Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и практических подходы к идентификации стадий жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Использование финансовых данных при диагностировании жизненного цикла организации

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ финансовых показателей, характерных для разных стадий ЖЦО компаний на развивающихся рынках

2.1 Анализ и описание выборки

2.2 Методология идентификации стадий ЖЦО

2.3 Результаты идентификации стадий ЖЦО

2.4 Выявление финансовых показателей для построения регрессии

2.5 Построение регрессии

2.5.1 Построение модели перехода со 2 стадии на 3 (Дикинсон)

2.5.2 Построение модели перехода с 3 стадии на 4 (Дикинсон)

2.5.3 Построение модели перехода с 4 стадии на 5 (Дикинсон)

2.5.4 Построение модели перехода со 2 стадии на 3 (Корректировка на CAPEXtoDA)

2.5.5 Построение модели перехода с 3 стадии на 4 (Корректировка на CAPEXtoDA)

2.5.6 Построение модели перехода с 4 стадии на 5 (Корректировка на CAPEXtoDA)

Выводы по второй главе

Глава 3. Анализ финансовых показателей, характерных для разных стадий ЖЦО российских компаний

3.1 Анализ и описание выборки

3.2 Методология идентификации стадий ЖЦО

3.3 Выявление финансовых показателей для построения регрессии

3.4 Построение регрессии

3.4.1 Построение модели перехода с 1 стадии на 2 (Дикинсон)

3.4.2 Построение модели перехода со 2 стадии на 3 (Дикинсон)

3.4.3 Построение модели перехода с 3 стадии на 4 (Дикинсон)

3.4.4 Построение модели перехода с 1 стадии на 2 (Корректировка на CAPEXtoDA)

3.4.5 Построение модели перехода со 2 стадии на 3 (Корректировка на CAPEXtoDA)

3.4.6 Построение модели перехода с 3 стадии на 4 (Корректировка на CAPEXtoDA)

Выводы по третьей главе

Заключение

Литература

Приложения



Введение

Проблема исследования концепции жизненного цикла организации насчитывает около 50 лет. При этом можно констатировать, что за последние десятилетия данная проблема становится всё более актуальной.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации.

Проблема выявления стадии жизненного цикла организации неразрывно связано с понятием «Организационного развития» и рассматривается с двух сторон: с точки зрения менеджмента, когда исследователь старается рассмотреть качественные показатели и описать этапы жизни «идеальной» организации и с точки зрения финансовых показателей и коэффициентов.

Само понятие «Организационного развития» достаточно нечётко и в ряде случаев рассматривается достаточно однобоко, фокусируясь на одних проблемах и принижая значение других.

Одним из векторов рассмотрения данной проблематики являются технологии развития и мотивации персонала организации. Представители Бихевиористской школы, такие как К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард, исследовали возможности повышения мотивации персонала, путём удовлетворения их потребностей и постановкой задач, максимально удовлетворяющих интересам работника и организации. Основной идеей их теорий было повышение эффективности организации путём правильного обучения и мотивации сотрудников. В 60е годы XX века поведенческий подход к развитию организаций стал достаточно популярным и получил повсеместное признание в различных странах.

Другим взглядом на проблему организационного развития является совершенствование технологических процессов, таких как использование новейшего оборудования, применение последних наработок в области менеджмента и т.д.

Третьим подходом является формирование некого идеального образа организации и пути её развития. В этой области следует выделить работы Л. Грейнера и И. Адизеса. Многие отмечают в качестве главного недостатка невозможность применения этих моделей к любому типу организаций, однако можно констатировать, что, во-первых, их наработки позволяют расставлять акценты в процессе развития бизнеса на выполнении наиболее необходимых ролей на данном этапе и, во-вторых, дают возможность спрогнозировать будущие проблемы, этапы их возникновения и способы решения.

Стоит отметить, что различные способы описания организационного развития и выявления на их основе стадий жизненного цикла носит скорее описательный характер. Авторы не приводят чётких количественных критериев при переходе от стадии к стадии. Модели скорее являются интуитивными, однако дают нам понимание того, на чём нужно фокусироваться в данный момент и с какими проблемами можно столкнуться в будущем. Главная задача авторов - разработка адекватных методик управления организаций в зависимости от их текущей стадии развития.

Приняв на вооружение идею о том, что жизнь организации подобна развитию живого организма, ряд исследователей в последние десятилетия попытались выявить количественные критерии, которые смогли бы выявить ту или иную стадию ЖЦО.

Данной проблематикой занимались такие авторы как Р. Агарваль, Дж. Энтони, Е. Блэк, Г. Ди Анджело, В. Дикинсон, Г. Грабовски, М. Хариото, В. Дженкинс, Дж. Каллунки, С. Оуэн, Д. Миллер, М. Пэшли, Г. Филиппатос и другие. Российские исследователи также внесли свой вклад в развитие данной проблематики: И.В. Ивашковская, Г.В. Широкова, Д.О. Янгель, М.В. Куранова и другие.

Различные авторы рассматривают различный набор финансовых данных для выявления стадий ЖЦО и каждый из них хорош по-своему, однако можно констатировать, что все ответы по данной проблематике ещё не даны, а значит будут проводиться новые исследования и предлагаться новые подходы.

Стоит отметить, что если с точки зрения менеджмента данная проблематика уже изучена и имеет своих признанных классиков, то финансовая часть стала рассматриваться относительно недавно. И если для развитых рынков уже есть обширные базы для исследования и ряд готовых работ, то для развивающихся, в том числе и российского рынка данная проблематика практически никак не изучена.

