Разработка стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии

1.3 Факторы, влияющие на стратегию управления организацией

1.4 Процесс разработки стратегии развития организации

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДКЗ ОАО ВНПС

2.1 Краткая характеристика ДКЗ ОАО ВНПС

2.2 Организационная и производственная структуры

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДКЗ ОАО ВНПС

3.1 Анализ текущей ситуации в организации

3.2 Анализ портфеля продукции ДКЗ ОАО ВНПС

3.3 Выбор стратегии развития ДКЗ ОАО ВНПС

3.4 Оценка выбранной стратегии развития организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития организации приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты. Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью написания курсовой работы является изучение процесса разработки стратегии организации, в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

1 Методика разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования;

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии;

1.3 Факторы, влияющие на стратегию управления организацией;

1.4 Процесс разработки стратегии развития организации

2 Экономическая характеристика ДКЗ ОАО ВНПС

2.1 Краткая характеристика ДКЗ ОАО ВНПС;

2.2Организационная и производственная структуры ДКЗ ОАО ВНПС ;

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

3 Разработка стратегии развития ДКЗ ОАО ВНПС

3.1 Анализ текущей ситуации в организации;

3.2 Анализ портфеля продукции ДКЗ ОАО ВНПС;

3.3 Выбор стратегии развития ДКЗ ОАО ВНПС;

3.4 Оценка выбранной стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методика разработки стратегии развития организации, ее экономическая характеристика, а так же разработка стратегии развития.

Объектом исследования является ДКЗ ОАО ВНПС

При написании курсовой работы использовалась документация Общества: бухгалтерский баланс за 2013-2014 года, отчет о прибылях и убытках за 2013-2014 года, а так же сведения о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год за 2013-2014 года. Исследование производилось методом экономических расчетов.

1. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, что бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии

В теории управления определены 3 основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) связана с лидерством в минимизации издержек, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

2) организация должна осуществлять высокое специализированное производство и маркетинг для того чтобы стать лидером в области производства своей продукции.

3) связана с фиксацией определенного сегмента и концентрации цели организации на выбранном рыночном сегменте, при этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегии сформировались, так называемые, эталонные стратегии.

Эталонные стратегии связаны с изменением следующих элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение фирмы в отрасли;

- технология.

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста -- это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Ее разновидностями являются следующие:

- стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

- стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

- стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

- стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения- непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития. Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

1.3 Факторы, влияющие на стратегию управления организацией

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности.

В наибольшей степени на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, Б. Карлоф считает культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

1.4 Процесс разработки стратегии развития организации

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализацию стратегии; оценку и контроль стратегии.

Рисунок 1 Процесс стратегического планирования.

Основные компоненты стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса; получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п. стратегический планирование управление

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДКЗ ОАО ВНПС

2.1 Краткая характеристика ДКЗ ОАО ВНПС

ДКЗ ОАО ВНПС , в дальнейшем Общество, создано путем реорганизации индивидуального частного предприятия «Автотехника», зарегистрированного постановлением главы администрации Уфимского района № 512. Открытое акционерное общество ВНПС является правопреемником всех прав и обязанностей индивидуального частного предприятия «Автотехника». Открытое акционерное общество ВНПС действует в соответствии с Федеральным законом «Об открытых акционерных обществах», Гражданским Кодексом РФ и другим действующим законодательством РФ и РБ.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество ВНПС.

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ДКЗ ОАО ВНПС.

Место нахождение Общества: 452219, Россия, Республика Башкортостан, Уфимский район, село Миловка, ул. Михайлова, д.1.

Общество создано с целью получения прибыли и насыщения рынка различными видами работ и услуг, прежде всего направленных на удовлетворение потребностей населения, а также более эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

Основными видами деятельности общества являются:

- техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

- техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;

- предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями через агентов.

Общество вправе осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Общество так же имеет свой сайт: http://avtotehnika.tiu.ru

2.2 Организационная и производственная структуры ДКЗ ОАО ВНПС

Организационная структура ДКЗ ОАО ВНПС имеет вид:

Рисунок 2 Организационная структура ДКЗ ОАО ВНПС

Директором ДКЗ ОАО ВНПС является Шаяхметов А.Т.

