Управление человеческими ресурсами как наука, учебная дисциплина и специфическая сфера управления

Задачи (цели) - это результаты деятельности подразделения, установленные руководством компании для конкретного подразделения по закрепленным за ним направлениям деятельности, оцениваемые впоследствии.

Подразделение (структурная единица) - коллектив штатных сотрудников компании, обладающих определенной квалификацией и полномочиями для решения вопросов, определяемых руководителем компании. В результате разделения задач на подзадачи происходит деление внутреннего устройства организации на подразделения (управления и дирекции делятся на отделы, отделы - на сектора).

Самостоятельное подразделение - это обособленное подразделение организации, являющееся его частью, выполняющее все его функции, имеющее собственную смету расходов и полномочия руководителя (право подписи документов, подразумевающих расходы по смете, право издания указаний по самостоятельному подразделению).

Структурное подразделение - это официально выделенная часть предприятия или организации с входящими в ее состав работниками.

При структурном делении организации указывается внутреннее устройство подразделений (отделы, сектора и др.).

Выполнение должностной инструкции возможно при соблюдении ряда условий:

1) организационная структура не должна быть перегруженной;

2) не должно быть двойного и тройного подчинения;

3) задания, поручаемые сотрудникам, должны быть четко обозначены.

Таким образом, должностная инструкция представляет собой локальный документ, регламентирующий основные трудовые функции, разъясняющий права и обязанности работника, определяющий место каждого сотрудника в штатной структуре управления, фиксирующий его подчиненность в структуре организации.

Составной частью должностной инструкции является положение о подразделении.

Общие положения о подразделении включают в себя:

1) правовое положение подразделения в организации (самостоятельное или структурное подразделение);

2) должность руководителя подразделения, в порядке замещения указываются должности лиц, замещающих руководителя подразделения;

3) условия передачи предоставленных должностному лицу прав и обязанностей лицу, его замещающему;

4) задачи и цели, поставленные перед подразделениями.

Функциональные обязанности. Руководством определен перечень функций, выполняемых сотрудниками подразделений для решения основных задач, стоящих перед подразделениями.

Взаимодействие с подразделениями компании. В данном разделе перечислены основные права и обязанности работников компании при взаимодействии с другими подразделениями, методы, способы и средства получения доступа к различным формам внешней и внутренней информации.

Взаимодействие с внешними организациями. В данном разделе перечислены полномочия при взаимодействии подразделений с внешними организациями. В нем в обязательном порядке закрепляются положения о взаимодействии с другими организациями. Установлен распорядок работы подразделения, командировок, порядок оплаты и стимулирования сотрудников. Перечислен список нормативных правовых актов, регулирующих деятельность подразделения.

Положения о подразделениях оформляются в соответствии с правилами и требованиями делопроизводства, предъявляемыми к документам данного вида.

В соответствии с инструкцией положение разрабатывается и принимается специалистами (юридическим отделом, кадровым отделом, руководителями подразделений), которые включают в документ максимальное количество практической информации.

В подразделениях действуют должностные инструкции, которые также составляются вышеназванными специалистами.

Должностные инструкции разрабатываются на каждого сотрудника в соответствии с перечнем должностей организации или предприятия (штатным расписанием), учитывая незамещенные должности.

При дублировании трудовых обязанностей, направлений деятельности, должностных полномочий, ответственности, квалификационных требований, нормативных документов у одинаковых штатных единиц возможна разработка одной должностной инструкции на две и более одноименные штатные единицы.

Рассмотрим структуру должностной инструкции.

Раздел 1. Общие положения. В данном разделе указываются способы назначения и освобождения от должности, подчиненность сотрудников, а также документы, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности.

В должностной инструкции содержится указание на то, что информация, полученная сотрудником в процессе деятельности, не подлежит разглашению, кроме специально разрешенной к распространению.

Раздел 2. Функциональные обязанности. В названном разделе перечисляются функциональные обязанности сотрудника и его права, необходимые для исполнения данных обязанностей.

Раздел 3. Ответственность. В данном разделе перечисляются виды ответственности, которую несет сотрудник за качество и своевременность выполняемой им работы, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с трудовым законодательством и локальными актами.

