Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Основи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах

Основи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах

Управлінське рішення як основа ефективного функціонування системи військово-соціального управління. Основні риси управлінських рішень, їх класифікація. Статус, службові повноваження командира як головного суб'єкта системи військово-соціального управління.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 27.01.2016
Размер файла 713,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Управлінське рішення як основа ефективного функціонування системи військово-соціального управління
  • 1.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень
  • 1.2 Класифікація управлінських рішень
  • 1.3 Фактори, які визначають якість і ефективність управлінських рішень
  • Розділ 2. Методологічні основи прийняття управлінського рішення
  • 2.2 Стадії прийняття управлінських рішень
  • 2.2 Моделі та методи прийняття управлінських рішень
  • Розділ 3. Статус та службові повноваження командира як головного суб'єкта системи військово-соціального управління
  • 3.1 Командир як суб'єкт управління
  • 3.2 Метод розробки рішення (алгоритм)
  • 3.3 Роль керівника (командира) в процесі прийняття рішень
  • 3.3.1 Роль командира як єдиноначальника
  • 3.4 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання
  • Висновки

Вступ

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягаються шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень. Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур - це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.

Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість організацій і підприємств, державних установ і органів в Україні. Успіх організації, у якій би сфері вона не функціонувала, багато в чому залежить від цього, а тим більше в Україні, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію рішення проблем вони опрацьовують.

Методами, які дозволять розв'язати вказані задачі є методи вивчення проблеми (діагностування). Це передбачає застосування методів, які дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, які призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо.

Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. Їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану справ і передбачення "що буде далі, якщо нічого не змінювати". Ці методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.

військове соціальне управління командир

Прийняття рішень, поряд з координацією і комунікацією, є одним з найважливіших внутрішньоорганізаційних процесів, а особливість цього процесу полягає в тім, що він безпосередньо спрямований на досягнення цілей організації.

Актуальність роботи полягає в проведенні дослідження основ функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах.

Об'єкт дослідження - системa військово-соціального управління.

Предмет дослідження - основи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах.

Мета курсової роботи - на підставі теоретичного дослідження проаналізувати основи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах.

Завдання курсової роботи:

1. Провести теоретичний аналіз вивчення проблеми основи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах.

2. Визначити основні заходи функціонування системи військово-соціального управління у збройних силах.

Розділ 1. Управлінське рішення як основа ефективного функціонування системи військово-соціального управління

1.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень

Для здійснення ефективної діяльності необхідно визначити цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, плануючи майбутню діяльність організації, керівники визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі діяльності організації приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх необхідними засобами тощо. Контроль передбачає прийняття рішень щодо вибору системи контролю (масштабів, періодичності, форм контролю), аналізу отриманої інформації та здійснення коригуючих дій.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції і являє собою складний і систематизований процес, який починається з формулювання проблеми і закінчується здійсненням дій, які вирішують цю проблему [3].

Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Від того, наскільки обґрунтованими будуть ці рішення, залежатимуть успіх чи невдача організації, її процвітання чи занепад.

Управлінське рішення - це результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації [13; 14; 15].

Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються: невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов; недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення; необхідністю вирішення в обмежений час.

Виділяють три основні типи управлінських завдань:

1) концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);

2) пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);

3) завдання, які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Отже, управлінський процес постає як комплекс взаємопов'язаних операцій, які виконуються в певній послідовності та спрямовані на розв'язання конкретних завдань і досягнення цілей.

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, прийнятих керівництвами.

Поняття "рішення" у сучасному житті дуже багатозначне. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття "рішення" полягає в тому, що у це поняття вкладається зміст, який відповідає конкретному напрямку досліджень.

До управлінського рішення висувають ряд вимог, до числа яких можна віднести: всебічну обґрунтованість рішення; своєчасність; необхідну повноту змісту; повноваження; ? погодженість із прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає, насамперед, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Проте тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, усю повноту потреб системи. Для цього необхідні знання особливостей, шляхів розвитку керованих, керуючих систем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив організації, регіону, галузі, національної і світової економіки.

