Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

мотивация управление человеческий ресурс

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации

1.1 Понятие мотивации в контексте управления человеческими ресурсами

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

1.4 Виды мотивации

1.5 Методы совершенствования системы мотивации в организациях

Глава 2. Общая характеристика ООО «Студия Красок»

2.1 ООО «Студия Красок» в настоящий момент

2.2 Характеристика рынка лакокрасочных материалов в России

2.3 Основные конкуренты ООО «Студия Красок»

2.4 Организационная структура компании

2.5 Оптовое направления деятельности ООО «Студия Красок»

2.6 Описание процесса и технологии продаж оптового сектора в ООО «Студия Красок»

2.7 Розничное направления деятельности ООО «Студия Красок»

2.8 Управление человеческими ресурсами и анализ существующей системы мотивации в ООО «Студия Красок»

Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы мотивации ООО «Студия Красок»

3.1 План мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Студия Красок»

3.2 Проведение анкетирования и составление мотивационных профилей менеджеров по продажам ООО «Студия Красок»

3.3 Проведение и анализ глубинного интервью

3.3 Анализ эффективности процесса продаж в ООО «Студия Красок»

3.4 Разработка модели компетенций менеджеров по продажам в ООО «Студия Красок»

3.5 Разработка проекта по изменению составных частей экономического блока мотивационной системы ООО «Студия Красок»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Положение о премировании

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Коммерческое предложение

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Счет на оплату

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Анкета по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашова

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Вопросы для глубинного интервью



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в любой организации уделяется внимание системе управление человеческими ресурсами. Немаловажную роль в данной системе играет мотивация персонала. Часто именно высокая мотивация сотрудников позволяет достигать отличных результатов деятельности организации в целом. С помощью правильной и эффективной системы мотивации можно получить максимально возможную отдачу от персонала, что напрямую отразится на экономической эффективности компании [3, c.22].

В современных организациях используются как материальные, так и нематериальные виды мотивации. Соотношение этих двух ключевых аспектов системы мотивации персонала определяется индивидуально для каждой конкретной организации. Для формирования эффективной работы организации в целом необходим комплексный подход к изучению и улучшению системы работы с человеческими ресурсами. Отдельное внимание стоит уделить системе мотивации, ее составляющим, тому, насколько она эффективна для данной организации в конкретный момент времени. При анализе существующей системы мотивации необходимо также уделить внимание индивидуальным потребностям сотрудников.

Поэтому вопрос совершенствования системы мотивации чрезвычайно актуален на сегодняшний день. Большое количество исследований посвящено теме мотивации персонала и ее влиянию на эффективность работы организации в целом. Тем не менее, однозначного мнения, какие из методов стимулирования и мотивации сотрудников являются наиболее эффективными, нет [11, c 40]. Классические теории мотивации часто оказываются не применимы к условиям, в которых работают современные организации. Формирование эффективной системы мотивации затрудняется недостаточностью знаний особенностей мотивации персонала в определенных экономических условиях и отраслях. Именно поэтому изучение и совершенствование системы мотивации на примере конкретной организации является актуальной темой для исследования.

В связи с этим изучение и дальнейшее совершенствование системы мотивации персонала в организации, работающей более восьми лет на высококонкурентном рынке в постоянно изменяющихся условиях российской экономики, представляется интересным полем для исследования в рамках написания данной исследовательской работы.

Объектом исследования в рамках написания выпускной квалификационной работы являются менеджеры по продажам ООО «Студия Красок», официального дилера лакокрасочной продукции финского концерна «Tikkurila Coatings Oy» в Санкт-Петербурге.

Предметом исследования в рамках выпускной квалификационной работы является система мотивации, разработанная и применяемая в ООО «Студия Красок».

Целью исследования является разработка проекта совершенствования системы мотивации ООО «Студия Красок». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

– сформировать общего описания деятельности организации;

– составить описание основного производственного процесса;

– проанализировать эффективность основного производственного процесса;

– проанализировать систему управления человеческими ресурсами в организации;

– проанализировать существующую систему мотивации в ООО «Студия Красок»;

– исследовать достоинства и недостатки системы мотивации в организации;

– сформировать инструментарий для осуществление исследования;

– провести все необходимые мероприятия по сбору и обработке данных;

– рассчитать экономическую эффективность разработанного проекта.