Изучение финансовых данных организаций с развивающихся рынков для выявления стадии ЖЦО интересно по ряду причин:

1) Относительно небольшое количество исследований, посвящённое компаниям с развивающихся рынков

2) Рыночная экономика в своём нынешнем виде насчитывает всего лишь несколько десятилетий. Современные Китай, Бразилия, Россия, ЮАР имеют колоссальные различия с образцами самих себя двадцати-тридцатилетней давности.

3) Если на западе концепция развития ЖЦО уже широко применяется, то для развивающихся рынков, в том числе и России это достаточно новое веяние. Учитывая ряд особенностей ведения российского бизнеса собственники компаний не часто строят долгосрочные (10-20 лет) планы, предпочитая фокусироваться на текущих проблемах.

4) Развивающиеся рынки ещё имеют ряд пустых ниш, а значит правильная работа с финансовыми данными на разных этапах развития организации смогут добавить конкурентных преимуществ собственникам, менеджерам и самому бизнесу.

Цель работы:

Выявить финансовые показатели и разработать модель, позволяющую диагностировать определённую стадию ЖЦО на развивающихся рынках

Задачи:

1) Проанализировать и систематизировать теоретические и эмпирические подходы к проблематики выявления стадии ЖЦО

2) Проанализировать и систематизировать модели определения стадии ЖЦО российских и западных авторов

3) Определить группы финансовых показателей, характеризующих определённую стадию ЖЦО

4) Установить закономерности изменения финансовых показателей при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.

5) Построить модель перехода компании от одной стадии ЖЦО к другой

Предметом исследования в данной работе являются финансовые показатели, позволяющие идентифицировать стадию ЖЦО.

Объектом исследования в данной работе является широкая выборка компаний стран группы БРИКС из нефинансового сектора в период с 2009 по 2013 год, а также более углублённая выборка из российских организаций в период с 2006 по 2014 год.

Новизна работы заключается в том:

1) Проанализированы финансовые показатели и построены модели для компаний с развивающихся рынков, а также для российских компаний

2) Рассмотрено влияние такого показателя как соотношение капитальных затрат к амортизации (CAPEX/D&A). Данная идея в работах общепризнанных авторов не встречается, однако как будет показано в данном исследовании, этот коэффициент является значимым для выявления стадии ЖЦО организации.

В работе были разработаны модели перехода компаний с одной стадии на другую на примере организаций стран BRICS. Отдельно были построены модели по выборке компаний из России. Результаты дынного исследования могут быть полезны как менеджменту, решающему стратегические и операционные задачи бизнеса, так и финансовым аналитикам. Помимо этого данная методика построения модели перехода компании от одной стадии ЖЦО к другой может применяться для анализа широкого круга проблем в области корпоративных финансов.



Глава 1. Теоретические и практических подходы к идентификации стадий жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Для построения финансовой модели, позволяющей диагностировать стадию жизненного цикла организации необходимо прежде всего обозначить само понятие «Жизненный цикл организации», а также проанализировать модели признанных мировых классиков в этой области. Жизненный цикл - это последовательный переход компании от одного этапа развития к другому, предполагающий движение от зарождения и становления организации к этапу роста, и последующим этапам стабильности и стагнации. Из данной концепции следует, что организация проходит все те же этапы, что и биологический организм, с той лишь разницей, что срок жизни организации можно растягивать на максимально длинные промежутки времени. Длительность жизни той или иной компании зависит от многих факторов, таких как макроэкономическая и политическая ситуация в стране, но что более важно, от мастерства менеджмента подстраиваться под всё новые изменяющиеся условия.

Количество теоретических моделей стадий ЖЦО достаточно разнообразен, однако наиболее признанными считаются модели двух авторов: Greiner, Adizes

Первым классиком в построении моделей ЖЦО стал профессор Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнер в середине 70-х годов ХХ века. Он выделил пять этапов организационного развития: Креативность, Директивное руководство, Делегирование, Координация и Сотрудничество. Каждый этап данной модели заканчивается кризисом, от разрешения которого зависела дальнейшая судьба организации. Если через кризис компания проходила успешно, то компания достигала следующего этапа, где в процессе роста сталкивалась с новым кризисом.

Грейнер выделил ряд факторов, необходимых для развития и роста организации, а именно:

1. возраст организации;

2. размер организации;

3. темпы роста отрасли;

4. этапы эволюции;

5. этапы революции.

Характерной чертой данной модели является то, что компания движется только в направлении роста, т.е. периодов упадка и сжатия бизнеса данная модель не предусматривает. Кроме того, кризис пятого этапа автором не обозначается.

Согласно теории Л. Грейнера, для нормального развития организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше этапами. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, ее уход с рынка.

В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов», а кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста»

Рис. 1. Модель жизненных циклов Л. Грейнера

Следующей классической моделью является модель ЖЦО И.Адизеса. Во-первых, именно его модель предполагает развитие организации как живого организма, т.к. организация рождается, растёт, достигает высшей точки, затем стареет и умирает. Во-вторых, именно данная модель является основой для проведённых исследований, которые мы я рассмотрю ниже. В-третьих, в области проблематики ЖЦО именно данная модель является последней, наиболее полной и наиболее востребованной в современном менеджменте.

Адизес Адизес Ицхак. Управление жизненным циклом корпорации. Питер, 2008 год, 384 с выделил 10 этапов, на каждом из которых организация сталкивается с определёнными проблемами. Здесь были выделены не только технологии управления организацией, но и влияние корпоративной культуры и структуры организации.

Главные идеи модели И.Адизеса:

1. Развитие организации подобно развитию живого организма

2. На каждом этапе жизненного цикла перед организацией встаёт проблема, которую необходимо решить,

3. Проблемы организации делятся на «болезни роста» и «организационные патологии»

4. С болезнями роста организации в состоянии справиться самостоятельно

5. Для решения организационных патологий необходима помощь стороннего консультанта

6. Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

7. Основная задача организации - достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития

Рассмотрим данную модель более подробно.