Всебічна обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної і соціально-економічної інформації, тобто формування передової професійної думки, розвитку їх аналітико-прогнозних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення має ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого ґрунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Спізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють рішенню вже "перезрілих" задач і ще більш посилюють і без того хворобливі процеси [13; 15].

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрями розвитку.

У найбільш загальній формі управлінське рішення має охоплювати такі пункти:

мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

засоби і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

основні шляхи і способи досягнення цілей;

терміни досягнення цілей;

порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноваження (владність) рішення - суворе дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, що йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Погодженість із прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постанов, розпоряджень або для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Прийняття управлінського рішення вимагає високого рівня професіоналізму і наявності визначених соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не всі фахівці, що мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них [4; 5].

Основними факторами, які впливають на якість управлінського рішення, є застосування до системи управління проектами наукових підходів і принципів, методів моделювання, методів теорії автоматизованого управління, методів мотивації якісного рішення тощо. Зазвичай в прийнятті будь-якого рішення наявні три основні моменти: інтуїція, судження і раціональність.

Могутнім фактором, що активізує процеси прийняття рішень, виступають сучасні засоби комп'ютерних інформаційних технологій, обчислювальні мережі тощо. Це вимагає високого рівня знань в області математики і програмування, технології використання технічних засобів. Однак процес прийняття рішення, вибору конкретного варіанта завжди буде мати творчий характер і залежати від конкретної особи, яка прийматиме рішення.

1.2 Класифікація управлінських рішень

На думку деяких науковців суть управління - це розробка, прийняття і реалізація управлінського рішення. Один з провідних спеціалістів Росії з проблем управління та експертних технологій Б. Литвак вважає, що роль прийняття управлінського рішення у процесі управління надто важлива і тому необхідно приділяти достатньо уваги технології прийняття управлінського рішення. Дана технологія має такі складові [6]:

1. Підготовка управлінського рішення:

інформація про ситуацію прийняття рішення;

визначення цілей, для досягнення яких приймається управлінське

рішення;

визначення оціночної системи, по якій будуть здійснюватися альтернативні варіанти рішень;

аналіз управлінської ситуації, що склалася;

діагностика управлінської ситуації;

розробка прогнозу розвитку управлінської ситуації.

2. Процедура прийняття управлінського рішення:

генерування альтернативних варіантів рішень;

відбір основних варіантів управлінського впливу;

розробка сценаріїв розвитку ситуації;

експертна оцінка основних варіантів управлінського впливу.

3. Реалізація управлінського рішення:

прийняття рішення;

розробка плану дій;

контроль розвитку плану;

аналіз результатів розвитку ситуації після управлінського впливу.

Вироблення управлінського рішення - це творча, вольова дія суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про це, яка полягає у виборі цілі, програми та способів діяльності з її досягнення або у зміні цілі. У широкому розумінні управлінське рішення розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації, що становить основу процесу управління [7].

Рішення - це вибір альтернативи. Кожне нове рішення в управлінні виникає на підґрунті раніше зробленого рішення, дії за яким або закінчилися, або відхилилися від вибраного варіанту, або ввійшли у протиріччя у зв'язку зі змінами у зовнішньому середовищі.

Кожна управлінська функція (планування, організація діяльності, мотивація, контроль) пов'язана з багатьма загальними життєво важливими організаційними рішеннями, які М. Мескон та ін. класифікують як запрограмовані й незапрограмовані.

Запрограмовані рішення є результатом реалізації певної послідовності дій, подібних тим, що приймаються при розв'язанні математичного рівняння.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень.

Незапрограмовані рішення необхідні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або є невідомі фактори.

На практиці небагато управлінських рішень є запрограмованими або незапрограмованими у чистому вигляді. Майже всі рішення існують між крайніми варіантами. Процес прийняття рішень відбувається по різному для структурованих і неструктурованих проблем. Для структурованих проблем визнання проблеми проходить досить прямолінійно. Для неструктурованих визнання проблеми само стає проблемою. Це відбувається тоді, коли є не зовсім ясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації і зовнішньому середовищі [2; 8].

