Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Геймификация - достаточно новое понятие в сфере бизнеса. В последние несколько лет этот термин все чаще и чаще используется, и многие компании ожидают, что то, что скрывается под словом геймификация - потенциально привнесет в их бизнес определенную пользу.

В данный момент, геймификацию можно назвать «модным трендом». В различных сферах пытаются применить методику и приемы из игровой сферы. По прогнозам Gartner к 2015 году геймификацию будут использовать 70% крупнейших компаний мира, обеспечивая с ее помощью около 50% инноваций. Эта информация впечатляет, особенно учитывая, что термин «геймификация» получил популярность сравнительно недавно (в середине 2010 года, по данным поисковой статистики Google).

Процесс управления изменениями, также является актуальной проблемой для бизнеса, так как в условиях быстро меняющейся внешней среды, компания должна быстро реагировать и проводить оптимизацию. Ведущие компании, в своих областях, для поддержания лидирующих позиций должны не меньше остальных задаваться вопросом управления изменениями. геймификация управление бизнес

Очевидным становится вопрос: Возможно ли применить геймификацию в процессе управления изменениями и сделать процесс интересней и приятней для сотрудников, одновременно сократив этап сопротивления изменениям?

Цели и задачи исследования.

В рамках данного исследования стоит следующая цель:

· Оценить возможность применения геймификации для поддержки процесса управления изменениями

Для достижения поставленной цели требуется выполнить ряд задач:

· Проанализировать теорию по процессу управления изменениями

· Проанализировать теорию по геймификации и актуальные научные работы на тему геймификации в бизнесе

· Проанализировать существующие научные работы по применению геймификации в процессе управления изменениями и существующие готовые решения. Провести практическое исследование на примере организации.

Глава 1. Процесс управления изменениями

Чаще всего, под изменениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений обусловлена необходимостью организации соответствовать требованиям внешней и внутренней среды.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-шесть лет, соответственно удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к росту важности задач управления изменениями.

Цель изменений -- проведение преобразований для перевода организации в новое, более эффективное, состояние.

Признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми или косвенными: снижение показателей эффективности работы организации, проигрыши конкурентам, отсутствие процедуры отмены неэффективных решений, разрыв между документированными обязанностями персонала и его фактической работой и другие возможные факторы.

Изменения можно разделить на три группы группы:

1. технологические (новые оборудования, приборы, новые и т.д.);

2. продуктовые (переход на выпуск новых изделий, услуг или материалов);

3. социальные

Для успешного осуществления изменений необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные аспекты, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Стоит также заметить, что единичное достижение повышения эффективности в наше время не принесет долгосрочных результатов. Скорость заимствования технологий и практик организации труда растет. Перед бизнесом встала очевидная задача производить постоянное и непрерывное повышения качества. Естественно, это подразумевает непрекращающийся цикл изменений. Для достижения конкурентного преимущества нужно правильно и эффективно подходить к процессу постоянного изменения и управлять им.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников.

В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход -- изменения производятся как реакция на происходящие события, чтобы адаптироваться к переменам, смягчить их последствия. При этом, изменения происходят с задержкой, что создает несовпадение внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Превентивный подход -- предполагает изменения на основе прогнозов о событиях во внешней среде, пытаясь опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять «судьбой» организации.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала -- на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

· цели деятельности персонала и организации в целом;

· структура управления организацией;

· технология и задачи трудовой деятельности персонала;

· состав персонала.

Сам процесс изменения можно разделить на условные этапы по модели организационных изменений Курта Левина

Этап 1. Размораживание.

o Побуждение к изменениям.

o Подготовка к изменениям.

· Этап 2. Движение

o Осуществление изменений.

· Этап 3. Замораживание.

o Закрепление изменений.

Курт Левин стал основателем всей дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную модель процесса изменений. На стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм поведения. Рассматривая изменение как путешествие, предполагается, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Но оно включает много передышек. Возможности ненадолго остановиться. Но не окончательный конец. Будьте осторожны, думая, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Конечно, каждую стадию следует расширить для большего понимания процесса.

Помимо вышеприведенного описания этапов процесса управления изменениями существуют и другие, описывающие этапы более подробно:

Четырехстадийная модель Р. Липитта, модель «переходного периода», модель «постепенного наращивания» и модель «EASIER», считающаяся на данный момент наиболее точной.

В вышеперечисленных моделях есть некоторые отличия, но важно понимать, что во всех из них существует стадия или этап описывающий сопротивление изменениям.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д.

В самом общем случае сопротивление изменениям можно описать следующей формулой:

R ? ± (ДC) ? T

Где:

R - сопротивление;

ДC - масштаб изменений;

Т - период времени, в течение которого протекают изменения.