Адизес выделил 2 критерия, благодаря которым организация может успешно развиваться:

Эффективность организации - делать вещи правильно.

Продуктивность организации - делать правильные вещи.

Исходя из этих параметров, организация должна быть эффективна и продуктивна как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном.

Краткосрочная эффективность - организация должна предоставлять клиенту тот продукт, который удовлетворяет его текущую потребность,

Краткосрочная продуктивность - использование минимального количества ресурсов для удовлетворения потребностей клиентов. Это достигается благодаря регламентированности и упорядочению процессов обслуживания/производства, а также введению процедур,

Долгосрочная эффективность - организация предвидит будущие потребности клиентов и позиционирует себя так, чтобы обеспечить удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск,

Долгосрочная продуктивность - организации необходимо обеспечить свою интеграцию посредством создания отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. И. Адизес. Управление изменениями. 2010г.

Таким образом, на протяжении своего жизненного цикла организации необходимо освоить четыре роли, которые позволят ей не только выжить на рынке, но и успешно развиваться:

· Производитель (Р). Данная роль отвечает за выполнение поставленной задачи. Важнейшим критерием успешного выполнения данной функции является полученный результат, поэтому каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Данная роль позволяет организации эффективно выполнять свои функции.

· Администратор (А) отвечает за то, каким образом будет выполнена та или иная поставленная задача. Суть данной роли заключается в регламентировании, планировании и организации определённого процесса. Таким образом, организация может затратить минимальное количество ресурсов и получить максимальный результат, т.е. работать продуктивно.

Когда организация знает своих клиентов и свой продукт (освоена роль Р), а также знает, каким образом произвести и доставить этот продукт до конечного потребителя, она становится эффективной и продуктивной в краткосрочном периоде. Однако для успешного развития этого мало, необходимо долгосрочное видение и умение адаптироваться под изменения в окружающей среде. В этом организации помогают другие 2 роли:

· Роль предпринимателя (E) отвечает за долгосрочное видение организации. Умение реагировать на будущую потребность клиента является одним из важнейших аспектов развития фирмы. Для этого требуется креативность и умение пойти на риск. Таким образом, организации необходимо не столько определить то, что необходимо сделать завтра, сколько понять, что необходимо сделать сегодня для того, чтобы прийти к желаемой цели. Успешное развитие данной роли позволит организации стать эффективной в долгосрочном периоде.

· Интегратор (I). Функцией данной роли является объединение различных систем в организации, от различных департаментов до нескольких людей. Поскольку один человек не способен выполнять все функции в организации, ему необходимо уметь организовать других людей для достижения общей поставленной цели. Таким образом, данная роль должна превратить механическую структуру организации в органическую и сделать её продуктивной в долгосрочном периоде.

Таблица 1. Распределение ролей в организации по И.Адизесу

	Эффективность	Продуктивность
SR	Производитель	Администратор
LR	Предприниматель	Интегратор

Рассмотрев 4 роли менеджмента, мы можем перейти к самой модели жизненных циклов И. Адизеса.

Рис. 2. Модель жизненных циклов И.Адизеса

За свою жизнь организация проходит 10 этапов, на каждом из которых сталкивается с определёнными трудностями. Чтобы их преодолеть, необходимо фокусироваться на определённых задачах и проблемах, т.е. исполнять определённые роли. Рассмотрим каждый из этапов и возникающие на них проблемы.

Ухаживание (Выхаживание). Любая организация начинается с идеи. На этом этапе будущий основатель компании только мечтает создать новый продукт, освоить новые рынки и т.д. На этом этапе важно выходить идею, убедиться в том, что она целесообразна и приведёт к успеху. Будущий предприниматель рассказывает всем о своей идее и пытается в первую очередь поверить в себя и свои силы. Если он отказывается от своей идеи, то на этом жизненный цикл заканчивается, если же приступает к конкретным действиям, то организация начинает своё фактическое существование и переходит на следующий этап. Код стадии ухаживания - paEi.

Младенчество. Идея есть, поэтому необходимо воплощать её на практике. При этом новые идеи отходят на второй план, а на первый выходит функция Р, а весь код выглядит как Рaei. Денег катастрофически не хватает, предприниматель вынужден постоянно искать новых клиентов, совершенствовать продукт. Единственное, что ценится в данной организации - это упорная работа и получение прибыли. Организация каждый день сталкивается с новым кризисом, который необходимо решить. "Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно". Адизес Ицхак. Управление жизненным циклом корпорации. Питер, 2008 год, 384 сЕсли на данном этапе организация смогла выжить, то наступает относительная стабильность и компания переходит на новый.

Давай-Давай. Итак, компания достигла первого успеха, клиенты стали стабильно покупать новый продукт, что привело к стабильному пополнению бюджета организации. Деньги появляются, их нужно куда-то девать, поэтому тут опять в ход вступает роль Е, а общий код уже выглядит как РаEi. В итоге организация начинает распылять свои ресурсы, забывая фокусироваться на главном. Начинают осуществляться новые проекты, возможно, покупаются или строятся с нуля новые бизнесы. Если основатель слишком увлечётся проектами, которые будут съедать весь доход от первоначальной деятельности, то это приведёт к смерти организации (смерть в младенчестве).