В работе использованы научные труды таких авторов, как А. Маслоу (Abraham Maslow), Д. МакКлеллнад (David Clarence McClelland). Также использованы работы современных ученых: Балашова Ю.К., Козиной И. В., Реброва А. В. и других специалистов, занимающихся вопросом мотивации в коммерческих организациях. Рассмотрены новейшие статьи зарубежных авторов на тему совершенствования системы мотивации, а также управления человеческими ресурсами.

Методами данного исследования являются анализ и обобщение теоретических материалов по теме исследования, анализ первичных и вторичных источников, анкетирование сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашова, глубинное интервью, экспертная оценка.

Работа представлена в трех главах, каждая из которых посвящена определенному этапу в разработке проекта совершенствования системы мотивации на примере коммерческой организации. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, обозначаются цель, задачи, объект и предмет исследования работы. В первой главе представлены теоретические сведения по проблеме мотивации. Во второй главе описывается организация «Студия Красок», на базе которой было проведено исследование. Описывается ее структура, состав персонала, основные направления и процессы деятельности, а также дается характеристика рынка лакокрасочных материалов в целом, рассматриваются основные конкуренты. В рамках второй главы также выявляются основные проблемы в системе мотивации ООО «Студия Красок», обозначается направление дальнейшего исследования. В третьей главе описаны все этапы проведения исследования, проанализированы полученные результаты, разработан проект новой системы мотивации, основанный на изменение соотношения частей экономического блока системы мотивации, учитывающей индивидуальный вклад каждого менеджера, а также специфику его работы в рассматриваемом направлении деятельности организации. В третьей главе представлено экономическое обоснование эффективности разработанного проекта.



ГЛАВА 1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации

1.1 Понятие мотивации в контексте управления человеческими ресурсами

В общем смысле под мотивацией подразумевается внутренние факторы человека, формирующее намерение, побуждающие его к направленному действию или бездействию, ориентированному на достижение определенной цели [15, с.12]. Мотивирующие факторы могут быть как внутренними, так и внешними, которые в свою очередь являются причиной формирования внутренних. Стоит отметить, что реакция разных людей на одни и те же внешние мотивирующие факторы может быть совершенно различна. Кроме того, совершаемые человеком действия также могут влиять на дальнейшую реакцию на конкретный мотивирующий фактор, при этом могут изменяться степень влияния данного фактора и вызванные им последующие действия [14, c.44].

С понятием мотивация тесно связано понятие потребность. Под потребностью понимают внутреннюю нужду человека в чем-либо [25, c. 29]. Потребности каждого человека индивидуальны и обусловлены большим количеством различных факторов. Потребности могут иметь осознанный или неосознанный характер. Большинство потребностей возобновляемы, но могут изменять форму или проявление, степень влияния и устойчивость.

Внутренним стимулом к удовлетворению потребностей является мотив. Мотив формируется стихийно, может быть создан под влиянием других мотивов. Удовлетворение одной и той же потребности у разных людей может быть опосредовано совершенно различными мотивами. Мотивы чаще всего осознаются человеком, поддаются контролю. Действие человека, как правило, обусловлено несколькими мотивами. Совокупность из потребностей и мотивов формирует мотивационную структуру. Мотивационная структура в свою очередь формируется под влиянием процесса мотивирования [30, c .56].

Мотивирование - процесс нацеленного воздействия на человека, задачей которого является побуждение его к определенным поступкам через формирование одного или нескольких мотивов. Мотивирование является важным процессом, потому что управление действиями того или иного человека во многом зависит от того, насколько правильно был проведен процесс мотивирования [28, c. 95].

Нужно отличать понятия мотивирования и стимулирования. Поскольку стимул - это некий раздражитель, вызывающий мотив к удовлетворению потребности, то стимулирование - это часть мотивирования, оно из средств в формировании процесса мотивирования. Стимулирование может иметь различные формы. Самой распространенной из применяемых на практике в системе управления персоналом форм является материальное стимулирование. Часто ценность данной формы стимулирования в общей системе мотивации преувеличена, ей отдается первостепенное значение. Материальное стимулирование, безусловно, важно, но для формирования эффективной и прогрессивной системы мотивации необходимо учитывать и другие формы стимулирования.