Материально ответственные сотрудники в обязательном порядке заключают договор о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности.

В соответствии с действующим законодательством Российской Федерации сотрудник несет ответственность за:

1) распространение сведений конфиденциального характера, потерю документов, содержащих такие сведения, нарушение установленных правил обращения с конфиденциальной информацией (ст. 13.11 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ), ст. 137 Уголовного кодекса Российской Федерации (УК РФ));

2) собирание сведений, составляющих коммерческую тайну, путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным способом (ст. 183 УК РФ);

3) использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой организации, своих полномочий вопреки законным интересам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций (п. 1 ст. 201 УК РФ);

4) неправомерный доступ к охраняемой законом компьютерной информации, т. е. информации на машинном носителе, в электронно-вычислительной машине (ЭВМ), системе ЭВМ или их сети, если это деяние повлекло уничтожение, блокирование, модификацию либо копирование информации, нарушение работы ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (ст. 272 УК РФ).

Что касается квалификационных требований, то в данном разделе оговариваются требования к образованию, знаниям, умениям, профессиональной подготовке. Знания могут быть как общими, так и специфическими (например, знание иностранного языка, знание определенных нормативных документов внешнего и внутреннего характера, умение работать с людьми, навыки работы с организационной техникой различного назначения, в том числе на ПК, организаторские и аналитические способности, коммуникабельность).

К условиям работы могут относиться поездки в командировки, выделение средств связи, требования к оборудованию рабочего места, необходимость установки программного обеспечения и иные условия, связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Должностные инструкции оформляются в едином графическом стиле в соответствии с требованиями, установленными в организации.

Приведем пример должностной инструкции.

13. Штатное расписание: содержание и назначение документа

Штатное расписание - важный кадровый документ, который содержит наиболее полную информацию обо всем, что касается персонала организации. Данные в нем представлены в разрезе структурных подразделений и отдельных штатных единиц с указанием их количества и основных данных по каждой позиции, таких как занимаемая должность, размер заработной платы и прочее. Основная ценность этого документа состоит в том, что он является удобным инструментом не только учета, но и управления структурой персонала предприятия, так как на основании содержащейся в нем информации очень удобно проводить анализ показателей, характеризующих эффективность труда, а также разрабатывать пути оптимизации использования трудовых ресурсов.

Понятие штатного расписания и его содержание Штатное расписание - это унифицированный документ по учету персонала организации, содержащий данные о его:

Кадровой структуре.

Должностном составе.

Численности сотрудников.

Утвержденных окладах и надбавках.

Прочую необходимую информацию.

Штатное расписание содержит свод важнейшей информации о персонале, как по всей организации, так и по ее структурным и штатным единицам. Таким образом, наряду с выполнением задач кадрового учета, оно обеспечивает информативную базу для эффективной работы в области управления кадрами. Полнота и детализация данных, представленных в этом документе, служит основанием для разработки и принятия управленческих решений на всех уровнях.

В качестве основных функций штатного расписания можно выделить несколько. Штатное расписание:

Демонстрирует действующую на предприятии организационную структуру.

Является одним из важнейших источников информации для анализа существующей кадровой структуры.

Содержит данные о численности персонала в целом по предприятию и в разрезе подразделений и должностей.

Предоставляет срез информации об оплате труда.

Отражает текущие потребности в размещении вакансий.

Составление и хранение штатного расписания

Штатное расписание на предприятии может составляться любым сотрудником, на которого руководство возложило данную функцию. Назначение работника, ответственного за выполнение данной функции, устанавливается приказом по организации. Аналогичным образом закрепляется и сама форма штатного расписания, при этом в приказе (распоряжении) руководителя предприятия о его утверждении в обязательном порядке указываются все входящие в его состав реквизиты. Штатное расписание составляется без уточнения фамилий и других индивидуальных признаков сотрудников, работающих на предприятии, и содержит информацию об организационной структуре с указанием их должностей, а также наименований структурных подразделений.