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їхньої розробки, реалізації й оцінки, що дозволяє підвищити їхню якість, ефективність і наступність. Управлінські рішення можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами (рис. 1). Найбільш розповсюдженими є такі принципи класифікації:

за функціональним змістом;

за характером розв'язуваних задач (сфери діяльності);

за ієрархією управління;

за характером організації розробки;

за характером цілей;

за причинами виникнення;

за вихідним методом розробки;

за організаційним оформленням.

Управлінські рішення можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто стосовно загальних функцій управління:

планові;

організаційні;

контролюючі;

прогнозуючі.

Зазвичай такі рішення стосуються тією чи іншою мірою усіх функцій управління, проте у кожного з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією [1].

Інший принцип класифікації управлінських рішень пов'язаний з характером розв'язуваних задач:

економічні;

організаційні;

технологічні;

технічні;

екологічні та ін.

Найчастіше управлінські рішення пов'язані не з однією, а з багатьма задачами, у тому чи іншому випадку мають комплексний характер. За рівнем ієрархії систем управління виділяють управлінські рішення на рівні:

держави;

підсистем;

окремих елементів системи.

Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант (рис.1).

Залежно від організації розробки рішень виділяються такі управлінські рішення:

одноособові;

колегіальні;

колективні.

Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетентності керівництва, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів тощо.

За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

поточні (оперативні); ?тактичні; ?стратегічні.

За причинами виникнення управлінські рішення поділяються на:

ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

за розпорядженням вищих органів;

програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління у визначену структуру програмно-цільових відносин;

ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи (наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності);

епізодичні і періодичні, які випливають з періодичності виробничих процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплавлення лісу по річках, геологічних робіт тощо).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень. До них можна віднести:

графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережних моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

математичні методи, які припускають формалізацію представлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

евристичні, пов'язані із широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційним оформленням управлінські рішення поділяються на:

тверді, які однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;

ті, що орієнтують визначальний напрям розвитку системи;

гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості керівника, причетного до їх появи на світі. У зв'язку з цим розрізняють зрівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та без ризикові рішення [12].

Зрівноважені рішення приймають керівники, які уважно і критично ставляться до своїх дій, висунутих гіпотез і їх перевірці. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, необхідно сформулювати вихідну ідею. Генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Такі рішення виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються "зненацька", "ривками". Імпульсивні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки, контрольні та уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не мають потреби в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Безризикові рішення характеризуються старанністю оцінки керівником усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні характеризуються новизною та оригінальністю.

Наведені види рішень приймаються переважно у процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи управління проектами приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.

Рис. 1. Класифікація управлінських рішень [9].

1.3 Фактори, які визначають якість і ефективність управлінських рішень

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, які дозволяють постійно розвиватися системі управління проектами, тобто управлінські рішення забезпечують подальші шляхи розвитку системи за різноманітних умов

формування економічних відносин.

Фактори, які визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів слід віднести дев'ять основних:

1. Закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

2. Чітке формулювання мети - для чого приймаються управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

3. Обсяг і цінність розміщеної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

4. Час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

5. Організаційні структури управління;

6. Форми і методи здійснення управлінської діяльності;

7. Методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо організація є лідером - методика одна, якщо ні - то інша);

8. Суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарними є управлінські рішення, тим суб'єктивнішими є оцінки. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівництва, професійно-кваліфікаційний склад кадрів тощо);

9. Система експертних оцінок рівня якості та ефективності управлінських рішень [15].

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від множини суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни тощо. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

Розділ 2. Методологічні основи прийняття управлінського рішення

2.2 Стадії прийняття управлінських рішень

Метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального результату в конкретних умовах.

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для вирішення господарських завдань (рис. 2).

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки - проведення економічного аналізу ситуації на мікро - і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, які потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття - охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.

Рис. 2. Алгоритм прийняття управлінських рішень

У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень з розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення

проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо.

Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми - це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування - оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення

проблеми, на етапі прийняття рішення - оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями [13; 14; 15].