Стоит отметить, что при высоком уровне развития отношений внутри организации, роль стимулирования снижается, так как эффективное поведение и лояльность сотрудников формируется через такие методы матирования людей, как обучение, создание социальной системы поддержки сотрудников, индивидуальное вознаграждение.

Как правило, выделяют следующие характеристики, на которые влияет мотивирование: настойчивость, старание, усилие, направленность, добросовестность[22, c. 215].

Настойчивость при выполнении рабочих обязанностей является одной из основных характеристик, которые влияют на производительность труда в целом. Настойчивость в данном случае рассматривается как способность, интерес продолжать начатое действие. Потеря интереса к какому-либо рабочему процессу может привести к тому, что человек будет выполнять свои обязанности на более низком уровне по сравнению с возможным, существенно сократит усилия. Подобные проблемы могут привести к экономическим потерям и упущенным возможностям.

Старание и уровень затраченных усилий при выполнении рабочих обязанностей не менее важны. Для одного сотрудника высокий уровень выполнения своих рабочих задач может быть нормой и важным лично для него показателем. Другой человек может не считать нужным затрачивать усилия на работе, ему может быть безразлично качество его труда. С помощью правильного мотивирования можно скорректировать нежелание сотрудника работать продуктивно.

Направленность является характеристикой, указывающей на конечную цель человека при выполнении рабочих обязанностей. Сотрудник может выполнять свою работу только из-за материального вознаграждения, работа может приносить ему удовлетворение карьерных амбиций, возможно, человеку нравится быть сопричастным к достижению общей цели организации. Исходя из направленности деятельности сотрудников, можно делать выводы о том, какими способами лучше их мотивировать [13, c.35] .

Добросовестность сотрудников также является важной характеристикой для формирование здоровой атмосферы в коллективе и для успешной деятельности организации в целом. Ответственное отношение к обязанностям, соблюдение всех норм и правил, выполнение требований, являются ключом к эффективному рабочему процессу. Каким бы ни был квалифицированным и опытным работник, в случае его безответственного отношения к свои обязанностям, все возможные действия и усилия не принесут должного результата.

Данные характеристики уточняют понятие мотивации как совокупности некоторых факторов и сил, побуждающих человека выполнить те или иные действия, затратив определенные усилия, направленные на достижение заданной цели[7, c.83].

1.2 Содержательные теории мотивации

На данный момент в современных исследованиях выделяют процессуальные мотивационные теории и содержания мотивации. Теория потребностей А.Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланд, теория FRG К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга относятся к ториям содержания мотивации. Теория ожиданий В.Врума, теория К. Левина, теория Портера-Лоулера и другие относятся к процессуальным теориям мотивации [9, c. 62].

Теории содержания мотивации нацелены на анализ факторов, являющихся основой мотивации. К таким факторам относятся материальные и нематериальные мотивы.

А. Маслоу в сороковые годы прошлого столетия создает теорию иерархии потребностей [21, c. 5]. А. Маслоу предположил, что все потребности человека можно охарактеризовать как врожденные и они представляют собой иерархическую систему [21, c 8]. Суть которой состоит в том, что для активизации следующего уровня потребностей, необходимо удовлетворить предыдущий.

Рисунок 1- Пирамида потребностей А. Маслоу

Следующая теория содержания мотивации - модель мотивации Дэвида МакКлелланда [20, c. 28]. Ученый разделяет потребности на три группы: потребность во власти, потребность в успехе и потребность в причастности.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и сопричастности.

Рисунок 2 - Модель мотивации Д. МакКлелланда

Первая потребность - потребность во власти выражается в стремлении контролировать все происходящие события и поведение окружающих людей. Стоит отметить, что в иерархии А. Маслоу данная потребность, она попадает в в промежуточное место между потребностями в признании и потребности в самоактуализации. Люди, имеющие потребность во власти, обычно энергичные, уверенные в себе, их часто привлекают управленческие структуры, потому что именно там они могу проявить все свои качества и реализовать потребность во власти. В своих работах Д. Маккллеанд отмечает, что люди, имеющие потребность во власти, не склонны к тирании и авантюризму, они являются лидерами, и для достижения своих целей используют более социализированные методы воздействия.