Юность. На этом этапе у организации возникает следующая проблема: есть много инициатив, однако как такового порядка ещё нет: нет ни процедур, ни правил. Таким образом, сложно понять, кто за что отвечает, какие функции должен осуществлять тот или иной работник и т.д., поэтому основатель компании берёт под контроль всё происходящее в организации. Тут компания может попасть в ловушку основателя, поскольку один человек физически не может контролировать все процессы, происходящие в организации. Возникает конфликт между сотрудниками, между основателем компании и наёмными менеджерами. Таким образом, у владельца организации остаётся 2 выхода: либо сфокусироваться на главном и делегировать часть своих полномочий (Что позволит организации перейти на следующий этап), либо и дальше пытаться контролировать всё и вся (Что приведёт к смерти организации). Код данного этапа выглядит как pAEi, поскольку сейчас для организации жизненно необходимо правильно распределить имеющиеся ресурсы и оптимизировать максимальное количество процессов, при этом уделяя внимание долгосрочному видению организации и долгосрочному планированию.

Расцвет. На данной стадии компания уже прочно стоит на ногах. Система отлажена, однако при этом обладает высокой гибкостью и мобильностью. Здесь особое внимание уделяется развитию сотрудников, поддержанию предпринимательского духа и командного взаимодействия. Каждый сотрудник дополняет другого, сильные стороны одного компенсируют слабости другого. Как итог, начинает развиваться роль I, что в итоге формирует код PAEI. По утверждению Адизеса, организация может находиться на данном этапе бесконечно долго в том случае, если будет поддерживать команды, которые смогут максимально хорошо исполнять эти четыре роли.

Стабильность. Как только в организации начинает уменьшаться роль E (код PAeI), она достигает максимальной точки жизненного цикла. Здесь у компании всё хорошо и, вроде бы, больше не к чему стремиться, достаточно поддерживать нынешнее состояние. Однако внешняя среда изменяется, а угасание предпринимательского духа не позволяет идти в ногу со временем. В итоге компания проходит переломную точку и начинается её падине вниз, к этапу Аристократизма. "Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат" (Сенека).

Аристократизм. На этом этапе для организации становится уже важным не содержание, а форма. Денежные поступления тратятся не на инновации, не на оптимизацию процессов, не на повышение лояльности клиентов, а на обустройство кабинетов директоров, офисов компании и т.п. Становится важен Dress-код, сотрудники должны обращаться только по определённой процедуре и только на «Вы», в общем, всё должно быть «по форме». Объёмы продаж падают, однако компания может спокойно компенсировать это повышением цен. Таким образом, для успеха в такой организации сотруднику требуется не креативность и умение работать, а умение ладить с нужными людьми и следовать устоям и традициям. Поскольку в организации не принято говорить о проблемах (хотя о них все знают), она постепенно докатывается до следующего этапа.

«Охота на ведьм» (ранняя бюрократия). Итак, поскольку проблемы организации не решены, а ещё больше усугубились, начинается поиск виноватых и борьба за выживание. Высшее руководство сосредотачивается не на решении проблем, а на сохранении собственного кресла. Начинаются интриги. Естественно, что виновниками становятся те сотрудники, которые пытаются хоть как-то вдохнуть жизнь в организацию, что-то изменить, выйти на новый рынок, найти новых поставщиков, заключить новые контракты. Руководство окончательно подавляет функцию E, поэтому самые перспективные сотрудники начинают уходить из компании, а вслед за ними уходят и клиенты. Сейчас код организации pA-i.

Бюрократизация. Классический пример организации на данном этапе - государственные структуры. На этом этапе умирают все роли, остаётся только одна - роль А, т.е. код будет выглядеть как -А--. Сотрудники не стремятся к карьерному росту, а дорабатывают до пенсии или стажа. Новые сотрудники стремятся не расти по карьерной лестнице, а обзавестись полезными связями сверху. Как итог, организация держится исключительно за счёт внешних вливаний денежных средств (за счёт государства или акционеров). Как только поддержка извне прекращается, организация умирает.

Конечно, существуют модели и ряда других менее известных авторов. Стоит отметить, что основной этап развития концепции ЖЦО пришёлся на 80е года ХХ века. Свой вклад внесли Дж. Р. Кимберли (1980), Смит, Митчел и Саммэ (1985), Хэнкс (1994), и, Гупта и Д. Чин (1994). При этом в качестве основных индикаторов стадии ЖЦО выступали такие показатели как возраст организации, количество сотрудников, доля рынка, объём выручки и т.п. и (Чарчилл, Льюис, 1983; Фламхольц, 1986; Галбрайт, 1982; Грейнер, 1972; Казанян, 1988; Миллер, Фризен, 1984; Скотт, Брюс, 1987; Смит, Митчел, Саммэ, 1985).

Тренд на исследование стадий ЖЦО через призму финансовых показателей зародился только в 90х года ХХ века, что стало новым прорывом в данной области и значительно расширило проблематику идентификации ЖЦО.

Подводя итог всему вышесказанному, мы можем увидеть, что, согласно данным моделям, каждая организация на определённых этапах своего развития встречается с рядом проблем. От того, как будут решены эти проблемы, зависит, сможет ли выжить организация и как быстро она достигнет следующей стадии.

1.2 Использование финансовых данных при диагностировании жизненного цикла организации

Если для разных этапов жизненного цикла характерны различные проблемы, кризисы, а также объекты, требующие наибольшего фокусирования, то логично предположить, что для каждого этапа будут характерны и различные финансовые показатели и коэффициенты. Следовательно, финансовая аналитика, которую необходимо проводить в компании, должна быть различной в зависимости от этапа ЖЦО и должна фокусироваться на конкретных проблемах, которые характерны для текущей стадии. Такой анализ позволит выявить текущее финансовое положение компании, а также даст инструмент прогнозирования будущих проблем. Таким образом, ранняя подготовка к следующему этапу без принижения текущих проблем организации позволит обеспечить более органичное развитие организации и повысит вероятность успеха бизнеса.