Каких либо требований в отношении срока, на протяжении которого может действовать штатное расписание, в законодательных актах Российской Федерации не установлено. Это означает, что каждая организация вправе самостоятельно определять периодичность его утверждения исходя из специфики своей деятельности.

Что касается сроков хранения штатных расписаний, то они определены в Перечне типовых управленческих архивных документов следующим образом: Для учреждений, документы которых поступают в государственные архивы - постоянно. Для прочих организаций - в течение трех лет.

14. Подбор и прием персонала. Общая характеристика

Одной из главных целей организации является обеспечение организации квалифицированными сотрудниками, чему служит кадровое планирование. Главным показателем эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества её персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьёзно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы приема более результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведён на другую работу.

Исходный этап в процессе управления персоналом - наем, набор и отбор кадров. Наем - это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Успешное управление системой набора, подбора и приема персонала основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- какие методы использовать при отборе персонала;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить. Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение работодателю, и новому сотруднику.

Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. Анализ содержания работы.

2. Описание характера работы (должностная инструкция).

3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Подход к процессу приема включает:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

5) поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение подходящих методов подбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Следующим шагом процесса приема является процедура подбора персонала. Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии подбора на вакантное место.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой

текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Особенности профессионального подбора персонала. Исходные данные, поиск кандидата.

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

создание кадровой комиссии;

формирование требований к рабочим местам;

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка претендентов;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение контракта;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

В перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие входит:

Листок по учету кадров.

Личное заявление о приеме на работу.

Трудовая книжка.

Рекомендательное письмо (характеристика).

Копии документов об образовании.

Фотографии сотрудника.

Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа, оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Контракт с сотрудником.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

15. Отбор персонала, его основные этапы и методы

Отбор персонала- это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем соответствию претендентов на должность придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

не пострадал психологический климат организации;

личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Сформулированные выше требования отражаются и реализуются на практике с использованием формализованных управленческих процедур и методов чисто прикладного характера. Принципиальная структура подсистемы привлечения и отбора персонала включает в себя ряд этапов:

определение сегмента рынка труда, откуда предпочтительнее, в соответствии со сложившейся конъюнктурой, приглашать претендентов;

анализ полученных резюме и собеседований с кандидатами специалистов кадровых служб, как правило с одновременным тестированием;

при положительных результатах - претенденты приглашаются на собеседование с руководителями организации: предполагаемым непосредственным начальником и, если так принято в фирме, с кем-либо из высшего руководства.

Далее следует оформление на соответствующую должность обычно с установлением испытательного срока. Общая схема привлечения, отбора и первичного развития персонала приведена в приложении 11.2.

При отборе применяются пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно

Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой (см. приложения 11.3, 11.4).

Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.

Обычно тесты делятся на три группы:

Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости.

Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

Личностные,имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то изыскания в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с осуждением личностных тестов с моральных позиций западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или природные навыки, сложные для выявления. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая точно определяет способность человека выполнить данную работу.

В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения задания или эти навыки ниже требуемого уровня.

Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы, начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.

Проверка навыков претендентов в центрах оценки персонала.

Собеседование или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях. В собеседовании должны фигурировать три главные темы:

определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи;

потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

Собеседования следует вести по заранее составленному плану, на основе специального вопросника-формуляра (см. приложения 11.6, 11.7), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

В настоящее время отбор персонала на большинство предприятий России производится в основном стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на использовании специальных методов.

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются.

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, "сценарий жизни", специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.

16. Документирование процесса приема на работу сотрудников

Документирование процедуры приема на работу включает составление и оформление следующих видов документов:

трудовой договор,

приказ (распоряжение) о приеме работника на работу (формы Т-1 или Т-1 а),

табель учета рабочего времени,

личная карточка Т-2 (в установленных случаях Т-2ГС или Т-4),

документы личного дела,

трудовая книжка.

Индивидуальный приказ I о приеме на работу оформляется с использованием унифицированной формы Т-1, а сводный (на нескольких работников)-Т-1 а

Кроме того, вносятся соответствующие записи в учетные формы (книги, журналы): книгу регистрации трудовых договоров, книгу регистрации приказов по личному составу, книгу регистрации личных карточек, книгу регистрации личных дел, книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них.

Трудовой договор составляется по форме, разработанной организацией. Внимание кадровиков следует обратить на обязательное наличие в трудовом договоре следующих реквизитов:

вид документа (трудовой договор),

дата регистрации,

регистрационный номер,

место составления документа,

текст,

реквизиты стороны, т. е. работодателя (организации) и работника, включая личные подписи руководителя организации и работника.

Каждый документ, создаваемый кадровой службой, проходит в процессе его подготовки определенные этапы. Целесообразно унифицировать процедуры прохождения документов в организации в процессе их обработки и закрепить их в Графике документооборота кадровой службы, утверждаемом руководителем организации.

17. Трудовой договор, его содержание. Условия для заключения срочного трудового договора

Понятие трудового договора.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Работодателем может быть юридическое лицо или физическое лицо (как правило - индивидуальный предприниматель). Работником может быть гражданин не моложе 16 лет (допускается приём на работу для выполнения лёгкого труда в свободное от учёбы время по достижении 14-летнего возраста с согласия родителей, усыновителей, попечителя).

Содержание трудового договора.

Под содержанием договора понимаются его условия, определяющие права, обязанности и ответственность сторон. Условия трудового договора подразделяются на производные (установленные действующим законодательством, например, о заработной плате) и непосредственные (устанавливаемые соглашением сторон, например, об испытательном сроке). Производные условия подразделяются на существенные (без них трудовой договор невозможен) и дополнительные. К существенным условиям относятся условия о месте работы, о трудовой функции работника (профессии, специальности, квалификации), об условиях оплаты труда, о виде и сроке действия трудового договора (контракта).

Виды трудового договора.

В соответствии со статьёй 17 КЗоТ трудовые договоры (контракты) заключаются:

(1) на неопределённый срок (бессрочные),

(2) на определённый срок не более пяти лет (срочные),

(3) на время выполнения определённой работы (срочные).

Срочный трудовой договор (контракт) заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределённый срок с учётом характера предстоящей работы, или условий её выполнения, или интересов работника, а также в иных случаях, предусмотренных законом.

Отличие трудового договора от гражданско-правовых договоров.

Договор подряда, договор возмездного оказания услуг и некоторые другие договоры гражданско-правового характера связаны с применением труда. Однако отношения между заказчиком и исполнителем (подрядчиком) в гражданско-правовом договоре носят гражданско-правовой, а не трудовой характер, а предметом гражданско-правового договора является не трудовая функция работника, а выполнение конкретной работы, оказание конкретной услуги и т.п. Стороны гражданско-правового договора равноправны, между сторонами трудового договора возникают трудовые отношения, основанные на трудовой дисциплине, трудовой договор предусматривает подчинение работника внутреннему трудовому распорядку.

Порядок заключения трудового договора.

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме в двух экземплярах. Приём на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации, которое объявляется работнику под расписку. Фактическое допущение к работе считается заключением трудового договора, даже если он не был надлежащим образом оформлен. Законом могут быть предусмотрены случаи, когда работнику не может быть отказано в заключении трудового договора (например, при переводе работника), а также ограничения при заключении трудового договора

18. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала -- это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки -- стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так как она -- импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

-- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

19. Аттестация: цели, задачи и виды

Аттестация персонала - это проверка сотрудников организации на профпригодность, оценка их знаний, навыков, умений с целью выявления степени их соответствия занимаемым должностям и определения кадровой политики организации.

Задачи и цели аттестации персонала

Целями и задачами аттестации и оценки персонала являются:

выявление кадрового потенциала организации;

нахождение сотрудников, которые уже "засиделись" на одной должности и которые в силу своих профессиональных навыков, умений и качеств заслуживают повышения по служебной лестнице либо перевода в другую сферу деятельности;

выявление сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности, не справляются с возложенными на них обязанностями либо подумывают о смене работы;

ответы на вопросы: требуется ли пересмотр системы обучения, мотивации персонала организации, корректировка корпоративной культуры.