Согласно пункту 6.2.1 Устава ДКЗ ОАО ВНПС директор Общества избирается собранием на срок, определяемый трудовым договором. Директор Общества может быть назначен так же и не из числа его участников.

Договор между Обществом и директором подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на собрании, на котором был избран директор Общества, или участником, уполномоченным решением собрания.

В договоре определяются права, обязанности, ответственность директора Общества, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством.

Директор может быть освобожден от занимаемой должности до истечения срока договора решением собрания по основаниям, предусмотренным в договоре, либо действующим законодательством.

Пункт 6.2.2. описывает полномочия директора Общества:

а) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

б) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

в) издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

г) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и настоящим уставом к компетенции собрания.

д) представляет на утверждение собранию положения, устанавливающие систему оплаты труда и премирования работников, и иные внутренние документы Общества.

Заместителем директора Общества является Шаяхметов И.А.

Согласно пункту 6.4. Устава ДКЗ ОАО ВНПС заместитель директора назначается решением собрания участников, и осуществляет полномочия, указанные в Положении о заместителе директора, утвержденным собранием, том числе:

- заключает договоры;

- распоряжается средствами на расчетном счете Общества;

- осуществляет иные действия, прямо указанные в Положении о заместителе директора, с учетом установленных данным Положением ограничений.

Главным бухгалтером ДКЗ ОАО ВНПС является Шаяхметова Ф.З.

Общее положение должностной инструкции главного бухгалтера ДКЗ ОАО ВНПС гласит:

1. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора организации;

2. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с финансовым директором;

3. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии;

4. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств;

5. На время отсутствия главного бухгалтера (командировка, отпуск, болезнь и т. п.) права и обязанности главного бухгалтера временно возлагаются на его заместителя, о чем объявляется приказом по организации.

Пункт 3 должностной инструкции главного бухгалтера описывает его функциональные обязанности:

1. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации;

2. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям;

3. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации;

4. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств;

5. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов;

6. Организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;

7. Возглавляет работу:

- по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;
- по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России;

- по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки;

- по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа;

8. В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам;

9. Обеспечивает контроль за расходованием средств фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников;

10. Обеспечивает соблюдение финансовой и кассовой дисциплины.;

11. Организует работу с Налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондами социального страхования, обязательного медицинского страхования и т. д;

12. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы;

13. Обеспечивает составление отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке;

14. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу их в архив в установленном порядке;

15. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности;

16. Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации;

17. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.

Производственная структура ДКЗ ОАО ВНПС имеет вид:



Рисунок 3 Производственная структура ДКЗ ОАО ВНПС

Для увеличения срока службы, надежности работы и, в первую очередь, для обеспечения безопасности эксплуатации рекомендуется своевременно проводить диагностику и работы по ремонту и замене износившихся узлов и деталей ходовой части автомобиля. При ремонте ходовой части автомобиля используются оригинальные запасные части и запасные части ведущих фирм производителей. Решение об использовании при ремонте ходовой части тех или иных запасных частей принимается клиентом при согласовании с мастером. Прежде чем начинать ремонт подвески (ремонт передней подвески и задней) или замену, мы осуществляем диагностику подвески, которая включает в себя:

· проверку состояния амортизаторов, пружин, опорных чашек

· проверку люфтов в шаровых опорах, рулевых наконечниках,

· проверку подшипников ступиц

· проверку тормозных колодок, дисков, барабанов, шлангов.

По результатам диагностики выдается лист диагностики с указанием необходимого объема работ и его стоимости. Мастер определит перечень работ, которые необходимо выполнить в первую очередь и даст рекомендации по применению запасных частей. При работах используется только специализированный инструмент, что позволяет соблюдать необходимую технологию и высокое качество работ при ремонте ходовой части.

Высокоточное оборудование шиномонтажа организации может выполнить следующие виды работ:

· снятие и установка колес (на пневматическом подъемнике или подкатном домкрате)

· электронная балансировка колес на литых и штампованных дисках R13 - R22 монтаж,

· демонтаж колес

· ремонт прокола колеса (методом установки грибка или жгута)

· устранение спускания шины через закраину (методом герметизации покрышки).

Кузовной ремонт производится на специальном оборудовании с использованием самых современных расходных материалов. Использование технологии локального ремонта и последующей локальной окраски существенно снижает затраты на расходные материалы, исключает монтажные работы и количество нормо-часов, что позволяет значительно снизить расходы и, как следствие, цены на услуги кузовного ремонта. ДКЗ ОАО ВНПС предлагает полный комплекс услуг по кузовному ремонту и покраске автомобилей.

Ремонт двигателя различной степени сложности выполняется согласно рекомендациям производителя. При ремонте двигателей используются технологические карты и электронные каталоги ремонта согласно которым выполняется последовательность мероприятий, обеспечивающая надлежащее качество работ. По результатам диагностики двигателя принимается решение о необходимом объеме ремонта двигателя. Двигатель разбирается, все детали тщательно моются в специальной автоматической мойке горячим моющим раствором, затем детали проходят визуальный и инструментальный контроль, составляется дефектная ведомость (лист заказа). Весь технологический цикл ремонта выполняется с соблюдением технических условий завода изготовителя. При ремонте ДВС применяются как оригинальные так и не оригинальные детали ведущих производителей.

Диагностика автомобиля позволяет определить состояние машины, найти неисправности, выявить их причину. Диагностика проводится на специальном оборудовании в автосервисе.

Процесс химчистки автомобиля включает в себя целый комплекс работ по тщательной обработке всех видов поверхностей внутри салона: обработку тканевых, пластиковых и кожаных поверхностей. В случае появления сильно загрязненных участков (пятен) используются специальные пятновыводители, которые подбираются в зависимости от характера загрязнения и его особенностей. Все пластиковые детали приобретут заводской вид после очистки и обработки их специальным составом.

Продолжительность химчистки автомобиля составляет в среднем 6 -10 часов (в зависимости от габаритов автомобиля и степени его загрязнения).

Тонирование автомобильных стекол производится качественной металлизированной пленкой импортного производства, которая защищает салон от выгорания и сохраняет прохладу в жаркое время.

Все виды услуг ДКЗ ОАО ВНПС выполняются высококвалифицированными мастерами.

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

Таблица 1 Анализ технико-экономических показателей деятельности организации

Наименование показателя	Источник информации (формула расчета)	2013 г.	2014 г.	2014/2013 гг., %
1	2	4	5	6
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 010)	30708357	56462487	183,8668445
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр.020+стр. 030+стр.040)	27770169	48102708	173,2171958
3 Прибыль от реализации, руб.	выручка от реализации (п.1) минус себестоимость, включая управленческие и коммерческие расходы (п.2)	2938188	8359779	284,5215827
4 Чистая прибыль, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 190)	-	-	-
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	отношение себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) (п. 2) к выручке от реализации (п. 1)	0,904319596	0,851941006	94,20795591
6 Среднегодовая сумма валюты баланса, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 300)	22489636,5	22489636,5	100
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 120)	11762517	11762517	100
8 Фондоотдача, руб./руб.	выручка от реализации (п.1), деленная на среднегодовую стоимость основных средств (п.7)	2,610696078	4,800204497	183,8668445
9 Фондоемкость, руб./руб.	(1/фондоотдача) п.7/п.1	0,383039607	0,208324458	54,38718454
10 Среднесписочная численность, чел.	-	-	-	-
11 Производительность труда, руб./чел.	выручка от реализации (п. 1) разделить на среднесписочную численность (п.10)	-	-	-
12 Среднегодовая стоимость собственных средств, руб.	раздел III «Капитал и резервы» формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 490)	6423666	7065183	109,9867739
13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	раздел IV и V формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 590+стр. 690)	19301890	12188534	63,1468421
14 Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 230+стр. 240)	3870762	774463	20,00802426
15 Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 620)	19194051	12188534	63,5016235
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости дебиторской задолженности (п.14)	7,933413886	72,90533828	918,9655214
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости кредиторской задолженности (п.15)	1,599889309	4,632426426	289,5466829
18 Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 360 /п. 16	45,37769051	4,937910014	10,88180108
19 Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 360 /п. 17	225,0155669	77,71305292	34,53674516
20 Рентабельность продукции, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов (п.2)*100 п.3/п.2*100%	10,58037493	17,37901949	164,2571232
21 Рентабельность продаж, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на выручку от реализации (п.1)*100 п.3/п.1*100%	9,568040387	14,80589936	154,7432782
22 Чистая рентабельность активов, %	отношение чистой прибыли (п.4) к среднегодовой сумме валюты баланса (п.6)*100 п.4/п.6*100%	-	-	-