Наиболее ранняя работа, посвящённая данной проблематике была проведена Г. Грабовски и Д. Мюллером (1975) Grabowski H., Mueller D._Life-Cycle Effects on Corporate Returns on Retentions. 1975. В данном исследовании авторы разделили фирмы на четыре группы исходя из двух переменных: возраст (молодая/старая) и технология продукта (новая/старая). Основной проблемой для авторов стало то, как определить, когда компания переходит от молодой к зрелой. Авторы сделали допущение, что если компания существовала до Второй мировой войны, а также 50 и более процентов продаж осуществляет в отраслях, существовавших в довоенное время, то эти организации можно причислить к старым. Затем в исследование вводится индекс i, отвечающий на вопрос, является фирма молодой или нет. В целом можно отметить, что такая классификация хоть весьма и проста, однако по ней сложно как-то выделить стадии ЖЦО.

Дж. Антони и К. Рамеш (1992) Anthony J., Ramesh K._Association between accounting performance measures and stock prices-A test of the life cycle hypothesis. 1992 исследовали проблематику ЖЦО исследуя следующие показатели:

1) Доля чистой прибыли, направляемой на дивиденды

2) Темп роста выручки

3) Доля капитальных расходов в стоимости компании

4) Возраст фирмы

Авторы выделили три стадии ЖЦО, рост, зрелость и спад. Исходя из этих данных была построена следующая таблица:



Таблица 2. Показатели жизненного цикла по Дж. Антони и К. Рамеш (1992)

	Показатели жизненного цикла
Стадии жизненного цикла	Доля чистой прибыли, направляемой на дивиденды	Темп роста выручки	Доля капитальных расходов в стоимости компании	Возраст фирмы
Рост	Низкий	Высокий	Высокий	Молодой
Зрелость	Средний	Средний	Средний	Зрелый
Спад	Высокий	Низкий	Низкий	Старый

В процессе работы авторы проранжировали выборку по каждому финансовому показателю отдельно, после чего рассчитывался суммарный бал исходя из специфики отрасли. Далее в зависимости от бала компания определялась к тому или иному этапу ЖЦО. Используя данную методику авторы смогли найти взаимосвязь между возрастом организации и стадией ЖЦО (напомню, И. Адизес в своей модели указывает, что возраст компании ничего не значит для определения компании на ту или иную стадию).

Г. ДеАнджело (2006) DeAngelo H., DeAngelo L., Stulz R._Dividend policy and the earned,contributed capital mix-a test of the life-cycle theory. 2006 в своей работе постарался увязать стадию ЖЦО с коэффициентом чистой прибыли, направляемой на дивиденды. Автор исходил из той идеи, что в процессе своей жизнедеятельности компания на ранних этапах занимается поиском финансирования и не может выплачивать дивиденды, однако по мере становления организация начинает всё меньше и меньше зависеть от внешних источников финансирования. Бизнес компании постепенно начинает генерировать достаточное количество операционного денежного потока для того, чтобы можно было и инвестировать в развитие, и распределять прибыль между акционерами. Соответственно чем более зрелой является компания, тем большую долю прибыли она может направить на дивиденды.

ДеАнджело использует следующую переменную: Earned/contributed capital mix, которая рассчитывается как отношение объёма реинвестированных денежных средств к собственному капиталу либо к совокупным активам. Данная переменная позволяет оценить, способна ли компания самостоятельно финансировать свою деятельности, либо же на вынуждена активно прибегать к заёмным средствам. В процессе исследования автор сделал выводы что данная переменная является значимой, а значит коэффициент дивидендных выплат может использоваться для характеристики стадии ЖЦО. Тем не менее, не до конца понятен способ разбивки компаний по этапам ЖЦО.

М. Хариото исследует влияние CEO на деятельность фирмы. В процессе исследования авторы выдвигают гипотезу о том, что на ранних стадиях ЖЦО концентрация власти в руках одного человека оказывает положительное влияние на деятельность фирмы. Для зрелой фирмы необходим баланс, т.е. власть должна быть распределена между топ менеджментом и советом директоров. В процессе исследования данная гипотеза подтвердилась.

М. Пэшли М. и Г. Филиппатос Pashley M., Philippatos G._Voluntary divestitures and corporate life-cycle: some empirical evidence. 1990 (1990) выделили 18 финансовых коэффициентов, свидетельствующих о принадлежности компаний к определенной стадии жизненного цикла. Эти показатели можно условно разделить на 6 групп, характеризующих рыночную власть, ликвидность, финансовый рычаг, политику выплаты дивидендов, а также рентабельность (доходность), размер которых также варьируется на разных стадиях модели жизненных циклов организации.

Д. Миллер и П. Фрисен проводили своё исследование, разбив выборку компаний на пять стадий ЖЦО. К стадии младенчества были отнесены фирмы, основанные менее 10 лет назад, имеющие неформальную структуру и одного доминирующего собственника-менеджера. На стадии роста компании характеризовались ростом выручке более чем 15% в год, функциональной орг. структурой, раннюю формализованную структуру. К стадии зрелости были отнесены компании, имеющие рост выручки менее 15% и обладающие более бюрократизированной структурой. На стадии восстановления компании имели рост выручки более чем 15%, диверсифицированную продуктовую линейку, использовали системы контроля и планирования. Наконец на стадии угасания продукция компании теряла свою популярность, уровень инноваций снижался, рентабельность также сокращается.

Всего было проанализировано 29 качественных показателей по шкале от 1 до 7. В целом эти показатели можно разбить на два блока: стратегические и ситуационные. К стратегическим относились такие показатели как внедрение инноваций, уровень подражания конкурентам, вертикальная и горизонтальная интеграция, диверсификация бизнеса, размер географии бизнеса, способность компании к лоббированию, уровень маркетинговой поддержки продукта и т.п. К ситуационным авторы отнесли возраст организации, кол-во работников, размер относительно конкурентов, уровень концентрации собственности, структура совета директоров, окружающая среда и т.п. В целом можно отметить, что конечные выводы развития организации в процессе своего жизненного цикла совпадает с описанием модели И.Адизеса.

Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева и О.Ю. Серова Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю._Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ). 2006 (2006) провели эмпирическое исследование российских компаний. Было проведено анкетирование топ-менеджеров 152 компаний, в результате которого авторы выделили 4 кластера. Первый кластер состоит из молодых компаний, которые как правило имеют маленький размер и низкий уровень формализации. Количество уровней иерархии в данных организациях не превышало 3х уровней. Второй кластер составляли компании, средний возраст которых составлял не более 10 лет. Они являются более крупными по сравнению с первым кластером, имеют 4-5 уровней иерархии и более высокий уровень формализации. В третий кластер вошли компании, приватизированные в начале девяностых годов на залоговых аукционах. Возраст данных компаний насчитывает несколько десятилетий, имеют достаточно высокий уровень формализации, а уровень иерархии составил 4-5. Данные компании имеют крепкий бизнес как в России, так и за рубежом. В четвёртый кластер вошли компании, созданные ещё в советские времена. Это наиболее крупные компании России, с твёрдыми позициями на рынке и высоким уровнем формализации. Стоит отметить, Что данное исследование больше направлено на исследовании менеджмента в компании, но не на финансовых показателях.

Ряд исследователей фокусируется на динамике денежных потоков в организации. Так Блэк Е. Black E._Life-cycle impacts on the incremental value-relevance of earnings and cash flow measures. 1998 (1998) выявил, что потоки денежных средств организаций имеют разную значимость в зависимости от принадлежности компании к определенной стадии жизненного цикла. На стадии возникновения организации и роста большое значение имеет инвестиционный поток. Операционный поток, напротив, менее существенен на стадии возникновения, в то время как роль финансового потока особенно значима в период роста и зрелости.

Ивашковская И.В., совместно с Константиновым Г.Н., Филоновичем С.Р.(2004) Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р._Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. 2004 начала изучение данной проблематики с наложения на модель ЖЦО И. Адизеса точки зрения финансиста и юриста. Если Адизес в своей модели фокусировался на четырёх ролях, а также их степенях развитости на конкретном этапе ЖЦО, то данные авторы фокусируются на задаче предпринимателя сформировать модель бизнеса как генератора денежного потока. Несмотря на подробный разбор проблем, с которыми столкнётся собственник бизнеса на каждом этапе, на необходимость поиска ответов на такие вопросы, как решение агентского конфликта, форма собственности, финансовая архитектура организации и т.д. и т.п. данная работа носит скорее описательный характер.

В статье 2006 года Ивашковская И.В. Ивашковская И.В._Жизненный цикл организации - взгляд финансиста. 2006 поднимает проблему того, что при ЖЦО изучается с позиции стратегического менеджмента, в то время как финансовая часть обходится стороной. Автор рассматривает данную проблему с точки зрения трёх финансовых координат: ликвидности, инвестиционного риска и подлинной стоимости.

Под анализом ликвидности помимо изучения классических коэффициентов и управления оборотным капиталом рассматривается в первую очередь ликвидность капитала для собственников. В качестве такого показателя исследуется свободный денежный поток для собственника (FCFE), а также соотношение и структура операционного, инвестиционного и финансового денежного потока. Положительный FCFE показывает устойчивость и силу бизнеса, отрицательный - слабость компании и её неспособность эффективно распоряжаться текущими ресурсами. Таким образом, именно способность фирмы создавать устойчивый положительный денежный поток для собственников является одной из ключевых характеристик для анализа ликвидности.

Вторым аспектов финансового анализа ЖЦО являются инвестиционные риски, которые автор разделяет на деловые и финансовые. К деловым относятся в основном риски связанные с операционной деятельностью компании (взаимоотношения с поставщиками, создание цепочки добавленной стоимости и т.п.). Также к таким рискам относятся факторы, определяющие механизмы принятия решений в компании и способы управления организацией. Финансовые риски главным образом включают в себя взаимоотношения с инвесторами и конъюнктуру на финансовых рынках. Логично предположить, что чем более позднюю стадию ЖЦО мы наблюдаем, тем компания должна быть более устойчива к финансовым рискам (при адекватном управлении).

В качестве третьего аспекта анализа ЖЦО с точки зрения финансиста выделяется создание стоимости компании. Здесь ключевыми показателями являются свободный денежный поток для собственника (FCFE) и затраты на собственный капитал (Ke). При этом уравнение стоимости состоит из суммы дисконтируемых денежных потоков на прогнозируемом горизонте и стоимость денежных потоков в терминальном периоде.

Далее с позиции этих трёх аспектов рассматриваются характеристики организаций на разных этапах ЖЦО. На этапе зарождения компании деловые риски достаточно высоки: отсутствует готовый продукт, сбытовая и клиентская линейка. Бизнес имеет слабую рыночную позицию, малое количество поставщиков и клиентов. С точки зрения деловых рисков и качества управления всё лежит на фигуре предпринимателя. Финансовые риски достаточно высоки: фирма испытывает проблемы с краткосрочной ликвидностью, долгосрочной платёжеспособностью, а также несёт ценовые риски, поскольку вынуждена подстраиваться под уже готовые рыночные реалии.

На этапе роста фирма также зависима от поставщиков, однако уже имеет некоторую диверсифицированную базу клиентов и продуктов. Помимо предпринимателя важную роль начинает играть и топ менеджмент компании, однако конечные решения принимает собственник, поэтому деятельность института совета директоров имеет низкую эффективность. Структура капитала будет несбалансированна, причём, скорее всего, компания будет иметь высокую долговую нагрузку, т.к. будет стремиться максимально расширить сбыт. Остальные финансовые риски те же, что и на этапе зарождения.