Виды аттестации персонала

Наибольшую популярность получили следующие методы аттестации персонала:

собеседование (интервью членов аттестационной комиссии и работника);

письменные опросы (письменный отчет проделанной работы сотрудника за определенный промежуток времени, профессиональные планы на будущее, предложения и пожелания и т.п.);

психологическое тестирование (тесты на выявление личных качеств работника);

Проведение аттестации персонала

Аттестация кадров проводится аттестационной комиссией один раз в год либо раз в 3-5 лет на основании утвержденного руководителем организации Положения об аттестации персонала, которое содержит правила проведения процедуры, виды, цели и методы аттестации персонала. С Положением об аттестации персонала должен быть ознакомлен под роспись каждый сотрудник организации. Аттестации подлежат не все работники, исключение составляют беременные женщины, сотрудники со стажем до одного года в организации, а также те, для работы которых не нужны специальные знания и умения. В состав аттестационной комиссии входят, как правило, руководители структурных подразделений, начальник отдела кадров, возможно также присутствие независимых экспертов. Работники должны быть уведомлены о проведении аттестации персонала не позднее, чем за один месяц до ее начала.

Перед аттестацией издается приказ руководителя о проведении аттестации персонала.

По ходу проведения аттестации ведется протокол заседания на каждого сотрудника.

По итогам аттестации открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого работника выносится решение о соответствии работника занимаемой должности и выставляется одна из следующих оценок.

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности и заслуживает продвижения вверх по служебной лестнице, рекомендован для перевода на другую вышестоящую должность;

условно соответствует занимаемой должности (с переаттестацией через шесть месяцев);

не соответствует занимаемой должности.

Принятое аттестационной комиссией решение указывается в аттестационном листе, с которым сотрудник должен быть ознакомлен под роспись. Работник имеет право оспорить решение комиссии. Результаты аттестации персонала отражаются в личной карточке работника.

По итогам аттестации персонала руководитель принимает решение относительно дальнейшей судьбы работника в организации: оставляет его на прежнем месте, переводит на другую должность, отправляет на курсы повышения квалификации либо увольняет и готовит соответствующие приказы.

20. Профориентация и трудовая адаптация персонала

Профориентация - это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к про-фессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор про-фессии или её смены.

Основными формами профориентационной работы являются:

*Профессиональное воспитание потребности в труде

*Профессиональная информация - это система мер по ознакомлению учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.

При этом общую координацию ведет

-Министерство образования в части просвещения

-Министерство труда

-Центры занятости

-Центры профориентации

*Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и определенной профессии, которая осуществляется в учебных заведениях, центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах.

Цель профессиональных консультаций - выявить способности и их структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так далее - все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках профессиональной консультации осуществляется гибкая трудовая адаптация работника.

*Профориентационная работа - условие успешной трудовой адаптации. Именно через неё познается престиж и привлекательность работы.

Престиж - оценка специальности с принятой в обществе шкалой ценностей.

Привлекательность - желательность приобретения данной профессии потенциальными работниками.

Данные два показателя не постоянны. До дефолта в банковской сфере в РФ платили намного больше, чем платят сейчас.

В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация - приспособление работника к организации (взаимное приспособление работни-ка и организации).

Она основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда.

В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Так как наблю-дается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологи-ческой адаптации очень низок.

Что лучше: "Надеяться на лучшее, или ожидать худшего?"

Выделяется несколько аспектов адаптации (как в практике Управления персоналом, так и в теории):

1)Психофизиологические - когда происходит процесс приспособляе-мости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.

2)Социально-психологический - приспособление к той организаци-онной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда, входя в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме существует свой неформальный климат, следовательно, там тоже су-ществуют свои конфликты. И переходя из группы в группу, необхо-димо адаптироваться.

3)Профессиональный - постепенная выработка трудовых навыков. Следовательно, необходимы новые знания и наличие навыков со-трудничества.

4)Организационный - усвоение роли и организационного статуса сво-его рабочего места. В соответствии с существующей тенденцией, в настоящее время можно наблюдать большое количество новых, "кра-сивых" должностей. Например, менеджер по продажам. Хотя в ре-альной жизни, - это простой продавец. Следовательно, важен на ста-тус должности, его привлекательность, а статус личности, занимаю-щей данную должность. Отсюда успех адаптации зависит:

*От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологиче-ские черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.

*Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт.

*Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.

*Особенности организации труда (модель мотивации)

* Престижность профессии - приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели.

*Объективность деловой оценки адаптируемого - организацион-ные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.

Успех трудовой адаптацией зависит от:

А) от наличия службы управления персоналом

Б) конкретные люди - структурное закрепление службы адаптации

В) технологичность управления адаптацией

Г) информационное обеспечение

Это достаточно финансово емко для закрепления за конкретными отде-лами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбираю-щий все вопросы.

Адаптация является элементом их комплекса мероприятий, направлен-ных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физиче-ского потенциала работников предприятия.

21. Основные задачи и этапы процедуры введения в должность

Этапы введения в должность - 4 этапа.

Длительность каждого этапа - 1 неделя.

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - детальное ознакомление с деятельностью Общества.

Первый рабочий день

I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей;

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо - менеджер по персоналу.

II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

- представление коллегам;

- объяснение распорядка работы;

- ознакомление с Положением об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала.

Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями компании:

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности.

Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) -

завершение периода введения в должность

Задача - стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

22. Развитие персонала: элементы, цели и задачи

Цель развития персонала представляет собой приобретение новых знаний и навыков, с целью более эффективного достижения поставленных целей организации

Задачами развития персонала являются:

* Повышение квалификации с целью выпуска овой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства, и т.д.

* Способность к коммуникации, работе в группе.* Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

* Формирование ответственности как системного качества сотрудников и развитие ее видов.

* Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

К числу элементов системы развития

персонала относятся:

* элементы организационной структуры;

* элементы развития кадрового потенциала;

* элементы развития личностного потенциала;

* информационные элементы.* Процесс профессионального обучения включает следующие стадии:

Определение потребностей в профессиональном обучении.

* Формирование бюджета для профессионального обучения.

* Определение целей и критерий оценки профессионального обучения.

* Разработка или выбор программы профессионального обучения.

* Выбор методов обучения.

* Реализация процесса профессионального обучения.

* Оценка эффективности обучения* Объектами и направлениями развития персонала являются три приоритетные области:

* персональное (личностный потенциал)

* групповое развитие (формирование кадрового персонала)

* организационное развитие (развитие и реализация кадрового потенциала).

* Профессиональное развитие персонала имеет решающее значение в свете новых подходов и включает следующие аспекты:

* образование (профессиональная подготовка и обучение)

* дальнейшее образование (повышение квалификации)

* планирование карьеры ( продвижение по службе)

23. Организация системы обучения персонала

Технологии работы службы управления персоналом, связанные с системой обучения

Развитие персонала

2.1) система непрерывного образования

2.2) Профессиональная подготовка

2.3) Повышение квалификации

Технология работы службы управления персоналом - система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности

С чем связана технология обучения:

А) необходимость обучения принятого на работу

Б) необходимость обучения при изменении должности

В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности

Г) необходимость обучения для изменения психологического климата

Д) необходимость обучения при изменении процесса производства

Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг

Цель обучения - обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.

Виды обучения:

без отрыва от производства

с отрывом от производства

самообразование без аттестации

экстернат

обучение силами руководителя

заграничные стажировки

экзамены и аттестации

Все зависит от целей.

В гражданском кодексе все организации, вне зависимости от организационно-правовой формы имеют цель: получить прибыль. Но ведь в рассматриваемом вопросе возможно выявление многих нюансов. Так, например, на что идет индивидуальная прибыль: на проедание, на инновации…

Но в основном эта прибыль проматывается. В след за чем идет резкое снижение мотивации. Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и физическое развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в сообществе.

Обучение персонала.

Можно выделить два основных понятия - обучение и подготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны.

Обучение - развитие общего интеллекта.

Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины, становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.

Подготовка - приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе.

Данный термин более близок профессиональной работе.

Профессиональная подготовка - целевое обучение, а его конечная цель - обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами.

Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет агрегироваться с окружающей средой.

Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима квалификация.

Квалификация - динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.

Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника.

...