Из таблицы мы видим, что динамика основных показателей с годами изменялась:

- Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 84%;

- Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы) увеличилась 73% ;

- Фондоотдача увеличилась на 84% ;

- Фондоемкость уменьшилось на 46% ;

- Среднегодовая стоимость собственных средств увеличилась на 10% ;

- Среднегодовая стоимость заемных средств уменьшилось на 37% ;

- Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности уменьшилось на 36% ;

- Рентабельность продукции уменьшилась на 64% ;

- Рентабельность продаж уменьшилась на 55%.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДКЗ ОАО ВНПС

3.1 Анализ текущей ситуации в организации

Для проведения анализа текущей ситуации в ДКЗ ОАО ВНПС следует рассмотреть несколько критериев оценки эффективности работы организации:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Основной целью Общества является достижение высокого уровня обслуживания клиентов. На сегодняшний день уровень обслуживания клиентов несколько не соответствует желаемому результату. В следствии чего происходит снижение уровня прибыли организации и повышение затрат на реализацию услуг.

Экономичность -- степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных услуг, с ресурсами, которые были фактически потреблены. В данный момент с экономичностью организации проблем не выявлено. Все материалы расходуются целесообразно, так же не выявлено экономии на материалах, все предоставляется в нужном для работы количестве.

Качество предоставляемых услуг в первую очередь зависит от качества и современности оборудования, а так же уровня квалификации рабочего персонала. На сегодняшний день основной бокс оснащен новым, современным оборудованием. Имеется все необходимое для работы автосервиса. Но проблемы возникают с рабочим персоналом. Не все рабочие умеют управлять современным оборудованием. В следствии чего приходится проводить обучение персонала, либо заменять его на более квалифицированный и молодой состав.

Что касается прибыльности организации, то из Таблицы 1 мы четко видим, что с каждым годом она возрастает, не смотря на имеющиеся проблемы в организации.

Производительность зависит от количества предоставленных услуг и затрат на их реализацию. На сегодняшний день количество услуг превосходит затраты.

Говоря о качествах условий трудовой жизни можно сказать, что они полностью соответствуют требованиям и желаниям работников. Автосервис ведет свою деятельность очень давно, управленческий персонал работает слаженно, всегда поможет и подскажет работнику как решить возникшую проблему. В холодное время года в основной бокс подается отопление и при желании работника выдается теплая рабочая форма.

В заключении следует отметить, что при каждом возможном случае руководство старается использовать в работе сервиса новые, современные технологии, закупать оборудование, сокращающее время работы и расходы материала и увеличивающее качество труда.

3.2 Анализ портфеля продукции ДКЗ ОАО ВНПС

ДКЗ ОАО ВНПС имеет обширный список оказываемых услуг.

1. Ремонт ходовой.

Для увеличения срока службы, надежности работы и, в первую очередь, для обеспечения безопасности эксплуатации рекомендуется своевременно проводить диагностику и работы по ремонту и замене износившихся узлов и деталей ходовой части автомобиля. При ремонте ходовой части автомобиля используются оригинальные запасные части и запасные части ведущих фирм производителей. Решение об использовании при ремонте ходовой части тех или иных запасных частей принимается клиентом при согласовании с мастером. Прежде чем начинать ремонт подвески (ремонт передней подвески и задней) или замену, мы осуществляем диагностику подвески, которая включает в себя:

...