В стадии старения среди деловых рисков нужно выделить утрату лояльности персонала, клиентов и поставщиков, поскольку менеджмент уже больше нацелен на борьбу за свой статус в организации, нежели на создании стоимости для акционера. В качестве деловых рисков можно выделить ключевую роль менеджмента, поскольку собственник к этому моменту давно отходит от дел, возможно, распродаёт значительную часть своей доли. Основным управлением организацией занимаются топ менеджмент и совет директоров. Среди финансовых рисков опять возникает проблема несбалансированности капитала, при этом вопросов с ликвидностью у компании уже не возникает. Но и на этом этапе проблема валютных и инфляционных рисков для организации также актуальна.

Сама структура операционного, финансового и инвестиционного денежного потока в зависимости от стадии ЖЦО выглядит следующим образом:

Рис. Движение потоков денежных средств на стадиях ЖЦО

На начальных стадиях операционный (ОДП) и инвестиционный денежный поток (ИДП) имеют отрицательный знак, финансовый денежный поток (ФДП) - положительный. К стадии давай-давай ОДП переходит в положительную область, однако фирма по-прежнему остро нуждается в долговых ресурсах. На этапах юности и рассвета ОДП стремительно увеличивается, после чего на этапе стабильности акционеры начинают распределять часть прибыли между собой. Соответственно компания начинает потихоньку снижать свою долговую нагрузку, а также выплачивать дивиденды, и ФДП начинает снижаться. На этапе старения компания начинает терять долю на рынке, соответственно ОДП снижается. Это приводит к распродаже непрофильных и устаревших активов, что выводит ИДП в положительную зону. Поступившие денежные средства проедаются либо направляются на выплату акционерам в виде специальных дивидендов.

В статье 2007 года Ивашковская И.В. и Янгель Д.О. Ивашковская И.В., Янгель Д.О._Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста. 2007 продолжают развивать эту идею, однако при анализе «достаточности» потока свободных денежных средств для акционеров разбивают его на две составляющие: первая выводится из допущения о том, что часть денежного потока может быть безболезненно изъята из операционной деятельности компании и направлена на двиденды. При этом сумма дивидендов рассчитывается исходя из требуемой нормы доходности для акционеров (показатель Ke). Вторая составляющая - оставшаяся часть денежного потока, который будет эквивалентен реально полученному дополнительному доходу (Premium Income).

Помимо этого авторы рассматривают и кризисы, которые возникают у компании при переходе от стадии к стадии. На этапе зарождения основная проблема для компании - доказать целесообразность бизнес идеи. Денежный поток от операционной деятельности близок к нулю, высок инвестиционный денежный поток и финансовый (со знаками минус). Поэтому у компании возникают кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности собственника. Первый кризис характеризует нехватку оборотного капитала компании, второй - снижение собственного капитала акционера (генерируемый FCFE<0). Эти же проблемы остаются и на этапе младенчества. Главным образом, эти проблемы можно решить только путём построения оптимальных бизнес процессов и расширение сбытовой сети, которые позволили бы обеспечить рост операционного денежного потока.

Решение этих двух кризисов может свидетельствовать о переходе компании к стадии «давай-давай». Здесь уже будет возможно получение кредитных ресурсов. Компания начнёт получать чистую прибыль, однако по- прежнему будет испытывать проблемы с ликвидностью.

На этапе юности перед собственником компании встаёт вопрос агрессивного расширения бизнеса. Соответственно денежный поток будет необходимо трансформировать в денежную долю. Компания имеет продукт, имеет отлаженный бизнес процесс, однако имеет недостаточно ресурсов для агрессивного роста, поэтому у собственника возникает потребность либо привлечь инвестора со стороны и, таким образом, снизить свою долю участия в капитале, либо развиваться на свои собственные средства, однако мириться с низким темпом роста бизнеса. Поиск баланса между необходимым темпом роста и долей владения в компании создаёт дилемму инсайдерского контроля.

Помимо этого на данном этапе возникает проблема оптимальности структуры капитала. Поиск данного оптимума определяется путём максимизации затрат на совокупный капитал компании (WACC), который рассчитывается по формуле:

Соответственно, если уровень долговой нагрузки для компании ниже оптимального, то это показывает, что мы не реализуем потенциал более дешёвого заёмного капитала, оплачивая функционирование компании более дорогим капиталом акционеров. Поэтому в этой ситуации новые проекты необходимо финансировать либо за счёт бОльшего количества заёмных средств, либо же в случае отсутствия потенциала для расширения необходимо часть свободного денежного потока направить на дивиденды.

На этапе роста компания также может столкнуться с кризисом ликвидности за счёт скатывания к низкому или отрицательному потоку денежных средств от операционной деятельности. Данная проблема также будет возникать из-за старта большого количества новых проектов, требующих как капитальных вложений, так и инвестиций в оборотный капитал. Таким образом, собственнику будет необходимо поддерживать баланс между ростом, ликвидностью и структурой капитала.

С точки зрения создания стоимости авторы используют экономическую прибыль (RI). По сути, экономическая прибыль - это тот доход, который мы получаем свыше затрат на общий капитал. Формула RI имеет следующий вид:

где: NOPAT - прибыль от операционной деятельности после вычета налогов на прибыль организации

ROCE - рентабельность инвестированного капитала

WACC - средневзвешенные затраты на капитал

Создание экономической прибыли в зависимости от стадии ЖЦО имеет следующий вид:

Рис. 3. Создание RI на протяжении ЖЦО

На данной диаграмме видно, что на начальном этапе экономическая прибыль отрицательна, соответственно стоимость компании разрушается, однако эти издержки компенсируются на позднем этапе роста, когда ROCE начинает превышать WACC. Здесь уже задачей менеджмента становится поддержание такой ситуации максимально продолжительное время.

Исходя из этого авторы строят агрегированный показатель (Average Growth Factor, AGF), который наиболее полно учитывает все ключевые параметры с изменением весов в зависимости от стадии ЖЦО. Коэффициент AGF строился из следующих показателей:

1) занимаемая доля рынка (Market Share)

2) объем реализации (Sales)

3) поток свободных денежных средств (FCFE)

4) значения операционной и чистой прибыли (Operating profit либо NOPAT, Net Income)

5) расчетное значение экономической прибыли (Residual Income)

6) процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициент инвестиций -- Investments to Net Income ratio

7) коэффициент дивидендных выплат -- Dividends to Net Income ratio)

В целом в зависимости от этапа вес каждого показателя изменяется в большую или меньшую сторону, что, возможно, имеет свои недостатки, такие как возможность подгонки исследуемой выборки под нужный результат.

В. Дикинсон (2006) Dickinson V._Future Profitability and the Role of Firm Life Cycle. 2006 рассматривали стадии ЖЦО с финансовой точки зрения и выделил пять этапов: «зарождение», «рост», «зрелость», «турбулентность», «спад». В целом общая концепция совпадает с вышеразобранными авторами: на первом этапе ОДП и ИДП имеют отрицательный знак, ФДП - положительный знак. Затем к стадии «Зрелость» ОДП выходит в положительную зону. Компания начинает финансировать своё развитие не только за счёт займов, но и за счёт получаемой прибыли. К стадии зрелости ОДП начинает стагнировать, инвестиции также падают. Компания начинает платить дивиденды. В целом знаки денежных потоков имеют значение в соответствии со следующей таблицей:

Таблица 3. Знаки денежных потоков по этапам ЖЦО

	1 Зарождение	2 Рост	3 Зрелость	4 Возрождение	5 Возрождение	6 Возрождение	7 Спад
Операционный денежный поток	-	+	+	-	+	+	-
Инвестиционный денежный поток	-	-	-	-	+	+	+
Финансовый денежный поток	+	+	-	-	+	-	+

Также он провёл свыше 40 000 наблюдений за компаниями с развитых рынков в период с 1983 по 2003 года. Для анализа стадий ЖЦО автор использовал такие показатели:

1) Чистая прибыль на акцию

2) Выручка на операционные активы (RNOA)

3) Выручка на общие активы (ROA)

4) Операционная маржа (NOPM)

5) Изменение NOPM

6) Чистый оборот операционных активов (NOAT)

7) Изменение в NOAT

8) Рост выручки

9) Коэффициент дивидендных выплат

10) Доля рынка

11) Возраст фирмы

Вполне логично, что на первом этапе фирма не генерирует прибыли, весь акцент ставится на выстраивании бизнес-систем и росте выручки. Рост продаж максимальный, дивиденды компанией не платятся. Порядка 75% выборки представлено компаниями на стадии роста и зрелости. НА этих этапах показатель EPS достигает максимального уровня, доходность активов располагается в положительной зоне, компания начинает платить дивиденды. Наиболее интересно то, что самые возрастные фирмы располагаются на стадии зрелости (14.33 года). На этой же стадии компания занимает наиболее высокую долю рынка.

Глухова Е.В. 2007 Глухова_Концепция жизненных циклов необходимо ли ее понимание и применение. 2007 в своей статье рассуждает о применимости теорий ЖЦО для анализа российских компаний как публичного, так и непубличного сектора. В целом автор приходит к выводу, что понимание концепции ЖЦО необходимо не только и е столько маркетологам и управленцам, но и финансовым аналитикам. Это позволяет не только проанализировать текущее состояние компании, но и построить прогнозы на ближайшее будущее и подготовиться к грядущим кризисам, которые описываются в моделях ЖЦО. При этом как такового исследования автор никакого не проводит.



Выводы по первой главе

В первой главе диссертационного исследования был проанализирован ряд статей по проблематике выявления стадии ЖЦО.

1) Были рассмотрены модели российских и зарубежных авторов, при этом рассматривались работы, фокусирующиеся на проблеме с точки зрения менеджмента, так и с точки зрения исследования финансовых показателей.

2) Рассмотрена история возникновения данных моделей, откуда следует, что сначала данная проблема исследовалась только с точки зрения менеджмента. Исследователи фокусировались на проблеме выстраивания организации и тех проблемах, которые возникали при переходе от одной стадии ЖЦО к другой. Недостатком данных моделей являлся их ярко выраженный описательный характер, который не давал каких-либо количественных ориентиров. В более поздних работах авторы начинают строить модели на финансовых коэффициентов с включением таких показателей как возраст организации, кол-во персонала и т.п. С началом рассмотрения проблемы организационного развития с точки зрения динамики денежных потоков модели авторов начинают носить более прикладное значение.



Глава 2. Анализ финансовых показателей, характерных для разных стадий ЖЦО компаний на развивающихся рынках

2.1 Анализ и описание выборки

Анализируемая выборка представляет собой данные по 501 публичной компании с развивающихся рынков, при этом основную массу выборки составляют компании из Китая, Южной Африканской Республики и Бразилии. Россия и Индия составляют незначительную долю. Период исследования проводится в период с 2009 по 2013 годы включительно, однако для Российских компаний будет произведено отдельное исследование на периоде с 2006 по 2014 года. Общее количество наблюдений-год составляет 2458. Данные по развивающимся рынкам использованы из базы Bloomberg. В выборку не включались компании финансового сектора, сектора социальных услуг, а также государственные и правительственные организации. Поскольку данные компании составляют основу экономик своих стран, ограничения по размерам активов и выручки не устанавливались.

...