На етапі підготовки критерієм розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому результаті, адаптивність та ефективність організації. З метою прискорення процесу прийняття рішень, і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій: формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація; інформація має надходити від усіх підрозділів організації, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції; вибір і прийняття рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи при цьому:

на якому рівні слід приймати рішення; хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування; з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення; хто контролює і відповідає за виконання рішення;

хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання; яка форма звітності про виконання рішень; хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

3. Етап реалізації - розроблення заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень - важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у життя - це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаційна робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові "шуми" в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби - до всього колективу;

інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;

проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

координація дій виконавців;

коригування раніше прийнятого рішення;

мотивація діяльності виконавців;

облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Існує класична думка, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.

Важлива роль у процесі реалізації управлінських рішень належить контролю, який забезпечується налагодженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання [1; 12].

2.2 Моделі та методи прийняття управлінських рішень

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, але ж прийнятні рішення. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми, використовуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, яке вже відоме суб'єктам управління і дало прийнятні результати.

Модель - це представлення об'єкта чи системи ідеї в деякій формі відмінної від самої цілісності. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, у моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Існує ряд причин, які зумовлюють використання моделі замість спроб прямого впливу з реальним світом:

складність реального світу (реальний світ організації винятково складне і фактичне число зміни, які відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини та досягнути його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання);

експериментування (зустрічається множина управлінських ситуацій, у яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні варіанти рішення проблеми. Визначені експерименти за умов реального світу можуть і повинні бути виконані. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існує безліч критичних ситуацій, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному житті);

орієнтація управління на майбутнє (неможливо спостерігати явище, що ще не існує і можливо ніколи не відбудеться. Однак, багато керівників прагне розглядати тільки реальні і відчутні, і це, в кінцевому рахунку повинно виражатися в їхньому ставленні до чогось конкретного). Моделювання - єдиний, до цього часу, систематизований спосіб бачення варіанта майбутнього з можливістю визначення потенційних наслідків альтернативних рішень, який дозволяє їх об'єктивно порівняти [1].

Перш ніж розглядати використовувані організаціями моделі необхідно описати три базових:

фізична модель (представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта системи. Відмінна характеристика фізичної моделі полягає в тому, що в деякому розумінні вона виглядає як цілісність, що моделюється;

аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, що поводиться як реальний об'єкт, але таким чином не виглядає;

математична модель (у цій символічній моделі, використовуються символи для опису властивостей, характеристик чи об'єкта події математичними рівняннями).

Основні етапи процесу побудови моделі - постановка задачі, побудова, перевірка на вірогідність, застосування і відновлення моделі.

Постановка задачі. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, полягає в постановці задачі. Правильне використання математики чи комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована.

Побудова моделі. Після правильної постановки задачі наступним етапом процесу передбачена побудова моделі, де перш за все визначається головна мета моделі, яку вихідну чи нормативну інформацію передбачається одержати. Також необхідно визначити яка інформація потрібна для побудови моделі, що задовольняє цим цілям і надає на виході необхідні відомості [1].

Перевірка моделі на адекватність. Після побудови моделі один із аспектів перевірки полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному об'єкту. Чим краще модель відображає реальний об'єкт, тим вище її потенціал в процесі прийняття оптимального рішення, якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні. Перевірка моделі пов'язана із встановленням ступеня, у якому інформація, одержувана за її допомогою дійсно, допомагає керівництву вирішувати проблеми.

Застосування моделі. Після перевірки на адекватність модель готова до використання. Жодну модель науки управління не можна вважати успішно побудованою, доки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на практиці. Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним із самих небезпечних моментів побудови.

Відновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішним, майже завжди вона потребуватиме оновлення, бо керівництво може знайти, що форма вихідних даних не ясна, або ж необхідні додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічно це стосується змін в зовнішньому оточенні (наприклад, поява нових споживачів або постачальників технологій - може знецінити припущення), у вихідній інформації, на якій ґрунтувалася модель при побудові.

Як усі засоби і методи, моделі можуть призвести до помилок. Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних похибок:

недостовірні вихідні припущення (будь-яка модель спирається на деякі вихідні припущення і передумови. Це можуть бути передумови які підлягають оцінці, яку можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Деякі передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно. Оскільки такі передумови є основою моделі, то точність останньої залежить від точності передумов. Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в запасах продукції, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період).