Потребность в достижении целей и успехе выражается не только в желании достигать поставленных задач, но и в умении брать на себя ответственность за их выполнение и конечный результат. В иерархии поребностей А. Маслоу данная потребность также находиться между потребностями в уважении и самовыражении. Потребность в успехе и достижении целей реализуется посредствам доведения поставленных целей и задач до успешного конца. Люди, которым свойственна данная потребность, не идут на высокие риски в работе, предпочитают брать личную ответственность за выполнении какого-либо задания, для того чтобы при успешном его завершении получить поощрение лично. Для реализации потребности в успехе часто необходимы определенные условия, которые должны быть созданы организацией: возможности для проявления сотрудником инициативы, поощрение за успехи. То есть для правильной мотивации людей с выраженной потребностью в успехе и достижении поставленных задач, необходимо ставить перед ними достижимые цели с умеренным уровнем риска, создавать условия для проявления инициативы, делегировать полномочия, поощрять за достигнутые результаты [34, c 102].

Потребность в сопричастности проявляется в стремлении человека к хорошим взаимоотношениями с окружающими людьми. Людям с данной потребностью подойдет работа, предполагающая обширное социальное общение. Для повышения мотивации и производительности труда людей с потребностью в сопричастности важно не ограничивать межличностное общение внутри коллектива.

Следующая теория, которую мы рассмотрим - теория ERG Клейтона Альдерфера. Данный подход в результате критики модели А. Маслоу. К. Альдерфер представил упрощенную структуру потребностей человека, которая состоит из трех видов потребностей: потребности существования, потребности в социальных контактах, потребности роста. Свое название теория получила посредствам соединения первых букв названий выделенных К. Альдерфером потребностей: Existence, Relatedness, Growth. В отличии от теории А.Маслу, где новые потребности могут возникать строго после удовлетворения нижестоящих ( движение снизу вверх), в теории ERG движение может идти в любую сторону - в обоих направлениях. То есть потребности не возникают в определённом порядке, а актуализируются в зависимости от особенностей человека и ситуации [17, c. 59].

Согласно данной теории, если удовлетворение какой-либо потребности невозможно в силу определенных условий, то у человека может актуализироваться другая потребность, реализация которой более доступна. К примеру, если потребность сотрудника в личностном росте не может быть удовлетворена в рамках определенной организации или должности, то данный сотрудник может престать проявлять интерес к работе и делать какие-либо особые усилия для достижения лучших результатов. Он будет выполнять свои обязанности так, чтобы остаться на данной должности и удовлетворить потребность в общении с коллегами. То есть данный сотрудник будет удовлетворять ту потребность, которая может быть реализована в сложившими условиях. Часто такие потребности являются более низкими по уровню. К. Альдерфер утверждал, что иерархия потребностей может выражаться лишь в восхождении от более конкретных потребностей к менее конкретным.

К. Альдерфер сформулировал семь принципов связи между актуализацией потребности и ее удовлетворением [11, c. 84].

– Потребности существования проявляются сильнее, когда уровень их удовлетворения снижается.

– Потребности существования проявляются сильнее, когда уровень удовлетворения социальных потребностей снижается.

– Чем выше уровень реализации потребностей существования, тем выше уровень актуализации социальных потребностей.

– Социальные потребности проявляются сильнее, когда уровень их удовлетворения снижается.

– Социальные потребности усиливаются, когда уровень реализации потребностей личностного роста и развития (Growth).

– Чем выше уровень реализации социальных потребностей, тем выше уровень актуализации потребностей личностного роста и развития.

– Чем ниже уровень реализации потребностей личного роста и развития, тем выше уровень их актуализации.

Таким образом, теория ERG является более гибкой по сравнению с иерархией потребностей А. Маслоу. К. Альдерфер показал, что порядок актуализации потребностей не является строго определенным, не зависит от удовлетворения какой-либо из нижестоящих потребностей, а формируется под влиянием ситуации, личности человека, степени удовлетворенности других потребностей, не обязательно смежных.

Еще одной теорией, относящейся к содержанию мотивации, является двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга [17, c.138].

Данная теория была разработана в результате проведения исследования в конце пятидесятых годов двадцатого столетия, в кортом участвовали более двухсот сотрудников крупного лакокрасочного предприятия. Целью исследования было выявления мотивирующих и демотивирующих факторов. В результате были сформированы две группы факторов.

Первая группа - гигиенические факторы. Данная группа факторов связана со средой, в которой находится человек, выполняя свои рабочие обязанности. В эту группу факторов относят заработную плату, такие условия как освещенность, уровень шума на рабочем месте, безопасность, режим работы, отношения внутри коллектива. Особенностью гигиенической группы факторов является то, что удовлетворенность данными условиями не является мотивирующим аспектом, но ухудшение качества данных условий существенным образом снизить удовлетворенность трудом у работников.

Вторая группа факторов - мотивирующие факторы. Данная группа факторов связана с сущностью и характером работы. К ней можно отнести достижение целей, интерес к выполняемой работе, признание заслуг, возможность самореализации, карьерный рост, возможность самостоятельно принимать решения в процессе работы. Данные факторы сами по себе могут быть мотивирующими, повышать удовлетворенность трудом.

Можно провести параллель с теорией А. Маслоу: гигиеническими факторы соотносятся с физиологическими потребностями в теории А. Маслоу. Мотивирующие факторы можно сравнить с высшими потребностями в пирамиде [24, c.263].

Существенная разница между этими двумя теориями состоит в том, что А. Маслоу полагал, что удовлетворение потребностей низшего уровня (соотнесенных с гигиеническими факторами) может повысить уровень удовлетворенности трудом у работника. В то время как Ф. Герцберг утверждал, что приемлемый уровень гигиенических факторов никак не повлияет на данный аспект. И работник обратит внимание на эти условия только в том случае, если их уровень будет низким.

Общими выводами по исследованию стали следующие пункты.

1. Низкий уровень гигиенических факторов может привести к неудовлетворенности трудом в целом.

2. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствие гигиенических факторов, или компенсирует только отчасти.

3. В повседневных рабочих условиях наличие гигиенических факторов не оказывает никакого мотивирующего действия, а воспринимается работниками как естественные неотъемлемые условия труда.

4. Мотивационные факторы дадут максимально положительный эффект при полном наличии гигиенических факторов.

На данный момент существуют практические рекомендации для применения теории Ф. Герцберга в современных условиях.

– Для повышении мотивации сотрудников необходимо составить список мотивирующих и гигиенических факторов и позволить сотрудникам самостоятельно определить наиболее существенные для них;

– Не стоит отдавать предпочтение гигиеническим факторам, но и не обращать внимание на достаточный уровень их удовлетворения нельзя;

– Для получение необходимого эффекта от мотивирующих факторов, необходимо сначала обеспечить высокий уровень гигиенических факторов.

– Для эффективного использования мотивирующих факторов необходимо соблюсти следующие условия: сотрудник должен регулярно получать всю информацию о результатах своей работы как положительных, так и отрицательных; необходимо создать условия для реализации инициативы сотрудников; сотрудник должен регулярно отчитываться о проделанной работе; готовность руководителя к открытому диалогу с сотрудниками.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Рассмотрим процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации существенным образом отличаются от содержательных теорий, основанных на потребностях людей и сопряженных с ними факторов. В рамках процессуальных теорий рассматривается, какую линию поведения человек предпочитает для достижения своих целей и как он при этом распределяет усилия. Процессуальные теории не оспаривают роль потребностей, но при этом отмечают, что поведение человека определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, восприятия и ожидания определяют поведение человека, большую роль играет также осознание последствий выбранного человеком поведения.

Согласно теории ожиданий В. Врума, эффект мотивации достигается не столько за счет потребностей, сколько с помощью мыслительного процесса, осуществляемого человеком для оценки реальности достижения поставленных задач и получения вознаграждения[14, c. 64]. В рамках данной теории считается, что количество усилили, предпринимаемых человеком для достижения целей зависит от того, насколько реальным и желательным он считает ее достижение.

В контексте теории ожиданий В. Врума, ожидание отражает оценку человеком того, насколько вероятным является то или иное событие. Выделяется три группы взаимосвязей.

1. Соотношение между затраченными усилиями и результатом (З-Р) - отсутствие прямой осознаваемой человеком взаимосвязи между прилагаемыми усилиями и получаемым результатом будет существенным образом снижать мотивацию данного индивида.

2. Соотношение между полученным результатом и последующим вознаграждением (Р-В) - отсутствие осознанной взаимосвязи между этими двумя аспектами также снизит мотивацию человека к работе, при этом если есть полная уверенность в поощрении при умеренной затрате усилий мотивация также ослабевает.

3. Ценность вознаграждения ( валентность ) - под данным фактором предполагается степень удовлетворения от полученного вознаграждения. Стоит отметить, что потребности и желания по поводу вознаграждения могут быть разными, и полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности для работника ( получил повышение по службе вместо ожидаемой прибавке к заработной плате).

Разработанную В. Врумом модель мотивации в рамках теории ожиданий можно представить следующим образом:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность

Теорию ожиданий В.Врума можно применить на практике в современных условиях. Для этого необходимо при формировании вознаграждений учесть потребности сотрудников. Если сотрудник будет получать желаемое вознаграждение за проделанную работу, то уровень мотивации будет высоким, при этом руководитель должен четко установить за какие именно результаты сотрудник получит поощрение. Достичь высокого, но реалистичного уровня результатов можно только при условии того, что работникам делегированы необходимые для выполнения задач полномочия и их профессиональный уровень и практические навыки позволят достичь цели.

Таким образом, данная теория рассматривает два вида ожиданий.

1. Первый вид ожиданий связан с тем, смогут ли прилагаемые усилия обеспечить нужный уровень выполнения рабочих задач.

2. Второй вид ожиданий связан с убежденностью в том, что эффективная работа приведет к нужным результатам.

Рассмотрим еще одну процессуальную теорию мотивации - «Теория поля» Курта Левина. Данная теория была сформирована под влиянием таких точных наук, как математика и физика. Автор теории, впечатленный успехом данных дисциплин, хотел сформировать четкую, строгую и объективную теорию в рамках науки психологии [43. c.112].

Данную теорию часто рассматривают как универсальную теорию, объясняющую поведение человека. Согласно «Тории поля» К. Левина, характер действий человека полностью обусловлен конкретными условиями в данный момент времени в рамках существующего поля. Эта теория имеет прямую связь с гештальтпсихологийей. К.Левин при создании своей теории исходил из представления, что каждый человек живет в неком поле окружающих его условий и предметов, каждый из которых имеет определенный «заряд», который так или иначе воздействует на человека, формируя потребность.

В рамках «Теории поля» К.Левин предлагает также схему для анализа поведения человека, которая имеет следующие отличительные особенности.

1. Анализ поведения человека основывается на более обширном круге условий, чем объединение нескольких элементов характера раздражитель-реакция.

2. Каждую отдельно взятую ситуацию необходимо интерпретировать с точки зрения психологии субъекта. Следовательно, основным объектом при анализе должны быть особенности ситуации, окружения или среды, которые предоставляют человеку круг возможностей, из которых он выбирает ту, которая определит характер его действий.

3. В рамках «Теории поля» К. Левин утверждает, что для корректного анализа поведения человека необходимо учитывать элементы среды характера «раздражитель - реакция», а также активные в данный момент времени потребности.

4. Классификация событий может быть только описана, поэтому применение данного метода может быть ошибочным, поскольку одинаковое поведение двух субъектов может быть объяснено разными причинами. Необходимо сформулировать обобщенные понятия, комбинирование которых позволит более объективно объяснить тот или иной случай.

5. Согласно данной теории, прошлые и предполагаемые будущие события не имеют решающего значения при выборе человеком линии поведения в рамках конкретного «поля», а лишь могут оказать влияние на настоящие состояние субъекта.

