Разработка стратегии организации

· проверку состояния амортизаторов, пружин, опорных чашек

· проверку люфтов в шаровых опорах, рулевых наконечниках,

· проверку подшипников ступиц

· проверку тормозных колодок, дисков, барабанов, шлангов.

По результатам диагностики выдается лист диагностики с указанием необходимого объема работ и его стоимости. Мастер определит перечень работ, которые необходимо выполнить в первую очередь и даст рекомендации по применению запасных частей. При работах используется только специализированный инструмент, что позволяет соблюдать необходимую технологию и высокое качество работ при ремонте ходовой части.

2. Шиномонтаж.

Высокоточное оборудование шиномонтажа организации может выполнить следующие виды работ:

· снятие и установка колес (на пневматическом подъемнике или подкатном домкрате)

· электронная балансировка колес на литых и штампованных дисках R13 - R22 монтаж,

· демонтаж колес

· ремонт прокола колеса (методом установки грибка или жгута)

· устранение спускания шины через закраину (методом герметизации покрышки).

3. Кузовной ремонт (рихтовка, покраска).

Кузовной ремонт производится на специальном оборудовании с использованием самых современных расходных материалов. Использование технологии локального ремонта и последующей локальной окраски существенно снижает затраты на расходные материалы, исключает монтажные работы и количество нормо-часов, что позволяет значительно снизить расходы и, как следствие, цены на услуги кузовного ремонта. ДКЗ ОАО ВНПС предлагает полный комплекс услуг по кузовному ремонту и покраске автомобилей.

4. Ремонт двигателя внутреннего сгорания (ДВС).

Ремонт двигателя различной степени сложности выполняется согласно рекомендациям производителя. При ремонте двигателей используются технологические карты и электронные каталоги ремонта согласно которым выполняется последовательность мероприятий, обеспечивающая надлежащее качество работ. По результатам диагностики двигателя принимается решение о необходимом объеме ремонта двигателя. Двигатель разбирается, все детали тщательно моются в специальной автоматической мойке горячим моющим раствором, затем детали проходят визуальный и инструментальный контроль, составляется дефектная ведомость (лист заказа). Весь технологический цикл ремонта выполняется с соблюдением технических условий завода изготовителя. При ремонте ДВС применяются как оригинальные так и не оригинальные детали ведущих производителей.

5. Диагностика.

Диагностика автомобиля позволяет определить состояние машины, найти неисправности, выявить их причину. Диагностика проводится на специальном оборудовании в автосервисе.

6. Химчистка салона автомобиля.

Процесс химчистки автомобиля включает в себя целый комплекс работ по тщательной обработке всех видов поверхностей внутри салона: обработку тканевых, пластиковых и кожаных поверхностей. В случае появления сильно загрязненных участков (пятен) используются специальные пятновыводители, которые подбираются в зависимости от характера загрязнения и его особенностей. Все пластиковые детали приобретут заводской вид после очистки и обработки их специальным составом.

Продолжительность химчистки автомобиля составляет в среднем 6 -10 часов (в зависимости от габаритов автомобиля и степени его загрязнения).

7. Тонировка стекол.

Тонирование автомобильных стекол производится качественной металлизированной пленкой импортного производства, которая защищает салон от выгорания и сохраняет прохладу в жаркое время.

Все виду услуг выполняются квалифицированными работниками, что способствует достижению основных целей организации.

3.3 Выбор стратегии развития ДКЗ ОАО ВНПС

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

К этому типу стратегии относятся следующие стратегии:

1) усиление позиции на рынке.

Для реализации этой стратегии ДКЗ ОАО ВНПС нужно провести маркетинговые исследования, а именно: понять поведение, желания и предпочтения потребителей, конкурентов и рынков в диктуемой рынком экономике. Так же эта стратегия допускает установление контроля над своими конкурентами. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах. Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников. Можно ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта.

2) стратегия развития рынка.

Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Например, можно открыть еще один автосервис в более выгодном месте.

3) стратегия развития продукта.

Для осуществления этой стратегии организация должна расширить круг оказываемых услуг. Возможно построить бокс для открытия автомойки или автотюнинга.

2. Стратегии интегрированного роста -- это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Например, для усиления контроля над поставщиками Общество должно учитывать следующие пункты:

- отсутствие надежной информации о возможностях поставщика обеспечить требуемое качество или информация о низком качестве его поставок, отрицательные отзывы других потребителей;

- отсутствие сертификата на продукцию и систему обеспечения качества, отсутствие собственного опыта заказов у данного поставщика.

Учитывая эти пункты Общество может увеличить качество закупаемых материалов и предоставляемых услуг. Следует четко обозначить сроки устранения несоответствий закупаемых Обществом материалов. А так же установить санкции, применяемые к поставщикам, не выполняющим установленные требования по качеству.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К ним относятся следующие стратегии:

1) стратегия интегрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Например, автосервис выкупает автомобили непригодные для эксплуатации для дальнейшего разбора на запчасти и продажи этих запчастей.

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Например, ДКЗ ОАО ВНПС заключает договор с фирмой продающей битые автомобили. Затем Общество осуществляет ремонт таких машин и в последствии занимается их продажей.

3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Например, с помощью уже имеющегося оборудования- сварочного аппарата и станков Общество может изготавливать железные заборы, ограждения, столбы, осуществлять металлообработку и т.д.

4. Стратегия сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Типы стратегий сокращения:

1) стратегия ликвидации в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Происходит банкротство Общества, вследствие чего его ликвидация.

2) стратегия «сбора урожая» означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

Открытое акционерное общество ВНПС может отказаться от одного из видов своей деятельности, например, тонировки стекол машин. Вследствие чего не придется тратить средства на закупку материала для данного вида услуги, а так же произойдет сокращение рабочего персонала в лице тонировщика.

3) стратегия сокращения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Предположим, что Общество занимается производством железных заборов, оград, столбов и т.д., но этот бизнес не приносит желаемой прибыли. Общество может продать этот бизнес либо открыть для него отдельную фирму, которая занималась бы именно производством продукции данного вида.

4) стратегия сокращения расходов. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

Если на какой-то период времени расходы автосервиса увеличились, то Общество временно может подписать договор с поставщиками более дешевого материала. Это приведет к значительному сокращению расходов и увеличит прибыльность организации.

Произведя описание всех эталонных стратегия я считаю, что самой подходящей для этой организации является Стратегия диверсифицированного роста, а именно стратегия конгломеративной диверсификации. Общество действительно с помощью имеющегося оборудования может производить железные заборы, ограждения, столбы, осуществлять металлообработку и т.д.

3.4 Оценка выбранной стратегии развития организации

Для того что бы провести оценку выбранной стратегии следует провести анализ основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Основным критерием является оценка того приведет ли данная стратегия к достижению целей организации.

Главной целью ДКЗ ОАО ВНПС является привлечение наибольшего числа клиентов. Таким образом, стратегия конгломеративной диверсификации действительно может привести организацию к достижению ее главной цели. Это объясняется тем, что ДКЗ ОАО ВНПС располагается в поселке Миловка, что находится за городом. В поселке возводиться много новых частных домов, а так же продается большое количество участков земли, поэтому производство железных заборов, ограждений, столбов и т.д. будет являться очень востребованным и прибыльным бизнесом. Это так же будет являться еще одним конкурентным преимуществом Общества.

Данная стратегия полностью соответствует возможностям персонала, а существующая структура организации позволяет успешно реализовать ее.

Выбирая данную стратегию Общество может повысить уровень своих клиентов, увеличить прибыль организации и уровень производительности. В случае провала выбранной стратегии Общество потеряет часть прибыли из-за меньшего числа клиентов, а так же потеряет свое конкурентное преимущество перед другими организациями на рынке. Но учитывая то, что чистая прибыль организации за год увеличилась на 10%, можно сказать, что провал стратегии конгломеративной диверсификации не принесет значительных потерь для Общества.

В итоге можно сказать, что стратегия конгломеративной диверсификации полностью подходит ДКЗ ОАО ВНПС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В первой главе рассматривается методика разработки стратегии развития организации. Понятие стратегии, функции стратегического планирования, к ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Расписаны эталонные стратегии, а так же процесс разработки стратегии развития организации, который включает в себя: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализацию стратегии; оценку и контроль стратегии.

Во второй главе дается экономическая характеристика ДКЗ ОАО ВНПС. Основными видами деятельности общества являются:

- техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

- техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;

- предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями через агентов.

Директором ДКЗ ОАО ВНПС является Шаяхметов А.Т. Ему подчиняются заместитель директора и главный бухгалтер.

Динамика основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что:

- Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 84%;

- Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы) увеличилась 73% ;

- Фондоотдача увеличилась на 84% ;

- Фондоемкость уменьшилось на 46% ;

- Среднегодовая стоимость собственных средств увеличилась на 10% ;

- Среднегодовая стоимость заемных средств уменьшилось на 37% ;

- Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности уменьшилось на 36% ;

- Рентабельность продукции уменьшилась на 64% ;

- Рентабельность продаж уменьшилась на 55%.

В третьей главе курсовой работы приведен анализ текущей ситуации в организации и анализ портфеля продукции организации на примере ДКЗ ОАО ВНПС. Проведенный анализ свидетельствует, что организация имеет некоторые проблемы и недостатки. На сегодняшний день уровень обслуживания клиентов несколько не соответствует желаемому результату. В следствии чего происходит снижение уровня прибыли организации и повышение затрат на реализацию услуг. Проблемы возникают и с рабочим персоналом. Не все рабочие умеют управлять современным оборудованием. Для того, что бы повысит уровень обслуживания клиентов следует более тщательно подбирать рабочий персонал, повысить эффективность управления организации, улучшить систему контроля над поставщиками материала, закупать более качественный материал.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: федеральный закон РФ от 8.02.1998г. № 14- ФЗ// СПС «Консультант Плюс». Версия Проф.

2 Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: учебник / А.Г. Поршнев,- Москва, 2012.- 245 с.

3 Ансофф, И.Л. Стратегическое управление[Текст]: учебник / И.Л. Ансофф - Москва,2013.- 297 с.

4 Гапоненко, А.Л. Теория управления [Текст]: учебник / А.Л. Гопоненко- Москва, 2011.- 560 с.

5 Ефремов, В.С Стратегическое управление в контексте организационного развития [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dis.ru.

6 Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент[Текст]: учебник / Л.Г. Зайцев- Москва, 2002. - 416 с.

7 Андрианов, В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2014. № 3.

8 Баумгартен, Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2012. - №4(48).

9 Бушуева. Л.И., канд. экон. наук, .[ «Вопросы статистики», Сыктывкарский государственный университет].

10 Гельвановский, М., директор Национального института развития Отделения общественных наук РАН, доктор экономических наук.

11 Захаров, А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения.

12 Зулькарнаев, И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - №4(24).

13 Портер, М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2011 г.720 с.

14 Спиридонов, И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.:, 1997.

15 Шеремет, А.Д,. Сайфулин Р.С,. Негашев Е.В «Методика финансового анализа» Москва Инфра - М 2001- 208с.

Размещено на Allbest.ru