Факторы сопротивления:

1. Степень несоответствия текущей культуры грядущим изменениям.

2. Длительность периода внедрения изменений.

3. Угроза потери престижа и власти.

4. Последствия изменений для организации.

5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние).

6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.

В пособие по управлению изменениями [7], автор приводит замечательную классификацию причин сопротивления (социальные, психологические) и показывает типичные проявления сопротивления. На основе приведенных классификаций и методов подавления сопротивления, в дальнейшем можно определить каким образом геймификация может заменить или улучшить существующие подходы.

«Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

· экономические (потенциальное или неминуемое снижение уровня дохода);

· психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

· социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Людям, привыкшим делать что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизведанным. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу и, очевидно, сопротивление.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины политического сопротивления: 1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой, молодой, команды. 2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто -- меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям. 3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Но за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное поведение и установить некоторые классификации.

Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

1. психологической готовности к изменениям (мотивационного компонента)

2. подготовленности к работе в новых условиях (уровень знаний, умения, навыки, опыт и т. п.)

3. фактической активности (действий, поступков, деятельности).

При изменениях, организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

· информирования о проблеме;

· предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

· инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

· индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Один из вариантов классификации внедрения нововведений в коллективе:

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов -- специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменения не следует, они не достигнут желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают:

1) Информирование: предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления;

2) привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений;

3) поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации;

4) переговоры и соглашения для обеспечения одобрения грядущих изменений. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, обещания сохранить коллектив и другие;

5) кооптацию - предоставление негативно настроенным работникам, играющим наиболее активную роль в сопротивлении переменам, право принятия решений о введении изменений и их осуществлении;

6) маневрирование - выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных;

7) принуждение - использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы и т. д.» [7]

Выше приведены различные классификации стандартных подходов к преодолению сопротивления. В последующих главах работы описывается геймификация и возможность ее применения как инструмента преодоления сопротивления.

Глава 2. Геймификация

Геймификация - достаточно новое понятие в сфере бизнеса. В последние несколько лет этот термин все чаще и чаще используется, и многие компании ожидают, что то, что скрывается под словом геймификация - потенциально привнесет в их бизнес определенную пользу.

В данный момент, геймификацию можно назвать «модным трендом». В различных сферах пытаются применить методику и приемы из игровой сферы. По прогнозам Gartner к 2015 году геймификацию будут использовать 70% крупнейших компаний мира, обеспечивая с ее помощью около 50% инноваций.

Эта информация впечатляет, особенно учитывая, что термин «геймификация» получил популярность сравнительно недавно (в середине 2010 года, по данным поисковой статистики Google).

Геймификация -- это новая концепция, но несмотря на свою новизну, у нее есть своя история.

В 1912 году компания Cracker Jack начала класть игрушки в свои коробки с крекерами. С тех пор множество компаний стали использовать игры и игрушки для увеличения продаж своих продуктов.

Геймификация в настоящем времени стала систематизированной дисциплиной.

В 1980 году появилась первая мультипользовательская игра.

С 1980 года начали появляться обучающие видеоигры для детей -- самые простые. Так попытались связать игру и обучение.

2002 SeriousGames initiatives стали использовать игры для тренингов профессионально, в том числе и в военной сфере. Они сосредоточились на симуляторах. Также появились обучающие стратегические игры. Такие игры, которые моделируют ситуации из реального мира называют серьезными играми.

В 2003 году слово геймификация впервые употребляется в смысле, близком к современному. Так Ник Пеллинг, разработчик и дизайнер, предлагал промотировать товары и развивать партнерские сети с использованием игровой механики.

В 2007 компания Bunchball запустила по сути первую платформу геймификации. Далее появляются конкуренты в этой сфере и индустрия геймификации растет.

В 2010 геймификация становится широкоупотребляемым термином. На данный момент существует огромное количество примеров успешного применения геймификации, что в последствии приводило к существенному прорыву компаний на соответствующих рынках.

Определение и теория

Согласно популярному определению, геймификация -- это использование игровых элементов и приемов дизайна игр в неигровом контексте. Элементами геймификации могут быть:

· Очки

· Бейджи

· Награды

· Прогресс-бары

· Уровни

· Аватары

· Квесты

· Лидерборды

Однако рассматривать геймификацию, как простое применение выше перечисленных элементов - в корне не верно. Рамки и границы возможных сфер применения подхода очень широки.

Основной принцип геймификации -- обеспечение получения постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки пользовательского поведения и, как следствие, быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поддержание постоянного интереса и высокого уровня результатов со стороны пользователя. Все это достигается при помощи создание легенды, истории, снабжённой драматическими приёмами, которая сопровождает процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей. Кроме того, в геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие эксплуатационных результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Из этого описания важными и ключевыми терминами являются:

· Сопричастность и вклад в общее дело

· Вовлеченность

Другими словами, геймификация - инструмент позволяющий управлять мотивацией и вовлеченностью в процесс, а так же влиять на поведение пользователя.

В целом, геймификация является пересечением лучших методик и практик из игровых механик, программ лояльности и поведенческой экономики.

Геймификация и мотивация.

Как было отмечено ранее, геймификация является инструментом управления вовлечением или мотивацией сотрудников.

Рассматривая вопрос мотивирования сотрудников, первым делом приводится пирамида Маслоу, в которой описывается иерархия потребностей человека.

Модель предполагает очередность удовлетворения потребностей снизу-вверх, хотя «сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но практически не может использоваться в отношении конкретного индивидуума»[15].

В трансформированной пирамиде Маслоу представляется количество благ, предоставляемых компанией со стандартной системой мотивации параллельно для удовлетворения соответствующих потребностей.

«Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу»[15]. Из данной модели становится понятной задача системы мотивации: привести трансформированную пирамиду к состоянию прямоугольника, обеспечивая удовлетворения всех возможных потребностей сотрудников в достаточной степени. Интересно заметить, что на рисунке 5, потребности в самоактуализации, уважении и признании принадлежности, компенсируются в меньшем объеме, чем остальные.

Геймификация, в свою очередь, является инструментом, через который можно достаточно легко создать условия для реализации этих потребностей. Важно однако, понимать, геймификация предполагает целенаправленные усилия, «приклеивающие» клиента к имеющемуся продукту или услуге, применяя игровые психологические подходы, побуждающие клиента совершать желаемые действия. Из этого, в частности, следует, что игра как таковая не является примером геймификации.

Механизмы геймификации

Каким образом геймификация превращает негативные аспекты работы в позитивные? Что стимулирует пользователей и повышает производительность труда? Ответ на этот вопрос кроется в стремлении к мастерству.

В большие игровые события, как и в большие игры, серьезно вкладывается культивирование смысла мастерства - и постоянного стремления к нему.

Мастерство отличается от победы, хотя их легко спутать между собой. На самом деле победа является событием, достижением цели. Мастерство это устойчивый и последовательный процесс прогрессирования, приобретения знаний и демонстрации способностей. Выиграть может ограниченное количество людей (во многих играх, например, победитель всегда один, даже если это команда), тогда как неограниченное число людей может постепенно достигать мастерства, что предоставляет возможность поддерживать интерес и удовлетворенность большего числа пользователей в течение более продолжительного времени.

Многие эксперты в области геймификации и гейм-дизайна определяют стремление к мастерству одним из важнейших элементов всей концепции и говорят о шести основных ступенях, при наличии которых игровая система нацеливается на достижение мастерства.

Стремление к мастерству стимулируется при помощи следующих механизмов:

· Цель

· Опорные точки на пути к цели

· Постоянное подкрепление прогресса

· Социальное подкрепление

· Логическое развитие уровня сложности

· Дополнительные испытания и разнообразный опыт для поддержания интереса.

Вернемся к перечисленным вначале механизмам и рассмотрим каждый из них чуть подробней, чтобы увидеть как именно игровые элементы могут стимулировать стремление к мастерству.

Очки

Очки - система позволяющая отслеживать поведение, вести счет и обеспечивать обратную связь. Существует великое множество систем подсчета очков, разной степени сложности, однако, системы можно условно разделить на пять основных категорий:

· Очки опыта - отслеживают опыт пользователя, основываясь на выполнении им поставленных задач, каждая из которых имеет определенный вес.

· Деньги - Валютные очки, которые пользователь может накапливать и тратить.

· Репутация - очки, влияющие на отношение к пользователю.

· Умения - очки, отображающие способности пользователя в конкретной области.

· Карма - накапливаемые очки, которые пользователь может получить за помощь другим безвозмездно.

Почти каждая геймифицированная система включает в себя очки. Самыми распространенными являются очки опыта.

Бейджи (достижения)

Бейджи -- это значки, которыми отмечают взятие конкретной цели. В игровой механике они входят в общую категорию «достижений» наряду с кубками и другими символами выполнения задач. Знаки отличия всегда были популярной частью геймификации -- еще до появления современных технологий военные и дети-скауты активно использовали этот подход. Все виды достижений так притягательны, потому что их получение дает человеку возможность почувствовать себя успешным и состоявшимся; это создает точки взаимодействия геймифицированной системы с пользователями, в результате чего последних тянет вновь испытать подобный опыт. Кроме того, бейджи позволяют людям демонстрировать свои достижения окружающим и следить за тем, чего добились другие. Некоторые пользователи также проявляют тягу к собирательству, и значки позволяют им создавать разные коллекции. Какая бы модель фиксации достижений не была, значки должны быть хорошо проработанными и оригинальными, чтобы максимально повысить интерес пользователей.

Уровни

Уровни -- это структурированная иерархия прогресса, как правило, представленная в порядке возрастания номера или ценности (например, «бронза», «серебро» и «золото»).

Уровни нужны, чтобы дать пользователю чувство продвижения и удовлетворения; они выступают в качестве условного обозначения очков, набранных в данной системе (например, степени бакалавра, магистра, кандидата и доктора наук). В сочетании с «картой мира» -- которая помогает понять, где уровень находится в общей иерархии и как продвинуться дальше (и не опуститься ниже, соответственно), -- уровни могут быть полезны для краткого пояснения того, как работает система продвижения и чего пользователи могут достигнуть.

Очевидно, что уровни и значки имеют массу общего и многие системы, использующие бейджи, не обязательно включают уровни, и наоборот. Тем не менее уровни -- мощный инструмент, который бывает особенно полезен при проектировании системы со сложной внутренней структурой, такой, например, как служебная иерархия.

Таблицы лидеров

Таблицы лидеров предназначены для демонстрации результатов пользователей, отсортированных в порядке убывания от наибольшего количества очков к наименьшему.

Они уже настолько укоренились в нашей культуре, что обеспечивают четкое и мгновенное понимание положения -- и это может стать мощным стимулом. Иногда они оказываются и серьезным препятствием, особенно если отображают только 10 или 20 лучших игроков на данный момент. Участники, занимающие нижние ступеньки, или те, кто только вступает в игру, могут оказаться обескуражены кажущимся отсутствием мобильности в системе. Так как игровые системы обычно демонстрируют свою сложность измеримыми способами, эта проблема усиливается, поскольку пользователи не могут понять, сколько времени и усилий займет продвижение к «верхушке». Поэтому сегодняшние лидеры, занимающие верхние строчки, становятся социальными и относительными: как правило, игрок размещается в середине рейтинга (безотносительно их результатов в абсолютном соотношении), зачастую -- в окружении друзей и контактов из социальных сетей. В таком случае игроки чувствуют потенциал для движения вверх, что стимулирует их попробовать еще раз. С другой стороны, суперконкурентные игроки, а также их командное окружение, как правило, склонны более поддаваться влиянию прямых лидеров, извлекая выгоду из соревновательного духа, который они задают.

Награды

Один из наиболее важных элементов геймифицированных систем -- и уж точно тот, на который чаще всего обращают внимание, -- это награды.

В общих чертах их можно разделить на две категории:

· Внутренние - создаваемые самостоятельно системой.

· Внешние - внешне предоставленные

Цель хорошей геймифицированной системы заключается в предоставлении набора наград, активирующего желания пользователей, при этом используются внешние стимулы и давление в случае необходимости. Наиболее понятная для восприятия модель описывается акронимом СДВВ (SAPS):

· Статус.Использование таких инструментов, как титулы или уровни, обозначенные разными цветами.

· Доступ. Предоставление исключительных возможностей, например обеда с СЕО или автографа знаменитости.

· Власть. Осуществление контроля над другими людьми в реальном или виртуальном мире, например роль лидера команды.

· Вещи. Получение бесплатных вещей, включая призы от компании, деньги и подарочные карты.

Это список возможных вознаграждений, ранжированный в порядке от наиболее до наименее значимых, от наиболее до наименее привязывающих и от самого дешевого до самого дорогого. Одним из преимуществ следования этому подходу в геймификации является существенное сокращение постоянных расходов на программы мотивации. Геймифицированные системы опираются на психологические и виртуальные награды за определенное поведение в отличие от стандартных систем стимулирования, таких как предложение наличных денег и призов (вещей). Большое количество геймифицированных систем обеспечили невероятные результаты при минимальном или вовсе отсутствующем денежном стимулировании.

Типы игр и классификация игроков

Для описания концепции геймификации важно привести две классификации: игр и игроков. Большинство создаваемых игр можно так или иначе отнести к одному из приведенных в таблице 1.

Тип игры	Описание
Большие вызовы	Это получившие широкую известность соревнования, где за победу часто вручается денежный приз. Они ставятся для решения конкретных задач сложного или неопределенного характера
Системы быстрого отклика	Игровые системы, отклик в которых, например подсчет очков, происходит в реальном времени
Моделируемое открытие	Предназначенные в основном для учебных целей, эти игры можно использовать для исследования новых идей, моделей и/или вариантов развития чего-либо проявить свою изобретательность, индивидуальность и эмоциональное удовлетворение
Статусные марафоны	Рассчитанные на долгий срок системы, в которых используются продвижение по статусной лестнице и различные вознаграждения. Большинство программ лояльности покупателей представляют собой реализацию именно такого подхода
Коммерческие/ переговорные	В значительной степени они опираются на реальную или выдуманную мировую экономику, включая рынки ценных бумаг и аукционы. Прекрасный пример такого подхода -- «Монополия»
Выразительные	Такие игры предназначены для того, чтобы помочь пользователям проявить свою изобретательность, индивидуальность и эмоциональное удовлетворение

Выбор метода внедрения игровых элементов, равно как и самих игровых элементов, сильно зависит от конечных пользователей. Чаще всего встречается следующая классификация игроков (по теории Бартла):

1. Манчкины (achievers). Манчкины одержимы свершениями, им всегда мало заработанных очков, достигнутых целей, выполненных квестов. Для такого типа игроков на первом месте стоит победа, а только потом хорошая или честная игра. Манчкинам подавай игры, набитые всяческими бонусами, где за чуть ли не каждое задание они получат награду. Что примечательно, им нравятся игры с финалом, то есть не предполагающие бесконечный геймплей, что снова доказывает их стремление везде и всюду проставлять «галочки». Для Манчкинов важен социальный компонент. Правда, аудитория им нужна не для общения, а для громких аплодисментов. Без подпитки тщеславия победа может потерять для них значение, поэтому ради удовлетворения от игры Манчкинам помогают лидерборды и соцсети как обязательные игровые механики. Что может показаться неожиданным, строить предприятие с прицелом лишь на Манчкинах нельзя. Им не интересно играть против друг друга. В качестве соперника, который бы подпитывал их необходимым движущим запалом, нужен диаметрально противоположный тип игроков- тусовщики.

2. Тусовщики (socializers). На первом месте у тусовщиков стоит межличностное общение, а только потом желание проявить свои навыки или достижения. Тусовщику доставит намного большее удовольствие помочь игроку с более низким/высоким уровнем, прокачать чужой опыт, выполнить сообща квест, чем играть в одиночку, даже если в конкретном случае это было бы эффективней. Вместо духа соревнования у них развито чувство кооперации. Хотя понятия «сотрудничество» и «соревнование» нельзя разделить полностью, они все-таки указывают на некоторый перевес чаш «весов доброжелательности» в одну или другую сторону. Тусовщики быстро образуют группы, альянсы и гильдии, с готовностью берутся за любой тип игры в команде. Однако при этом им крайне важно хорошо видеть, что делают союзники. Такой тип игроков представляет особую ценность, ведь можно и не сомневаться, что их список друзей будет насчитывать как минимум несколько десятков игроков. Среди приписываемых тусовщикам игровых механик можно выделить:

· чат с набором фильтров (все/приват/группа/гильдия);

· возможность образовывать и развивать собственную коммуну;

· визуальная анимация распространенных фраз или эмоций (не путать со смайлами);

· разные виды взаимодействия между игроками: объединение в группу, обмен предметами, отображение ключевых показателей союзников;

· добавление в друзья как внутри игры, так и в соцсетях.

3. Исследователи (researchers). Название класса говорит само за себя. Исследователям не так интересен игровой процесс и развлечения, им интересно исследовать всю игру. Для таких игроков крайне важно разнообразное и насыщенное окружение. Исследователи чаще других трех классов разгадывают сторонние квесты и решают побочные задачи, зарабатывание очков и знаков отличия у них стоит на втором месте. Они не ограничиваются сюжетной линией или имеющимися в игре задачами ? сами пишут свою историю как заправские писатели. В социальном окружении исследователям ничто не приносит такого удовольствия, как публиковать детальное руководство и прохождение по игре, в особенности пасхальные яйца ? разновидность секрета, оставляемого в игре, фильме или программном обеспечении создателями. Продолжительный геймплей, требующий от пользователя монотонных действий, быстро наскучит исследователю. Исследователю важен фактор случайности, когда из-за поворота его ждет опасность, а само прохождение игры является не целью, а поводом к настоящему путешествию.

4. Конкуренты (killers). Конкуренты получают наибольшее удовольствие от игры, подавляя и всячески воздействуя на других пользователей в контексте игры. Поэтому для них важно социальное окружение, даже если в качестве соперника выступает NPC (персонаж, управляемый программой) или Mob - вид NPC, чье основное предназначение быть убитым игроком для набора опыта, денег или различных предметов. Агрессивная игра конкурентов не подразумевает постоянной игры в одиночку, просто их жизненное кредо «со щитом или на щите» означает, что в итоге должен быть только проигравший и победитель, никаких оттенков серого. Конкурентам надо предлагать богатый функционал игровых возможностей, в особенности в ключе состязания: разные режимы PvP, статусы, награды за победы, статистика, лидерборды. В социальном окружении конкуренты, если PvP предусмотрен виртуальным миром, могут даже убивать слабых игроков, причем не однократно. Ради этого они готовы общаться с другими братьями по разуму, тоже конкурентами, или выслеживать очередную жертву в духе настоящей охоты. Таким образом, им не так важна любовь, как уважение и власть. Однако строить геймплей с расчетом только на конкурентов невозможно, ведь им подавай дичь и стенд для показа трофеев.

На данный момент достаточно легко найти готовые тесты-опросники, которые могут определить к каким из перечисленных типов относится сотрудник. Имея информацию о составе коллектива, в разрезе классификации по Бартлу, можно определить наиболее эффективные инструменты геймификации, что, в свою очередь, может обеспечить успех внедрения.

Вне зависимости от состава игроков, стоит понимать, что для успешного внедрения чаще всего в коллективе должен быть «заводила», «драйвер», который личным примером покажет, что в игре можно (и рекомендуется) действовать определенным образом и за это будет получены соответствующие награды. Любое новшество в корпоративной среде, как правило, воспринимается сотрудниками настороженно: «если я сделаю это, то, что мне за это будет?», и эта настороженность связана со стремлением к избеганию неудач и негативного опыта.

Задача «драйвера» - эту настороженность снять. Лучше всего, если сотрудников выполняющих роль драйверов будет несколько и в их число будет входить кто-то из топ-менеджмента.

Появление топ-менеджмента на игровом поле и равноправное участие в игре - обязательно. Если игра вбрасывается «среднему» и «низшему» уровню персонала, а топ-менеджмент наблюдают за этим «сверху», то у сотрудников сразу появится негатив по отношению к игре. А вот если правила одинаков для всех, и все от курьера до генерального директора играют в одну игру, то в этом случае успех и популярность игры - обеспечена.

Актуальное состояние вопроса.

На данный момент геймификация набирает популярность. К настоящему моменту можно найти огромное количество научных статей посвященных геймификации в различных сферах жизни и бизнеса. Геймификация не представляется чем-то сложным для понимания, однако определить границы геймификации, как набора некоторых инструментов или методик достаточно сложно, так же как и оценить реальную эффективность геймификации, особенно в долгосрочной перспективе.

Помимо сторонников и хороших отзывов с кейсами успешного применения геймификации существует и достаточно большое количество критики геймификации.

Многие специалисты из сферы гейм дизайна относятся с недоверием к геймификации, так как во многих случаях геймификацию представляют штампованным инструментом, простым использованием очков и бейджиков.

Одним из доводов является, то, что геймификация берет из игр самые бесполезные вещи и называет их основными.

Также одним из вопросов, которым следует задаться, прежде чем приступать к анализу возможности применения геймификации в процессе управления изменениями, является:

Что именно мы будем понимать под термином геймификации?

Несмотря на то, что общее определение геймификации, чаще всего, сводится к превращению серьезных задач в менее серьезные, используя игровые механики, сложно сказать, что именно подпадает под термин «игровые механики». Можем ли мы назвать игру без автоматизации, но направленную на мотивацию сотрудников к определенному поведению и использующую «бейджи» и таблицу лидеров - геймификацией? Или же это можно назвать «деловой игрой»? Есть ли различие и насколько велико, если таковое существует?

В работе 2015 года [10] , за авторством Сиборн К. и Фелс Д, рассматривается более 700 статей и научных работ, так или иначе затрагивающих вопрос геймификации. На основе определений геймификации в различных работах экспертов геймификации, Сиборн К. и Фелс Д., формулируют определение геймификации следующим образом:

Геймификация - целенаправленное и умышленное использование игровых элементов для предоставления игрового опыта в неигровых задачах. Игровые элементы (или механики) - шаблоны, объекты методы и принципы, напрямую вдохновленные играми, но не являющиеся полной игрой.

Такое определение геймификации дает большую гибкость в инструментах и методиках, хотя само по себе достаточно размыто. Помимо прочего, определение справляется с критикой, выводя на первое место все возможные методики из игровой индустрии, а не только очки и бейджики. В рамках данной работы, геймификация будет рассматриваться именно в таком определении.

Глава 3. Геймификация процесса управления изменениями

Имея основную и общую теорию по двум составляющим - процессу управления изменениями и геймификации, можно приступить к анализу возможности применения геймификации как инструмента поддержки процесса управления изменениями.

Первым и очевидным шагом является анализ существующей литературы и существующих решений на рынке.

Актуальная литература.

На данный момент мне удалось найти работу Schцnen R., Scheytt P., Seidel M. Gamification in Change Management processes. - 2014.[11] В работе рассматривался схожий вопрос о теоретической связи геймификации и управления изменениями и основных правилах применения геймификации в управлении изменениями.

На основе анализа теоретической базы и интервью экспертов, автор смог найти теоретическую связь между двумя методологиями и смог выявить три потенциальных способа применения геймификации:

1. Геймификация как элемент процесса управления изменениями, для улучшения принятия и успешного проведения изменений.

2. Управление изменениями, как основа для успешного внедрения и поддержки геймифицированных решений в организации.

3. Геймификация как инструмент принятия процесса управления Изменениями.

Также, в своей работе Schцnen R.[11], исследует вопрос оптимального момента внедрения геймификации в процесс управления изменениями.

Рис.6. Наложение процесса управления изменениями на процесс геймификации.

Помимо прямого наложения двух процессов, автор, на основе интервью с экспертами, предоставляет модель принятия решения - использовать геймификацию в проекте управления изменениями или нет.

В ряд факторов принятия решения входят следующие аспекты процесса:

· Корректность процесса

· Наличие описания процесса

· Смещение фокуса процесса в сторону персонала или действий персонала.

· Возможность проведения обратной связи по процессу.

· Рентабельность внедряемого решения.

Анализ представленных факторов дает возможность в короткие сроки достаточно адекватно оценить целесообразность внедрения геймификации, не только в рамках процесса управления изменениями но и любого проекта, в котором возможна геймификация.

Примеры существующих решений

На данный момент количество готовых автоматизированных систем enterprise-уровня с использованием геймификации продолжает расти.

В рамках управления изменениями стоит отметить, что компания SAP в одном из блогов описывает геймификацию как инструмент сокращения негативных воздействий изменений.

На российском рынке существует корпоротивная социально-мотивационная система «Пряники», которая предоставляет, как заявлено на ее официальном сайте, помимо прочего, инструмент для успешного управления изменениями.

Инструмент, исходя из описаний продукта на сайте, является единым корпоративным порталом, CRM-система, с элементами социального взаимодействия и гейм-элементами. Система предоставляет набор метрик для оценки эффективности работы, и готовых схем мотивации сотрудников, такие как виртуальная валюта, соревнование в таблице лидеров, магазин подарков.

Управление изменениями контролируется в инструменте :

Информирование

Новости, публикуемые в корпоративной социальной сети, привлекают внимание и вызывают доверие. Используйте методы social-media маркетинга, регулярно публикуя сообщения, ссылки, инфографику, аудио- и видеозаписи в общедоступной ленте событий - и так, путем многочисленных и постоянных напоминаний, люди примут нужную информацию умом и сердцем, а не только подписью в должностной инструкции.

Вовлечение

Подсказывайте людям, в каком направлении им необходимо двигаться - регулярно, каждый день, а не только на громких, но редких собраниях. Прозрачные цели, постоянно находящиеся в поле зрения, наглядная динамика движения, награды, подкрепляющие правильное поведение - все это послужит мягкими и эффективными инструментами вовлечения людей в новые процессы.

Обратная связь

Обеспечивая людей обратно связью, подтверждающей правильность их поступков или, наоборот, корректирующей вектор, мы избавляем их от стресса сомнений и лишних переживаний. Простое "спасибо" уже может сделать многое, а наглядная динамика развития еще больше подкрепит нужное поведение.

Платформы подходят для внедрения по всей компании сразу или для внедрения в достаточно крупный отдел/департамент, так как во многом, эффект вовлеченности здесь поддерживается социальной составляющей. В соответствии с исследованиями компании IBM в области социальной геймификации, в определенный момент сотрудники перестают проявлять активность.[12]

Практическое применение геймификации в процессе управления изменениями

Для проверки гипотезы о возможности применения геймификации в процессе управления изменениями было проведено практическое исследование.

Описание компании и процесса

В исследовании рассматривалась книго-торговая компания с сетью книжных магазинов, насчитывающей более 60 точек по всей Москве.

Компания быстро развивается и количество торговых точек стремительно растет. В связи с темпами роста потребовалась оптимизация процесса учета рабочего времени, расчета и выдачи заработных плат.

До недавнего времени процесс протекал следующим образом:

Директора магазинов заполняли графики работ в экселе, в достаточно свободной форме. Помимо рабочих смен вносились дополнительные пометки о дополнительных затратах на уборку, оплату сверхурочных часов, переводах сотрудников на временную подработку в другие торговые точки, отпуска, больничные и так далее.

Графики собирались в офисе дважды в месяц (аванс и зарплата за прошедший месяц) и вручную составлялись расчетный файлы по каждому магазину:

· Полный расчет по сложным формулам, в зависимости от выполнения планов по продажам и другим внешним факторам

· Личные ведомости о выдаче наличных каждому сотруднику магазина

Объем производимых вычислений был ожидаемо высок, что приводило к частым ошибкам и задержкам в выплате зарплат.

Руководством компании принято решение о скорейшей автоматизации процесса ведения рабочих графиков и расчета заработных плат.

Проект по созданию блоков информационной системы был выполнен в кратчайшие сроки. Получившаяся система выглядит крайне непривлекательно, сложна и неочевидна в работе.

Детализация начислений, из-за технических ограничений и сжатых сроков выполнения не совпадет с привычным для сотрудников форматом.

Ожидаемым итогом стало ощутимое сопротивление со стороны персонала магазинов: для сотрудников усложнение процесса ведения графиков и получения зарплаты не понятно и не несет очевидной, для них, пользы.

В рамках сложившейся ситуации в переходе на новый, технически сложный инструмент, было принято решение применить геймификацию, для смягчения стадии сопротивления изменению.

Анализ и описание игроков

Для правильного внедрения геймификации был проведен анализ целевой аудитории будущих игроков.

Средний возраст директоров магазинов, сотрудников максимально взаимодействующих с новым инструментом, преимущественно женщины среднего, средне-пенсионного возраста. Возраст и пол целевой группы сильно влияет на выбор методики проведения геймификации.

В ходе опроса директоров, были установлены основные причины, вызывающие отторжение:

· Сложная система ведения графиков.

· Сложная система выдачи заработных плат.

· Неочевидные суммы начислений

· Очень быстро происходит переход на новую систему

Выбор геймификации

На основе полученных данных о процессе и игроках было принято решение создать обучающую игру-симулятор, полностью дублирующую функционал реальной системы, но с дополнительными объяснениями и определенной последовательностью действий, от простых к сложным. Такой вариант был выбран исходя из опыта компании: инструкции по работе с новыми инструментами пишутся долго, часто написаны слишком скучно и сухо. Несмотря на необходимость, инструкции часто никто не читает.

Геймификация, в данном случае, рассчитана на изменение отношения к программе и стимулирование интереса пользователей за счет создания ощущения того, что пользователь достиг мастерства в работе со сложным для него инструментом.

Также, симулятор позволяет отследить процесс обучения, для чего был создан отдельный модуль в котором отображается список магазинов и этапы (уровни) в симуляторе. Пройденные магазином уровни отмечены единицей, непройденные отмечены нулями.

Важным плюсом выбранного метода является низкая стоимость реализации: вся информационная система компании полностью написана сотрудниками IT-отдела компании, что позволило, скопировав готовый инструмент на тестовый сервер, изменить его под цели симуляции. На создание симулятора потребовалась неделя работы одного программиста, в то время как написание инструкции в стандартном варианте заняло вдвое больше времени. Написание и отладка реального модуля заняла три месяца.

Внедрение и результаты

Симулятор предоставили половине магазинов, второй половине предоставили печатный вариант инструкции, предоставив, таким образом, возможность сравнить результаты обучения разными способами. Распределение магазинов по группам проводилось с учетом возраста директоров и их базовой скорости овладения новыми инструментами (оценкой ожиданий).

Таким образом, возможность неточности результатов, связанная с тем, что в определенной группе могли преимущественно оказаться менее компетентные директора, была нивелирована.

Среднее время прохождения игры в группе магазинов, получившей симулятор, составило 45-50 минут.

Среднее время прочтения полной инструкции к программе заняло (по результатам опроса) 30-35.

Провести количественную оценку уровня знаний и владения инструментом представлялось проблематичным, поэтому о результатах обучения судили по телефонному опросу и экспертной оценке составленных графиков.

Директора группы магазинов, работавших с симулятором, проявили примерно одинаковые уровни понимания инструмента и в целом положительно отзывались об опыте работы с симулятором, хотя и отмечали, что не все операции производились очевидным для них способом. В графиках директоров из этой группы не было обнаружено ошибок заполнения.

Директора группы магазинов, читавших инструкции показали неоднородные результаты. Несмотря на то, что большинство директоров корректно заполнили графики, в этой группе присутствовали директора, допустившие ошибки в заполнении. Также, из диалога с некоторыми директорами становилось понятно, что они считают инструмент крайне неудобным и выражали желание вернуться к старому способу администрирования графиков. Примечательным результатом практического исследования, хотя и с большой долей вероятности случайным, является тот факт, что разница в уровне отношений к инструменту (дельта между двумя значениями) полностью совпадает со средним количеством ошибок в группе с инструкцией. Однако, есть очевидная зависимость между субъективным отношением сотрудника и количеством совершенных ошибок.

...