В рамках « Теории поля» К. Левин стремился сформулировать принципы анализа поведения человека, основываясь на, так называемых, конструктах, каждый из которых представлял собой одно из понятий динамики, а именно сила, напряжение, поле.

Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера включает в себя элементы теорий справедливости и ожиданий[4, c. 75]. В этой теории используется пять факторов: восприятие, усилия, результаты, степень удовлетворения, вознаграждение. Согласно теории мотивации портера-Лоулера, результаты работы напрямую зависят от прикладываемых работником усилий, способностей, осознания собственной роли в общем деле. То, насколько высокий уровень усилий будет приложен, зависит от ценности поощрения и степени убежденности в том, что приложенные усилия будет вознаграждены. То есть таким образом человек удовлетворяет свои потребности в поощрении за проделанную работу.

Одним из важнейших выводов по данной теории является то, что эффективная трудовая деятельность ведет к удовлетворению. Данное положение противоречит многим более ранним теориям, которые основаны на том, что удовлетворение ведет к хорошим результатам, не наоборот. В рамках этой теории напротив предполагается, что высокие результаты работы оказывают влияние на чувство удовлетворенности человека от работы. Многие современные исследования подтверждают точку зрения теории Потрера-Лоулера о том, что эффективная работа и достижение поставленных задач ведет к удовлетворенности от работы, а не является следствием удовлетворенности. Данная модель также показывает, что мотивация является составным элементом, в которые включены понятия усилия, результаты, способности, удовлетворение, вознаграждение, восприятие.

Из теории следует, что отличные результаты работы, высокая степень удовлетворенности трудом, уверенность в получении вознаграждения формируют высокую мотивацию. В рамках теории справедливое, положительное и желаемое вознаграждение влияет на повышение уровния мотивации и удовлетворенности трудом. Существующий уровень удовлетворенности работника, определяющий будущие ожидания сотрудника, является следствием из получаемого справедливого вознаграждения [49, c120].

1.4 Виды мотивации

Материальна мотивация - это совокупность различных материальных благ, которые получает персонал за индивидуальные заслуги или групповой вклад в результате профессиональной деятельности организации[44, c.19].

К данному виду мотивации относятся любые виды денежных выплат, которые применяет данная организация, а также материальное недеженое стимулирование.

Метальное стимулирование - это традиционный способ вознаграждения сотрудников. Он включает в себя: оклад, премии, надбавки, участие в прибылях и капитале. Основное место в данной системе стимулирования занимает заработная плата. Так как для большинства работающих людей именно заработная плата является основным источником дохода, то, следовательно, именно заработная плата является для них основным стимулом для качественного исполнения своих обязанностей. Но ,как правило, сама по себе заработная плата не является стимулом для повышения труда и обеспечивает определенный средний уровень эффективности деятельности сотрудников.

Ежемесячные премии также относятся к группе материального стимулирования деятельности персонала. Размер ежемесячных паремий по отношению к окладу бывает разным. Он зависит от специфики деятельности сотрудника. Единовременные премии являются довольно эффективным источником материального стимулирования, поскольку выплачиваются в определенных случаях, как правило, по достижению высокого результата:

– высокие количественные результаты деятельности (высокий объем выпущенной продукции или оказанных услуг);

– эффективное или корректное использование оборудования

( отсутствие поломок, простоев, высокий уровень производительности, своевременная диагностика и ремонт);

– высокое качество выпускаемого продукта;

– экономичное расходование имеющихся ресурсов;

К основной части заработной платы могут быть предусмотрены надбавки. Как правило, надбавки назначаются за какой-либо параметр трудовой деятельности: за определенные знания или умения, а также для того, чтобы учесть дополнительное время, затраченное работником на выполнение рабочего задания.

Также к материальному стимулированию относится участие в прибили компании или капитале. Для данного вида стимулирования формируется специальный фонд. Данный вид стимулирования обычно применяется для тех сотрудников, которые в рамках своих должностных обязанностей могут воздействовать на показатели прибыли, - это обычно менеджеры высшего звена.

К надежному виду материального стимулирования относятся оплата медицинской страховки, транспортных расходов, страхование жизни, отпускные, корпоративные пенсии.