інформаційні обмеження (основна причина невірогідності передумов та інших ускладнень - це обмежені можливості в одержанні необхідної інформації, яка впливає і на побудову, і на використання моделей. Точність моделей визначається точністю інформації з проблеми. Побудова моделі найбільш важка за умов невизначеності. Коли необхідна інформація настільки невизначена, що її важко держати, виходячи з критерію об'єктивності, керівництву, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, здатність до судження, інтуїцію і допомогу консультантів).

Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень в організації

Уміння керівництва організації правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.

Розробка детального процесу видачі і формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, яка полягає в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу; індукції і дедукції; аналогії, побудови наукових гіпотез тощо.

Науковий підхід до прийняття рішень не може поєднуватися з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять в контексті розумової праці. Під аналізом розуміють якусь вибірку з певної сукупності і її складових чи частин визначення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи вибір окремих логічних наслідків, які випливають з даної тези. На цьому основному розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математиці. Міркуючи аналітично, якщо з обраної для доказу теореми не буде еквівалентних їй чергових наслідків, які зрештою приведуть, до певного наслідку, який є вже визнаним теоремою, і в такий спосіб обґрунтовує теорему, бо сприймається як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь іншої, уже доведеної теореми, і виводять з неї дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.

Формування наукового підходу до прийняття рішення передбачає необхідність розробки визначеного плану у вигляді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття та введення рішення в дію.

Забезпечення всебічної поінформованості.

Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівництвом характеру і наслідків застосованого раніше прийнятого рішення, яке передує даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб, які приймають рішення, і підрозділів

компетентних в області даної проблеми. Разом з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинно суперечити існуючим актам і директивам.

Керівництво мусить бути в курсі останніх досягнень у своїй області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетентності за фахом, відвідувати конференції, семінари, прослуховувати спеціальні лекції та інші заняття. При цьому важливо виходити з того, що сьогодні більше ніж будь-коли, керівництву мають бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно і грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Забезпечення конкретності й оперативності.

Невідкладні питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з урахуванням всіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Однак оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільної і частої зміни рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажімо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожен з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, спрямувавши їх на вирішення даної проблеми. Причому розмір групи повинен бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними, у них відсутні можливості для живої дискусії.

Керівництво покликане створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думками, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом тощо.

Використання методу головної ланки. З множини питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне вирішення проблеми. Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівництво, видаючи і приймаючи рішення, повинно оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень та вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком керівництва.

Кожен працівник повинен приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищого керівництва. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на будь-кого з метою уникнення відповідальності.

Розділ 3. Статус та службові повноваження командира як головного суб'єкта системи військово-соціального управління

3.1 Командир як суб'єкт управління

Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо "поганого" працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже, головними відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, професіоналізм.

Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації.

Керівник, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття [13].

В організації існує визначений поділ праці: одні працівники (керівники) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

У керуванні організацією прийняття рішень - складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

У процесі керування організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють певним чином їх класифікувати.

У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці керування, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний, насамперед, з генерацією нових альтернатив.

Прийняття рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяння досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними.

Стратегічні рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта керування і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач.

Стратегічні цілі - це цілі, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому. Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо важливі для конкурентоздатності. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Це рішення які, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі - це задачі, що передбачають рішення поточних питань для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Рішення може прийматися з метою впливу на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. У випадку, якщо рішення може позначитися на одному або декількох підрозділах організації, рішення можна вважати локальним Ці рішення не торкаються діяльності усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або приватних рішень.

За тривалістю реалізації рішення може вимагати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких проявляться за декілька років.

3.2 Метод розробки рішення (алгоритм)

Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність керування в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи. У той же час у процесі керування організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива керівників.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, за єдиним критерієм. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями. На практиці переважна більшість рішень за багатьма критеріями, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців. Такі групові, або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізму і поглиблення спеціалізації керування приводять до поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого неможливе управління. Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за їх виконання.

Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.

У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, яку має керівник, управлінські рішення можуть бути детерміновані (прийнятими в умовах визначеності) або ймовірні (прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно обрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірними. Ймовірними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності. До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньо інформації для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які приймаються у мінливих ситуаціях.

В умовах невизначеності, керівник може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшення її новизни і складності. Разом з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

2) коли бракує часу або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены