯН -- МАДРИД -- ТОЛЕДО* -- ЛЛОРЕТ ДЕ МАР -- ЖЕНЕВА -- Женевское озеро -- СТРАСБУРГ -- КОЛЬМАР* -- НЮРНБЕРГ -- РОТЕНБУРГ* (18 (7 на море)/0)
FI2	БЕРЛИН -- АМСТЕРДАМ -- ПАРИЖ (2дня) -- ВЕРСАЛЬ* -- НИЦЦА -- МОНАКО -- ВЕНЕЦИЯ -- ВЕРОНА*-- ВЕНА (9/0)
F6	ПОТСДАМ -- ПАРИЖ -- МОН СЕН-МИШЕЛЬ -- СЕН-МАЛО -- ЗАМКИ ЛУАРЫ -- ЛИОН -- АВИНЬОН -- МАРСЕЛЬ -- КАННЫ* -- АНТИБ* -- НИЦЦА -- МОНАКО -- МЮНХЕН (10/0)
SP10	ГРАЦ -- СИРМИОНЕ -- ГЕНУЯ -- МАРСЕЛЬ -- КАРКАССОН * -- САН СЕБАСТЬЯН -- БИЛЬБАО -- ПОРТО -- ЛИССАБОН -- СИНТРА* -- МЫС РОК* -- СЕВИЛЬЯ -- КОРДОВА -- ГРАНАДА -- МАДРИД -- ТОЛЕДО* -- САРАГОСА* -- БАРСЕЛОНА -- ОТДЫХ НА МОРЕ (20 (8 ночей на море)/0)

Недостатками модели является то, что учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом.

Для того чтобы преодолеть недостатки матрицы БКГ, была проведена многокритериальная оценка, что позволила сделать матрица GeneralElectric (GE) или МакКинсей [10]. Она используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух параметров: привлекательности отрасли и конкурентной позиции.

Основные критерии привлекательности: размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса была оценена с использованием следующих критериев: доля рынка, контролируемая фирмой, эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал.

Таблица 2.5 Матрица МакКинсей для автобусных туров ООО «Внешинтурист»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
	высокая	SP1, SP5 1	FI1 , F5 2	F2, SP4 3
	средняя	B1 4	FI2, IT4, S3 5	IT1, IT2, SP6-SP8 6
	низкая	IT1mare, IT3mare, SP2, SP3 7	S1, S2, SP10 8	IT3 9

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем

· инвестирования и обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. «Знак вопроса». Обеспечение выборочного роста путем

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

· ухода с рынка, если отсутствуют предпосылки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты, поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегментах, где прибыльность является высокой, а риск - относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности или сбор урожая за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском.

7. «Производители прибыли». Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем

· перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

· концентрации на привлекательных сегментах;

· защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывании денег путем

· модернизации продуктовой линии;

· минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка.

Позиционированию существующих видов продуктов основное внимание уделяется в матрице Хофера [10]. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес - набора на уровне корпорации: создание нового (и/или усиление существующего) продукта или продажа (и/или ослабление существующего) продукта.

Положение каждого вида продукта определяется соответственно степенью его развития и эффективностью продукта относительно конкурентных продуктов. В зависимости от стадии развития продукта могут быть выбраны различные стратегии.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Рисунок 2.3 Матрица жизненного цикла продуктов отдела автобусных туров ООО «Внешинтурист»

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество «молодых» и «зрелых» продуктов.

В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынке. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция продукта. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность продукта, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таблица 2.4 Матрица жизненного цикла Хофера для автобусных туров ООО «Внешинтурист»

Матрица жизненного цикла Хофера
	конкурентное положение
стадии жизненного цикла	сильное	среднее	слабое	худшее
развитие	SP4, SP6 - SP8	FI2, S1, S2, SP10
рост	SP1, SP5, FI1	IT1, IT4, F6, S3
зрелость	SP2, IT1,IT3 MARE	SP3	F5
сокращение		T2, IT3	F2
стратегия увеличения рыночной доли	стратегия сокращения активов
стратегия роста	стратегия концентрации на рынке
стратегия увеличения прибыли	стратегия ликвидации

В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия:

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего продукта. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений. Если конкурентоспособность продукта средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение инвестиций должно быть порядка 100-150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завешается развитием уникальных конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистpибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности быстро растущих продуктов. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях продукт растет быстро, однако необходимо укрепить его конкурентные позиции до наступления стадии вытеснения. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста продукта замедляются, основной целью должна стать рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению денежного потока, который мог бы быть использован для вложения в растущий бизнес.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пеpесмотp pазмеpов и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем пеpеpаспpеделения материальных pесуpсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пеpесмотpеть свой pынок, огpаничив его сегментами, где больше всего пpоявляются конкуpентные пpеимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Прежде чем принять решение сконцентpиpоваться в нише, необходимо дать полную оценку размеpа оставшегося сегмента и конкурентов.

3. РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВО-МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НОВОГО ПРОДУКТА ООО «ВНЕШИНТУРИСТ»

3.1 Описание бизнес-идеи нового продукта компании и экономическое обоснование его создания

Для осуществления успешной деятельности на рынке туристических услуг нужна хорошо продуманная и сформированная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются основными в рамках общей маркетинговой стратегии туристического предприятия. Это связано с тем, что туристический продукт является эффективным средством воздействия на рынок, основной проблемой предприятия и вместе с тем, источником прибыли. Кроме того, продукт всегда является центральным элементом комплекса маркетинга.

Работа с туристическим продуктом и разработка продуктовой стратегии имеют большое значение в деятельности туристического предприятия. Новые или улучшенные турпродукты, положительно восприняты клиентами, способны на некоторое время обеспечить фирме преимущества перед конкурентами.

Продуктовая стратегия - это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определение такого ассортимента продуктов, который сможет обеспечить эффективность деятельности туристической фирмы в целом. Отсутствие сформированной продуктовой стратегии приводит к неустойчивости структуры предложения, сильного влияния случайных факторов и потери конкурентных позиций. С другой стороны, качественная и хорошо продуманная продуктовая стратегия позволит оптимизировать процесс обновления туристического предложения и послужит ориентиром руководству фирмы для дальнейшей деятельности.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

- оптимизацией структуры предлагаемых продуктов на различных стадиях их жизненного цикла,

- разработкой и внедрением на рынок продуктов-новинок.

Разработка новых и модернизация существующих товаров должна осуществляться с мыслью об удовлетворении потребностей потребителя. Считаю необходимым выделить следующие этапы управления продуктом:

- Планирование маркетинговых мероприятий;

- Анализ конкурентов и потребителей;

- Оценка потенциала рынка и прогноз продаж;

- Разработка стратегии продукта;

- Вопросы ценообразования и рекламная поддержка нового продукта, методы и пути продвижения, особенности финансового анализа категорий продукта и конкурентов [5].

На основании предварительного анализа внутренней и внешней среды, ресурсов компании, конкурентов и потребителей было принято решение о внедрении в продуктовую линейку нового продукта:

SP10: ГРАЦ - СИРМИОНЕ - ГЕНУЯ - МАРСЕЛЬ - САН-ТРОПЕ* - КАРКАССОН * - САН СЕБАСТЬЯН - БИЛЬБАО - ПОРТО - ФАТИМА* - ЛИССАБОН - СИНТРА* - МЫС РОК* - СЕВИЛЬЯ - КОРДОВА - ГРАНАДА - МАДРИД - ТОЛЕДО* - САРАГОСА* - БАРСЕЛОНА - ЛЛОРЕТ ДЕ МАР (ОТДЫХ НА МОРЕ)

07.09.2014 - 27.09.2014

Новый продукт имеет обозначение SP10 и представляет собой комбинированный тур (автобус + авиа). Продолжительность тура - 21 день (среди которых 7 на море в отеле 4*, Ллорет де Мар, Испания), без ночных переездов. Подробная программа автобусного тура SP10 с полным описанием и возможными доплатами отражена в ПРИЛОЖЕНИИ 1. В ходе работы был проведен SWOT-анализ нового продукта. Выявленные сильные и слабые стороны продукта представлены в таблице 3.1.

...