В современных организациях немало внимания уделяют нематериальной мотивации. Согласно исследованиям, нематериальная мотивация может увеличить эффективность труда в среднем на 25%, что является существенным показателем.

У каждого сотрудника есть определенные потребности, которые можно отнести к группе нематериальных интересов. К таким интересам относятся потребность сотрудника в самовыражении, признание своих профессиональных качеств, оценка руководством и коллегами приложенных усилий, ощущение сопричастности.

Нематериальная мотивация направлена на формирование у человека внутренних стимулов, побуждающих к эффективной работе. К способам нематериальной мотивации относятся похвала, одобрение, возможности для самовыражения и проявления инициативы, корпоративные мероприятия, поездки, экскурсии, а также перспектива карьерного роста, возможность получить новые знания или образование бесплатно. Признание важности сотрудника может выражаться различными способами: от простого устного одобрения, поощрения в виде грамот, дипломов, присвоения званий до перевода на новую должность, предоставления более широкого круга функций, большей самостоятельности в выполнении рабочих задач, обеспечение более комфортными рабочими условиями: отдельный рабочий кабинет, более современная техника и другое[48, c. 4].

Для того, чтобы методы нематериальной мотивации приносили должный эффект необходимо создать четкую и продуманную систему, соблюдать принципы справедливости, ясности, последовательности, а также придерживаться следующих правил.

Методы нематериальной мотивации должны быть направлены на решение конкретных тактических задач, которые стоят на данный момент перед организацией. К примеру, для мотивации новых и старых сотрудников часто необходимы различные методы мотивации.

Мотивировать нужно абсолютно все категории сотрудников. Часто в крупных организациях совершается ошибка, и методы нематериальной мотивации затрагивают только тех сотрудников, которые непосредственно приносят прибыль компании. Но для эффективной работы организации в целом необходимо поощрять и других сотрудников: бухгалтеров, экономистов, секретарей. В данной ситуации важно, чтобы линейные руководители понимали, что именно от них зависит уровень мотивированности отдела, которым они заведуют, потому что ни лично знают каждого сотрудника и понимают, как можно его мотивировать.

Программа нематериальной мотивации должна учитывать специфику компании и уровень ее развития. Для небольшой компании достаточно высказывания одобрений, ведь каждый сотрудник в такой компании чувствует сопричастность к общему делу и собственную важность. В крупных компаниях систему нематериального поощрения нужно формировать специально, она должна быть продумана таким образом, чтобы мотивировать каждого сотрудника, учитывая его потребности. Также в крупных компаниях может быть предусмотрено нематериальное поощрение для групп работников: команд или отделов. Таким образом, руководство признает заслуги не только отдельных работников, но и всего коллектива в целом.

Для создания эффективной системы нематериального поощрения, необходимо выявить потребности сотрудников. Именно знание того, что конкретно является стимулом для сотрудников, поможет получить нужный результат. Для того, чтобы выяснить, какие именно потребности актуальны для сотрудников, можно провести анкетирование, интервью, на основании одной или нескольких теорий мотивации. Также стоит помнить, что любая система мотивации требует обновления и корректировки хотя бы раз в год [8, c.30].

1.5 Методы совершенствования системы мотивации в организациях

Существует несколько направлений для формирования системы мотивации в организации, соответственно и совершенствование системы мотивации должно происходить по данным пунктам:

1. Административные методы: в каждой организации существует положения, которые регулируют от взаимодействие сотрудников во время рабочего процесса: должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

2. Социально - психологические методы: к данному виду методов можно отнести различные социальные гарантии, которые предаствляет организация своим сотрудникам: медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, предоставление оплачиваемого отпуска, предоставление оплачиваемого учебного отпуска, различные выплаты и надбавки сотрудникам, имеющим льготы. Также в эту группу можно отнести и различные виды поощрений, относящихся к нематериальной мотивации.

3. Экономические методы: различные доплаты и надбавки, премии, а также предоставление работнику гибкого графика, возможности частичного трудоустройства, возможности работать на другом предприятии [19, c. 74].



ГЛАВА 2. