Исследование причин конфликтов в организации

В свою очередь, решение проблемы предполагает признание существования различий во мнениях и готовность выслушать иные точки зрения с целью понимания причин конфликта и поиска пути действий, приемлемого для всех сторон. Сотрудник, использующий данный стиль не стремится достичь своей цели посредством других, а ищет оптимальный вариант преодоления конфликта [48, c.173]. В сложных ситуациях, когда вариативность подходов является значимым признаком для принятия оптимального решения, возникновение конфликтных взглядов, необходимо поощрять и управлять конфликтом, прибегая к использованию стиля решения проблемы. Порядок работы с конфликтом, посредством решения проблемы, выглядит следующим образом:

- определение проблемы в категориях целей, а не решений;

- выявление решений, приемлемых для обоих оппонентов, при этом сосредоточив внимание на существующей проблеме, а не на личных качествах оппонента;

- создание атмосферы доверия, увеличивая взаимовлияние и обмен информацией;

- создание положительного отношения оппонентов друг к другу, выслушивая мнения другой стороны, проявляя симпатию, а также минимизируя проявление агрессии и угроз [45, c.201].

Следующая группа методов работы с конфликтом представляется С. Левиным в виде переговоров. В их основе лежит стремление уладить возникшее противоречие, конфликт. Иными словами, переговоры являются процессом согласованных действий сторон урегулирования конфликтной ситуации с целью определения меры соответствия и несоответствия их позиций [24, c.182].

Переговоры выполняют ряд функций, среди которых Б.И. Хасан выделяет следующие: регулирующая, информационно-коммуникационная, совместное решение проблемы, а также контролирующая. Для обеспечения возможности проведения переговоров необходимо, чтобы выполнялись определенные условия:

- наличие взаимозависимости сторон, принимающих участие в конфликте;

- отсутствие явных различий в силах оппонентов;

- соответствие стадии развития конфликтной ситуации возможностям проведения переговоров;

- принятие участия в переговорах сторон, наделенные правом принимать решения в сложившихся обстоятельствах [44, c.65].

Необходимо отметить, что переговоры целесообразно проводить, используя только те силы, которые имеют власть в рассматриваемой ситуации и могут оказать влияние на исход событий. Другими словами, значимой является роль третьего лица, а именно руководителя (организации), который в состоянии значительно повысить шансы совместного разрешения конфликта. При обсуждении конфликтов менеджер своим поведением должен дать понять, что организация рассматривает конструктивные конфликты как нормальное явление, и, принимая участие при работе с ними, выступает не в роли доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Еще одну группу методов управления конфликтной ситуацией представляют ответные агрессивные действия. По мнению Б.С. Волкова и Н.Д. Волковой, данный метод является крайне нежелательным для работы с конфликтными ситуациями. Использование данного метода ведет к разрешению конфликта с точки зрения силы, в том числе прибегая к использованию насилия, грубой силы. Однако, нередки ситуации, когда преодолеть конфликт возможно только данным способом [5, c.317].

Еще одна группа способов урегулирования конфликтов - организационные методы. Они могут использоваться только в масштабах предприятия, компании.

К числу эффективных организационных методов работы с конфликтами относят социально-психологические методы преодоления конфликтного противостояния. Данные методы охватывают, в основном, некие правила, соблюдение которых обеспечивает возможность направлять течение того или иного конфликта в нужное русло. К таким правилам преимущественно относятся достижение определенного уровня культуры общения, соблюдение общезначимых принципов ведения переговоров, а также использование приемлемых и необходимых примирительных процедур. Стоит отметить, что данные правила тесным образом связаны между собой и обуславливают друг друга, при этом общий эффект от их применения усиливается.

Также существуют и такие организационные методы работы с конфликтами, как коммуникативные, информационные, социокультурные и др. [19, c.221].

При рассмотрении форм и методов работы с межличностными конфликтными ситуациями в организации Х. Корнелиус и Ш. Фэйр делают акцент на таком способе урегулирования конфликта, как анализ конфликтов, который может быть выполнен с помощью составления карты конфликта. Смысл данного метода состоит в графическом изображении составляющих конфликтной ситуации, выявлении основной проблемы, всех причастных к конфликту, а также констатации опасений и интересов сторон. Схематически карта конфликта представлена на рисунке 7 [6, c.174].

Рисунок 7 - Карта конфликта [6, c.174]

Рассматривая карту, становится очевидным, что центральное место отведено на констатацию проблемы, вызывающей противоборство конфликтующих сторон и требующей решения. Далее изображены стороны конфликта, их интересы и опасения относительно возможных угроз и потерь. Необходимо отметить, что карта конфликта является лишь инструментом, который позволяет выстроить более четкую картину относительно элементов рассматриваемого конфликта. Карта может послужить неким подспорьем в управленческой практике по улаживанию и предупреждению конфликтных ситуаций, а также предвидению возможных последствий.

Группа исследователей в лице А.Я. Кибанова, И.Е. Ворожейкина, Д.К. Захарова, В.Г. Коноваловой полагает, что практически всегда есть возможность оказать влияние на конфликтную ситуацию, повлиять на поведение ее участников с тем, чтобы снизить уровень напряженности, ограничить масштабы противоборства в организации, направить конфликт в функциональное русло, а также минимизировать возможные социальные, нравственные и экономические потери [19, c.243].

Обобщая вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что от эффективности работы с конфликтом зависит очень многое в организационной деятельности: масштаб негативных последствий, сохранение или устранение причин конфликта, существование возможности повторных столкновений и т.п. Для этого у менеджмента организации существует принципиальное преимущество, которое обеспечивает ему позицию стратегического лидера в конфликте и его разрешении, чем необходимо воспользоваться, стараясь максимизировать функциональные последствия конфликтов на предприятии.



Глава 2 Анализ организационных конфликтов в Forte Club

2.1 Общая характеристика предприятия

Forte Club - крупнейшее предприятие среди оздоровительных центров Саратовской области, образованное 12 июня 2014 года. Проект Forte Club представляет собой уникальный фитнес-клуб, созданный в партнерстве с компанией Technogym - мировым лидером по производству инновационных спортивных тренажеров. Уникальный в своем роде Forte Club реализует концепцию Club 2.0, разработанную в сотрудничестве с Миланским институтом человека IULM. Благодаря данной концепции клиенту гарантируется самое быстрое достижение поставленных целей, поскольку она сочетает в себе уникальную систему тестирования и инновационную программу, предлагающую более 1500 персональных тренировочных профилей. Фитнес-клуб оказывает постоянную поддержку своим клиентам - индивидуальный Coach - в формате 24/7, в который включены рекомендации по специальным и групповым программам, wellness-процедурам, а также системе питания.

Воплощение данного проекта в жизнь было осуществлено командой профессионалов, обладающей более чем 10-летним опытом работы в фитнес-индустрии. Forte Club, занимая площадь более 5 000 кв. метров, располагается в самом центре города и обладает собственной парковочной зоной, позволяя своим дорогим клиентам максимально абстрагироваться от рутинных забот и посвящать время своей красоте и здоровью. Уникальное силовое и кардио- оборудование Technogym располагается на площади 1 000 кв. метров. В клубе также работает СПА-салон, предлагаются 35 видов различных детских групповых программ, в том числе и на воде отдельного детского бассейна.

Миссией Forte Club является помощь клиентам успешно решать задачи, которые они ставят перед собой в сфере красоты и здоровья.

Для проведения исследования причин конфликтов в организации автором был выбран Forte Club SPA, философия которого строится вокруг гармоничного дополнения персональных программ тренировок, путем оказания широкого спектра услуг в сфере красоты. Собрав команду лучших специалистов мира wellness и составив широкое меню процедур по оздоровлению и преображению, Центр красоты Forte Club приступил к оказанию услуг в студии персонального имиджа и красоты, отделении косметологии, lounge-зоне и особой SPA-зоне с современным оборудованием (хаммам, русская баня, соляная комната, фитобочка и др.). Команда Forte SPA работает над индивидуальным имиджем клиентов, используя тренды, современные технологии и инновации в сфере индустрии моды красоты, при этом сотрудничая с лучшими брендами премиум- и люкс-класса.

Достижение миссии и задач Forte Club SPA предполагает совместную работу сотрудников данного подразделения, которые нуждаются в координации этого взаимодействия и установлении определенного внутреннего порядка. Данный порядок проявляется в форме организационной структуры. В Forte Club SPA используется множественная (линейная + матричная) организационная структура (рисунок 8).

Рисунок 8 - Организационная структура Forte Club SPA

Основными элементами представленной организационной структуры являются:

- генеральный директор, являющийся учредителем ООО «Салон» - подразделения Forte Club SPA;

- заместитель директора по общим вопросам, осуществляющий и контролирующий медицинскую деятельность Центра красоты, а также ответственный за ведение бухгалтерской отчетности;

- главный управляющий, координирующий деятельность всех специалистов Forte Club SPA, а также ответственный за ведение повседневной отчетности, закупки, маркетинг и пр.;

- специалисты, мастера, администраторы, осуществляющие основную работу по оказанию услуг в Forte Club SPA.

Использование данной организационной структуры имеет ряд преимуществ, к которым относятся: высокий уровень квалификации специалистов, действие ее при стабильном положении компании, легкость в управлении подчиненными. К числу недостатков можно отнести неэффективность в сложной ситуации на рынке, поскольку затрудняется передача информации сверху вниз (решения принимаются наверху), слабость в координации действий подразделений [32, c.77]. Однако, по мнению автора, для Forte Club SPA данная структура является наиболее приемлемой, поскольку, как показывает количественный состав предприятия (Таблица 1), подразделение имеет небольшой штат.

Таблица 1 - Структура персонала Forte Club SPA на 2014-2015 гг., (человек)

Категория занятых	2014-2015 гг., (чел.)
1	2
Стилисты-парикмахеры	8
Врачи-косметологи	4
Мастера маникюра и педикюра	4
SPA-специалисты	14
Администраторы	3
Уборщицы	1
Главный управляющий	1
Итого	35

Рассмотрев организационную структуру Центра красоты и его численный состав, автор считает необходимым провести SWOT-анализ Forte Club SPA, выявив сильные и слабые стороны Центра, а также имеющиеся возможности и угрозы (Приложение 2).

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия. Анализируя представленную в Приложении 2 таблицу, автор приходит к выводу, что для поддержания Forte Club SPA на текущем уровне, а также развития с целью извлечения большей прибыли, необходимо:

- расширение рекламной кампании, оперируя высоким качеством предоставляемых услуг и использованием новейшего оборудования;

- внедрение системы скидок, а также программ лояльности для постоянных клиентов;

- ежеквартальное проведение обзора последних тенденций в сфере красоты и здоровья с целью закупки необходимого оборудования для оказания уникальных в городе услуг;

- поддержание системы мотивации на имеющемся уровне, которая позволяет снизить уровень текучести кадров;

- обучение и повышение квалификации специалистов Forte Club SPA.

Анализируя экономические показатели, в частности, маржинальную прибыль Forte Club SPA за 2014-2015 гг., автор приходит к выводу, что ситуация является довольно неустойчивой, поскольку данный показатель колеблется, не подчиняясь принципам сезонности рассматриваемого бизнеса. Для наглядности тенденция маржинальной прибыли Forte Club SPA за 2014-2015 гг. представлена на рисунке 9.



Рисунок 9 - Тенденция маржинальной прибыли Forte Club SPA за 2014-2015 гг.

Для более детального изучения экономического положения Forte Club SPA автор предлагает также рассмотреть показатель рентабельности и изображает тенденцию линии рентабельности подразделения Forte SPA на рисунке 10.

Рисунок 10 Тенденция рентабельности Forte Club SPA за 2014-2015 гг.

Таким образом, анализируя основные экономические показатели Центра красоты, а также данные, полученные в ходе SWOT-анализа, автор приходит к выводу о том, что существуют внутренние факторы, являющиеся причиной нестабильного экономического положения организации. Именно поэтому целесообразно изначально исследовать внутреннюю среду Forte Club SPA, а именно: провести анализ внутриорганизационного климата, рассмотреть имеющиеся конфликты.

Опираясь на данные, полученные в результате исследования, предполагается усовершенствование бизнес-процесса по работе с конфликтами в Forte Club SPA в результате разработки системы рекомендаций для руководства и их внедрения на долгосрочный период в Центр красоты с целью достижения устойчивого экономического положения.

2.2 Методология исследования конфликтов на предприятии

2.2.1 Цели и гипотезы исследования

Основным направлением эмпирического исследования является анализ причин возникновения организационных конфликтов в Forte Club. Целью же данного исследования является выявление конфликтов, способствующих и препятствующих поддержанию оптимального уровня социально-психологического климата на предприятии, а также разработка рекомендаций для управляющих подразделением Forte Club SPA с целью нормализации отношений между сотрудниками внутри рабочих групп.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

- подбор и обоснование методов исследования конфликтов в Forte Club;

- исследование организационных конфликтов в Forte Club;

- подробный анализ полученных в ходе проведения исследования результатов;

- разработка рекомендаций для руководства и плана мероприятий, направленных на работу с конфликтами.

Также, необходимо обозначить гипотезы проводимого исследования.

Во-первых, можно предположить, что существует взаимосвязь между уровнем эффективности труда работников и применяемыми ими методами работы с конфликтными ситуациями: чем выше эффективность труда конкретного сотрудника, ем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами.

Во-вторых, предполагается, что стаж работы и методы работы с конфликтными ситуациями также положительно коррелируют между собой: чем выше стаж работы, тем чаще сотрудники прибегают к интегративным методам при работе с конфликтами.

Для проведения первого этапа двухуровнего опроса было задействовано 34 сотрудника, по результатам чего была отобрана группа, состоящая из 29 мотивированных работников, готовых принять участие в следующем этапе.

Основными респондентами являются женщины в возрасте от 26 до 35 лет. Для наглядности автор представляет возрастную и гендерную структуры на рисунке 11.

Рисунок 11 - Возрастная и гендерная структуры респондентов

Были проанализированы и такие характеристики мотивированной группы сотрудников, как образование и стаж работы. Структура образования респондентов представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура образования респондентов

В свою очередь, анализ стажа работы представляется на рисунке 13.

Рисунок 13 - Стаж работы респондентов

Таким образом, мы видим, что большая часть участников опроса имеет высшее (41 %) и среднее специальное образование (34 %). 55 % опрошенных сотрудников обладают общим стажем работы свыше 7 лет.

2.2.2 Описание исследования

Проведение данного исследования является сложным многоступенчатым процессом, который включает в себя следующие этапы:

- проведение двухуровневого опроса сотрудников Forte Club на основе специально разработанных анкет;

- анализ финансовой отчетности с целью выявления количественных показателей эффективности труда по каждому сотруднику, участвующему в исследовании;

- интервьюирование менеджеров предприятия на основе разработанной анкеты;

- анализ и интерпретация полученных в результате исследования данных с применением пакета SPSS.

В процессе подготовки к проведению исследования был проведен тщательный отбор методов сбора информации, которыми являются:

- первичное анкетирование всех сотрудников;

- проведение детального интервью с группой мотивированных сотрудников;

- анализ организационной документации;

- проведение интервью с руководителями компании.

Анкетный опрос всех сотрудников Forte Club проводится на основании разработанной полузакрытой анкеты. В.И. Добреньков и А.И. Кравченко полагают, что на первом этапе сбора данных не стоит перегружать сотрудников длинными анкетами и опросами, наоборот, необходимо их мотивировать принять участие в дальнейшем исследовании с помощью простых, преимущественно, закрытых вопросов [10, c.356]. Таким образом, с целью привлечения максимального числа работников Forte Club к участию в исследовании необходимо на первом этапе провести короткий опрос, выявив группу заинтересованных в проводимом исследовании сотрудников.

Для следующего этапа сбора данных был выбран метод интервью. В.И. Добреньков, А.И. Кравченко считают, что проведение интервью не только позволяет разработать свою собственную уникальную анкету, направленную на исследование конкретной проблемы, интересующей автора, но и обладает целым рядом других преимуществ:

- относительно небольшие затраты времени в сравнении, например, с интернет-опросом;

- возможность учета уровня культуры опрашиваемого;

- осознание отношения респондента к теме опроса и отдельным проблемам, выражаемого интонационно;

- возможность гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предыдущих ответов;

- возможность наблюдать за реакцией интервьюируемого;

- возможность постановки необходимых дополнительных вопросов.

Несмотря на некоторую гибкость, интервью все же проводится в соответствии с определенной программой и планом исследования, в которых зафиксированы все основные вопросы и варианты дополнительных вопросов.

Анализ организационной документации как метод сбора данных для проведения исследования был выбран, поскольку является наиболее объективным способом получения и анализа данных о финансовых показателях сотрудников [10, c.221]. Данный метод предполагает выбор из имеющихся документов «нужных» показателей и фактов, которые обуславливаются вопросами, гипотезами и общими идеями исследования, выступающими в роли критериев для отбора количественных показателей и их дальнейшего анализа. Очевидно, что при проведении данного исследования метод анализа документации является наиболее оптимальным методом сбора ретроспективной информации и является единственным объективным источником получения информации о финансовых показателях эффективности труда работников Forte Club. Многие исследователи отмечают, что данный метод обладает еще несколькими преимуществами: возможностью проведения анализа организационной документации в любое время на протяжении исследования, а также возможностью повторного обращения к данным. Таким образом, эмпирическую базу исследования составляет первичный социологический материал, полученный в ходе опросов и анализа документации в Forte Club.



2.2.3 Проведение исследования

Первым этапом исследования организационных конфликтов в Forte Club является первичное анкетирование всех сотрудников об их отношении к конфликтным ситуациям, частоте и причинах их возникновения в Forte Club, а также об особенностях климата в организации и желании принять участие в дальнейшем исследовании. Первый уровень двухступенчатого опроса был проведен на основе разработанной анкеты, которая представлена в Приложении 3. Это позволило определить состав наиболее мотивированных сотрудников предприятия, которые будут задействованы в последующих этапах исследования.

Следующим этапом работы является второй уровень опроса или интервьюирование названной выше мотивированной группы работников предприятия, которые предоставят ответы на вопросы специально разработанной анкеты, представленной в Приложении 4.

Анкета создана для рядовых сотрудников организации (мастера, специалисты, тренеры и т.д.) с целью изучения типов конфликтов в организации, их функциональной направленности, самооценки конфликтности, наиболее часто используемых методов работы с конфликтами, влияния конфликтов на эффективность труда в организации, исследования причин конфликтных ситуаций в Forte Club, а также анализа распределения ролей в процессе работы с конфликтами. Результаты опроса подсчитаны вручную с целью дальнейшего анализа полученных данных с применением пакета SPSS.

Далее был проведен анализ организационной отчетности, которая включает в себя финансовые показатели работы каждого сотрудника (выручка, полученная за месяц предприятием за счет конкретного работника), тем самым предоставляя возможность оценить эффективность труда работников, принимающих участие в исследовании. Автор анализирует предоставленную документацию по следующим критериям: объективная эффективность трудовой деятельности сотрудников, равная прибыльности за месяц, выполняемые ими функции, стаж работы в профессии и на предприятии.

Затем специалисты Forte SPA были оценены по перечисленным показателям с точки зрения предпочитаемых ими методов работы с возникающими конфликтными ситуациями. Другими словами, проверялась связь между применяемыми сотрудниками методами работы с конфликтными ситуациями и эффективностью труда, а также климатом в коллективе.

После этого проводилось интервью с руководящим составом предприятия, опираясь на вопросы разработанной анкеты (Приложение 5), направленное на оценку конфликтности и особенностей поведения в конфликте их подчиненных. Считается, что сотрудники не всегда могут объективно оценить свое поведение в конфликтной ситуации, именно поэтому необходим взгляд руководителя. Однако, позиция руководителя также может оказаться весьма субъективной в ситуации, когда возникает вертикальный конфликт (руководитель-подчиненный). Сопоставление мнений различных сторон позволяет собрать относительно объективные данные.

Завершающим этапом проводимого исследования является анализ полученных данных с использованием статистического пакета SPSS и их последующая интерпретация.

Данный пакет был выбран, поскольку он является одним из лидеров среди универсальных статистических пакетов, SPSS обладает удобными графическими средствами, развитыми средствами подготовки отчетов. Немаловажным является и тот факт, что аналитические параметры отображаются на экране в виде простых меню и диалоговых окон, что является неотъемлемой частью качественной и корректной интерпретации результатов.

Необходимо также отметить что, как и любое исследование, проводимый анализ конфликтов в организации Forte Club может быть ограничен рядом факторов, включающих этические соображения, временные рамки и т.п. Т. Шеллинг полагает, что исследователь должен быть осведомлен о существующих ограничениях, которые могут возникнуть в ходе проведения им исследования [49, c.206].

2.3 Результаты исследования и их анализ

2.3.1 Анализ организационного климата в Forte Club SPA

После первой стадии анкетного опроса всех сотрудников подразделения Forte SPA, были отобраны 29 мотивированных специалистов, готовых принять участие в дальнейшем исследовании. На данном этапе исследования также были получены данные о социально-психологическом климате в организации, а также удовлетворенности сотрудников рабочим процессом и взаимоотношениями в коллективе.

Прежде всего, необходимо было выяснить, как часто возникают конфликты на предприятии. Обработав данные собранных анкет в пакете SPSS с использованием инструмента раздела Descriptive Statistics - Frequences, автор представляет результаты исследования частотности конфликтов в Forte Club SPA на рисунке 14.

Рисунок 14 - Частота конфликтов в Forte Club SPA

Таким образом, анализ данных выше представленной диаграммы указывает на то, что конфликтные ситуации в организации являются довольно частым явлением и, по мнению большинства сотрудников (35,3 %), зарождаются с периодичностью раз в месяц.

Также, автор рассматривает и причины возникновения конфликтов в Forte SPA, посредством использования того же инструмента пакета SPSS и представляет статистику ответов на соответствующий вопрос на рисунке 15.

Рисунок 15 - Причины конфликтов в Forte Club SPA

Из полученных данных видно, что наиболее распространенной, по мнению специалистов организации, причиной возникновения конфликтов являются личные особенности коллег (32,4 % опрошенных сотрудников ответили таким образом). Однако, данная причина имеет сравнительно небольшой процентный отрыв от других источников возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому необходимо принять во внимание остальные причины возникновения очагов напряженности в коллективе: недостатки в поведении коллег (23,5 %), неудовлетворительная работа сотрудников и коллег и определенные поступки коллег (по 14,7 % соответственно), а также нарушение трудовой дисциплины (8,8 %).

C целью анализа организационного климата в Forte Club SPA была проанализирована удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе. Частотность ответов и их процентное соотношение на соответствующий вопрос в первичной анкете представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Удовлетворенность сотрудников Forte Club SPA отношениями в коллективе

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid	да	20	58,8	58,8	58,8
	не совсем	12	35,3	35,3	94,1
	все равно	2	5,9	5,9	100,0
	Total	34	100,0	100,0

Таким образом, процентное соотношение ответов на вопрос об удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами говорит о том, что большая часть сотрудников Forte Club SPA (58,8 %) довольны взаимоотношениями в коллективе. В то же время, 35,3 % специалистов остаются не совсем удовлетворенными отношениями с коллегами, однако полагают, что не бывает идеальных отношений между людьми. И лишь 5,9 % сотрудников Forte Club SPA остаются равнодушными к взаимоотношениям в коллективе. Необходимо также обратить внимание на вопрос о полноценности системы сотрудничества в коллективе, поскольку ответы на него являются достаточно разрозненными, что указывает на относительную неразвитость взаимопомощи и поддержки в коллективе. Частотность распределения ответов на данный вопрос представлена на рисунке 16.

Рисунок 16 - Развитость сотрудничества и поддержки в коллективе Forte Club SPA

Выше представленные данные опроса, представленные на диаграмме 16, указывают на то, что мнения о развитости взаимопомощи и сотрудничества в коллективе являются отнюдь не однозначными. Все же, большая часть рабочего коллектива (52,9 %) полагает, что система сотрудничества в коллективе является развитой, и специалисты всегда стараются помочь друг другу. Вторая по численности группа ответов на данный вопрос (38,2 % сотрудников Forte Club SPA) указывает на отсутствие явного выражения поддержки в трудную минуту. Несмотря на это, сотрудники, ответившие соответствующим образом на данный вопрос, полагают, что в сложных ситуациях коллеги все-таки готовы пойти навстречу и оказать посильную помощь.

Для целостности картины социально-психологического климата в коллективе Forte Club SPA автор анализирует также ответы на вопрос об атмосфере в коллективе, представляя результаты на рисунке 17.

Рисунок 17 - Социально-психологический климат в Forte Club SPA

Результаты анализа ответов на вопрос об атмосфере в коллективе указывают на то, что большинство сотрудников (58,8 % и 35,3 %) полагают, что уровень социально-психологического климата в Forte Club SPA является нормальным и отличным соответственно. Лишь 5,9 % респондентов полагают, что ситуация в коллективе является достаточно напряженной и не способствует нормальной трудовой деятельности.

Наконец, заключительным этапом анализа климата в рабочем коллективе является рассмотрение ответов на вопросы об удовлетворенности взаимоотношениями с управляющим и трудовой деятельностью в целом. Анализ ответов респондентов на вышеуказанные вопросы автор представляет в таблице 3 и 4 соответственно.

Таблица 3 - Удовлетворенность сотрудников Forte Club SPA отношениями с управляющим

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid	да	30	88,2	90,9	90,9
	мне все равно	2	5,9	6,1	97,0
	нет	1	2,9	3,0	100,0
	Total	33	97,1	100,0
Missing	нет данных	1	2,9
Total	34	100,0

Таблица 4 - Удовлетворенность сотрудников Forte Club SPA трудовой деятельностью

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid	да	26	76,5	76,5	76,5
	нет	8	23,5	23,5	100,0
	Total	34	100,0	100,0

Таким образом, анализ таблиц 3 и 4 показывает, что основная масса специалистов Forte SPA довольны отношениями с руководством и трудовой деятельностью в целом. Однако, стоит отметить, что 23,5 % респондентов все же остаются недовольными протеканием рабочего процесса, что обязательно стоит взять во внимание руководству и рассмотреть причины недовольства более детально.

Обобщая выше представленные результаты первого этапа опроса, можно сделать выводы:

- конфликты в Forte Club SPA являются достаточно частым явлением и возникают, чаще всего, по причинам, связанными, по мнению респондентов, с недостатками в поведении и личными особенностями коллег. Однако, сами специалисты не берут во внимание свое поведение, ссылаясь на неправильное поведение коллег и руководства;

- также довольно острой является проблема развитости сотрудничества и взаимопомощи, а также общей удовлетворенности трудом. Именно поэтому автор считает целесообразным углубиться в изучение конфликтов на предприятии Forte Club SPA.

2.3.2 Особенности конфликтов в Forte Club SPA

После определения группы мотивированных сотрудников в лице 29 мастеров и специалистов Forte Club SPA, был проведен второй этап двухуровневого опроса - интервью.

По результатам интервью было выявлено, что наиболее распространенной категорией сотрудников, вступающих в конфликт, являются сотрудники подразделения Forte Club SPA (рисунок 18), был проведен анализ стилей поведения самих сотрудников и их коллег, а также особенностей конфликтов в Forte Club SPA.

Рисунок 18 - Категории вступающих в конфликт в Forte Club SPA

2.3.2.1 Стили поведения сотрудников Forte Club SPA в конфликте

По результатам интервью нам удалось выявить наиболее распространенные стили поведения в случае возникновения конфликтной ситуации, используемые специалистами Forte Club SPA (рисунок 19).

Рисунок 19 - Стили поведения сотрудников Forte Club SPA в конфликте

Анализируя полученные данные можно сделать вывод о том, что, характеризуя свое поведение в случае возникновения конфликтного противоборства, большая часть сотрудников прибегает к использованию интегрирующих стилей поведения в конфликте: поиск компромиссного решения проблемы (31,5 %), проведение переговоров с оппонентами (22,6 %), анализ ситуации (11,8 %). Меньшие доли приходятся на избегание конфликта (8,8 %), обращение за помощью к коллегам или руководителю, а также совершение поступков, независимо от мнения окружающих (по 5,9 %). Наименее распространенными являются два крайних и категоричных стиля поведения в конфликте: беспрекословное согласие с оппонентом (2,9 %) и строгое отстаивание своей позиции (2,9 %).

Однако, при опросе сотрудников с целью выявления поведения их коллег в конфликте, общая картина используемых сотрудниками Forte Club SPA стилей поведения в конфликте не полностью совпадает с ранее представленной (рисунок 20).

Рисунок 20 - Стили поведения коллег в случае конфликта в Forte Club SPA

Таким образом, сравнивая данные опроса с диаграмм 19 и 20, можно прийти к выводу, что в первом случае, характеризуя свое поведение в конфликте, сотрудники избегают доминирующих стилей поведения, о чем говорит процентное соотношение ответов респондентов (лишь 2,9 % сотрудников ответили, что прибегают к такому стилю поведения). Однако, анализируя поведение своих коллег (рисунок 17), 14,7 % сотрудников отмечают, что коллеги всячески пытаются доказать свою правоту, а 8,8 % респондентов утверждают, что коллеги склонны проявлять агрессию в ответ на несогласие с ними. То есть можно судить о том, что сотрудники слабо осознают свои реальные стили поведения и выдают желаемое за действительное.

Стоит отметить, что все же, по мнению сотрудников, сослуживцы в большинстве случаев (26,5 %) ищут компромиссный вариант решения проблемы или стараются провести переговоры с оппонентом (14,7 %).

Обобщая информацию, извлеченную из данных опроса, представленных на диаграммах 19 и 20, мы приходим к выводу, что большинство специалистов Forte SPA пытаются найти компромиссное решение в случае конфликта и в целом используют интегративные методы работы с конфликтом.

Следующим этапом анализа конфликтов в Forte Club SPA является выявление зависимости между стажем работы сотрудников и используемых ими стилей поведения в конфликтной ситуации. Для выявления корреляции автор использует инструмент Paired-Samples T Test пакета SPSS. Подготовительным этапом для исследования зависимости послужило распределение стилей поведения по возрастанию в разделе Values, где 1 - наиболее доминирующий стиль поведения, 8 - наиболее лояльный/интегрирующий стиль поведения в конфликте. Результаты проведенного T Test представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты T Test с целью выявления зависимости стилей поведения в конфликте от стажа сотрудника

	N	Correlation	Sig.
Pair 1	Стаж работы & Стили поведения в конфликте	29	,692	,339

Таким образом, коэффициент корреляции, равный 0,692, позволяет сделать вывод о том, что между переменными стаж работы и стили поведения в конфликте существует средняя корреляция (приближенная к сильной), переменные коррелируют положительно, следовательно, чем больше стаж работы сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегрирующих методов работы с конфликтом.

Анализ данных свидетельствует о том, что сотрудники, имеющие большой опыт работы и взаимодействующие с людьми в рабочей обстановке на протяжении длительного срока, научились разрешать конфликты с использованием интегративных стилей поведения. В противном случае, затяжной прогрессирующий конфликт может привести к дисфункциональным последствиям для всей организации в целом. Но возможно, что долгое время работать в сфере услуг могут только люди, ориентированные на интеграцию.

Для руководства подразделения данная информация может оказаться весьма полезной при приеме сотрудников на работу в ситуации выбора между молодым амбициозным перспективным мастером и консервативным опытным специалистом. А также при разработке программ удержания квалифицированных специалистов через обучение навыкам работы с конфликтами.

Для того, чтобы выявить зависимость между эффективностью труда того или иного сотрудника и предпочитаемого им стиля поведения в конфликте. Обращаемся к организационной документации Forte Club SPA, а именно, используем данные финансовой отчетности за период с октября 2014 г. по март 2015 г. по каждому из сотрудников. Финансовые показатели (выручка, полученная за месяц в период октябрь 2014 - март 2015 гг. предприятием за счет конкретного работника, а также средняя выручка за указанный период) представлены в Приложении 6.

Используя тот же инструмент для анализа - Paired-Samples T Test пакета SPSS, получаем следующие результаты (таблица 6).

Таблица 6 - Результаты T Test с целью выявления зависимости стилей поведения в конфликте от эффективности труда

	N	Correlation	Sig.
Pair 1	Средняя прибыль за 6 месяцев (октябрь,2014-март,2015) & Стили поведения в конфликте	29	,769	,667

Таким образом, коэффициент корреляции, равный 0,769, позволяет сделать вывод о том, что между переменными средняя прибыль за 6 месяцев (по одному сотруднику) и стили поведения в конфликте существует сильная корреляция. Переменные коррелируют положительно, следовательно, чем больше средняя прибыль того или иного сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегрирующих методов работы с конфликтом.

Результат анализа данной взаимосвязи указывает на то, что сотрудники, работающие более эффективно, стараются разрешать конфликты мирным путем. Или наоборот, сотрудники, разрешающие конфликты мирно, работают более эффективно, так как не тратят силы и время на борьбу с оппонентом. По нашему мнению, это связано с тем, что у данной группы приоритетным фактом является извлечение максимальной прибыли от работы, нежели участие в конфликте. Поэтому, осознавая необходимость использования лояльных методов работы с конфликтом для его скорейшего и правильного завершения, наиболее эффективные сотрудники прибегают к их использованию.

Также важным аспектом для рассмотрения и анализа является существование зависимости между стилями поведения в конфликте и готовности сотрудников к взаимопомощи. Для этого мы используем инструмент Crosstabulation раздела Descriptive Statistics и получаем следующие данные.

Анализируя данные опроса, мы видим, что большинство сотрудников (67 %), прибегающих к интегративным способам разрешения конфликтов, полагают, что система взаимопомощи является развитой и коллеги всегда готовы помочь в случае возникновения трудной ситуации. В то же время, сотрудник, прибегающий к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте, а также 10 сотрудников, использующих интегрирующие стили поведения в конфликте, считают неразвитой систему взаимопомощи в коллективе и отмечают, что в рабочем коллективе отсутствует явное выражение поддержки. Это указывает на явное существование проблемы сотрудничества в коллективе, которую необходимо разрешать с целью установления и поддержания оптимального уровня организационного климата.

2.3.2.2 Приемлемость конфликта как способа разрешения проблем в Forte Club SPA

Статистика ответов респондентов представлена в таблице 7 и является иллюстрацией того факта, что основная масса специалистов и мастеров Forte Club SPA (79,4 %) не считают конфликт приемлемой формой решения проблем.

Это свидетельствует о том, что большая часть коллектива не желает вступать в конфликт и готова решать проблемные ситуации мирным путем.

Однако, стоит отметить, что есть сотрудники, полагающие, что конфликт возможен в случае отсутствия других вариантов разрешения проблемы, а также, что конфликт, по своей сути, является приемлемой формой решения проблем. Это указывает на то, что часть сотрудников все же готова конфликтовать и отстаивать свою позицию, поэтому данный факт руководству необходимо принять во внимание.

Таблица 7 - Приемлемость конфликта как способа решения проблем в Forte Club SPA

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
	да, всегда	1	3,4	3,4	3,4
	да, если нет других вариантов	5	17,2	17,2	20,6
	нет	23	79,4	79,4	100,0
	Total	29	100,0	100,0

2.3.2.3 Мотивационные факторы

Рассмотрев основные вопросы, связанные с конфликтностью в Forte Club SPA, необходимо выявить, какие факторы могут способствовать более эффективной работе подразделения. Для этого проводится анализ вопросов, затрагивающих тему мотивации. Результаты анализа ответов респондентов на данные вопросы представлены на рисунке 21.

Анализируя данные опроса, становится очевидно, что сотрудники Forte Club SPA отдают предпочтение монетарной системе мотивации, о чем свидетельствует процентный показатель респондентов (48 %), ответивших, что высокая заработная плата может стать определяющим фактором в более эффективном уровне их труда. В то же время, 14,7 % респондентов отметили, что их может побудить поощрение инициативы и самостоятельности в принятии решений. Остальные немонетарные способы мотивации сотрудников имеют сравнительно невысокий процент, однако, принимаются к рассмотрению.

Рисунок 21 - Факторы, мотивирующие сотрудников Forte Club SPA

Мы также полагаем, что в данном разделе анализа результатов опроса необходимо выявить, существует ли зависимость между стилями поведения в конфликте и факторами, мотивирующими сотрудников Forte Club SPA. Для этого используется инструмент Crosstabulation раздела Descriptive Statistics и получает следующие данные (Приложение 7).

Анализируя перекрестную таблицу, мы видим, что вне зависимости от используемого стиля поведения в конфликтных ситуаций, большинство сотрудников предпочитает монетарные способы мотивации. Приверженцами такого рода мотивирующего фактора являются как специалисты, прибегающие к более лояльным методам разрешения конфликта, так и приверженцы более доминирующих стилей поведения. Стоит отметить, что сотрудник, использующий агрессивный стиль поведения в конфликте, может быть смотивирован на более лояльное поведение к коллегам и руководству путем более мягкого администрирования. В таком случае, мы предполагаем, что у конкретного сотрудника существуют личностные психологические травмы, которые заставляют его прибегать к доминирующему стилю поведения в конфликте. Именно поэтому, руководство подразделения должно принять во внимание этот факт и провести работу с данным сотрудником.

С другой стороны, сотрудники, использующие такие методы работы с конфликтом, как поиск компромисса, ведение переговоров с оппонентом и анализ ситуации, выделяют в качестве главных мотивационных факторов поощрение инициативы и самостоятельности, а также более добросовестное отношение коллег к своим рабочим обязанностям. Это может свидетельствовать о том, что данная группа сотрудников старается выполнять свои рабочие обязанности не только на формальном уровне, но пытается проявлять самостоятельность и инициативу в решении задач, при этом корректно разрешая возникающие конфликты. Поэтому мы считаем необходимым поощрять самостоятельность отдельной группы работников.

Обобщая результаты, приходим к выводу о том, что все же необходимо развитие монетарной мотивационной системы, поскольку она является лидирующим мотивирующим фактором. Однако, также необходимо обратить внимание на поощрение самостоятельности отдельных сотрудников, поскольку они выбирают корректные пути разрешения конфликтов и нуждаются в некотором развитии. Также стоит провести работу с сотрудником, прибегающим к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте с целью выявления и разрешения его личностных проблем, препятствующих нормальному взаимодействию с коллегами.

2.3.2.4 Мероприятия, направленные на обучение сотрудников грамотной работе с конфликтами

Необходимо проанализировать вопрос заинтересованности сотрудников подразделения в обучении работе с конфликтами, проведении личных бесед с руководителем, а также посещении тренингов и подобного рода мероприятий. Результаты опроса респондентов на данную тематику продемонстрированы на рисунке 22.

Анализируя данные опроса, где противоположные ответы респондентов разделились практически поровну (47,2 % полагают, что необходимы тренинги по работе с конфликтами; 43,2 % респондентов считают, что они и их коллеги обладают достаточным количеством знаний для правильной работы с конфликтами), автор приходит к выводу, что дополнительные мероприятия по профилактике и работе с конфликтами все же необходимы, поскольку респонденты, отрицающие наличие пробелов в знаниях по конфликтологии либо не сталкивались с конфликтами, приводящим к негативным последствиям, либо не желают тратить свободное время на посещение подобного рода мероприятий.

Рисунок 22 - Необходимость проведения, по мнению сотрудников, дополнительных мероприятий по работе с конфликтами в Forte Club SPA

Для более детального изучения вопроса необходимости проведения тренингов в организации, по нашему мнению, необходимо выявить, с какой частотностью сотрудники, выделяющие личные особенности коллег в качестве основной причины возгорания конфликтов, отвечают положительным образом на вопрос о необходимости обучения работе с конфликтами. Для выявления данной зависимости, выделяем группу сотрудников, состоящую из 11 человек, и проводит анализ частотности, прибегая к использованию инструмента Frequences. Результаты анализа представляются в таблице 8.

Таблица 8 - Частотность ответов фокус-группы на вопрос о необходимости проведения тренингов по работе с конфликтами в Forte SPA

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid	да, необходимы тренинги	6	54,5	54,5	54,5
	да, необходимы беседы с руководителем	3	27,3	27,3	81,8
	нет	2	18,2	18,2	100,0
	Total	11	100,0	100,0



Таким образом, мы видим, что группа сотрудников, выделяющих основной причиной возгорания конфликтов в Forte SPA личностные особенности сослуживцев, является приверженной тренингов, о чем свидетельствует процент положительных ответов (54,5 %), а также бесед с руководителем (27,3 %). Лишь 18,2 % сотрудников полагают, что тренинги и личные беседы с менеджером являются необязательным звеном в цепочке корректного функционирования подразделения.

Можно предположить, что полученные в ходе анализа данные свидетельствуют о том, что сотрудники, определяющие основную причину появления конфликтов как личные особенности их коллег, считают необходимым внедрение системы тренингов в подразделение для профилактики конфликтов. Однако, полагая, что конфликты возникают только лишь по вине сослуживцев, фокус-группа не рассматривает себя в качестве инициатора конфликта и, возможно, не посчитает нужным посещать тренинги и курсы. Данную информацию необходимо принять менеджерам во внимание с целью приобщения абсолютно всех сотрудников Forte SPA к посещению подобных мероприятий, в случае их внедрения.

2.3.2.5 Выводы по результатам анализа данных, полученных в ходе опроса

Обобщая результаты, полученные в ходе опроса сотрудников Forte Club SPA, мы понимаем, что организационный климат в подразделении находится на нормальном уровне, однако, как и на любом предприятии, существует ряд проблем, анализ и проработка которых может вывести подразделение на другой уровень. К таким проблемам можно отнести проблему неразвитости системы сотрудничества и взаимопомощи, общей удовлетворенности трудом, а также недовольство сотрудников поведением и личными особенностями коллег, что, по мнению специалистов, является основной причиной возникновения конфликтов в подразделении.

В процессе исследования нам удалось выявить, что сотрудники Forte SPA являются наиболее часто вступающими в конфликт. Именно поэтому было необходимо проведение дальнейшего исследования, в ходе которого выявились проблемные области коллектива Forte Club SPA.

Во-первых, анализ данных, полученных в ходе опроса, показал, что сотрудники считают наиболее часто используемым методом работы с конфликтами в Forte Club SPA поиск компромиссного решения и использование интегративных методов работы с конфликтом. Однако также было выявлено, что один из сотрудников все же прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте, вследствие чего автор считает необходимым разработать программу по взаимодействию с конкретным сотрудником, применяющим данный стиль поведения в конфликте.

Также в данном разделе опроса были установлены некоторые корреляции: сотрудники, имеющие большой опыт работы и взаимодействующие с людьми в рабочей обстановке на протяжении длительного срока, полагают, что конфликты необходимо разрешать с использованием интегративных стилей поведения; сотрудники, работающие более эффективно стараются разрешать конфликты мирным путем (это связано с тем, что у данной группы приоритетным фактом является извлечение максимальной прибыли от работы, нежели участие в конфликте).

Во-вторых, нам удалось определить, что большая часть рабочего коллектива не считает конфликт приемлемой формой разрешения организационных проблем, однако, есть индивиды, отрицающие данную точку зрения.

В-третьих, был определен главный мотивирующий фактор сотрудников Forte Club SPA - высокая заработная плата. Анализируя взаимосвязь стилей поведения в конфликте и факторов, мотивирующих сотрудников подразделения, было установлено, что отдельная группа сотрудников нуждается в поощрении инициативы, поскольку они выбирают грамотную тактику поведения в конфликте и нуждаются в развитии и большей самостоятельности. Также было выявлено, что один из сотрудников нуждается в помощи специалиста, поскольку зачастую нерационально прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте, в то же время являясь сторонником более мягкого администрирования.

В-четвертых, было установлено, что в коллективе существуют разногласия о необходимости проведения обучающих тренингов и бесед по грамотной работе с конфликтами (мнения респондентов по данному разделу опроса разделились практически поровну).

Была установлена следующая зависимость: сотрудники, определяющие основную причину появления конфликтов как личные особенности их коллег, более склонны полагать, чем остальные специалисты, что внедрение системы тренингов в подразделение для профилактики конфликтов является необходимым мероприятием. Однако, полагая, что конфликты возникают только лишь по вине сослуживцев, фокус-группа не рассматривает себя в качестве инициатора конфликта и, возможно, не посчитает нужным посещать тренинги и курсы. Данную информацию необходимо принять во внимание менеджерам с целью приобщения абсолютно всех сотрудников Forte SPA к посещению подобных мероприятий, в случае их внедрения.

2.3.3 Проведение и анализ интервью с руководителями Forte Club SPA

Заключительным этапом исследования конфликтов в организации Forte Club SPA является интервью с руководителями данного подразделения (управляющим и заместителем директора по общим вопросам).

Анализируя данные, полученные в ходе проведения интервью, автор отмечает, что руководители подразделения также, как их подчиненные полагают, что конфликт является достаточно частым явлением в Forte Club SPA и возникает с периодичностью, приблизительно раз в месяц.

Основной причиной возникновения конфликтов в организации, по мнению управляющего и заместителя директора, является неудовлетворительная работа специалистов и мастеров Forte Club SPA. В противовес этому, сотрудники отвечали на данный вопрос иным образом, выделяя в качестве главной причины возгорания конфликтов в подразделении - личностные особенности их коллег.

Анализируя интервью руководящего состава подразделения Forte Club SPA, нам удалось установить, что в организации существует проблема неразвитости системы оценки деятельности сотрудников. При выявлении главной причины конфликтов в подразделении - неудовлетворительная работа мастеров и специалистов, управляющий и заместитель директора не озвучили основных критериев оценки эффективности труда их подчиненных. Таким образом, приходим к выводу о необходимости создания системы оценки эффективности работы сотрудников, а также ее обозначения для всех мастеров и специалистов подразделения. Это необходимо для того, чтобы подчиненные осознавали основные критерии, по которым будут оцениваться результаты их труда, а также ставили для себя цели с последующим их достижением.

...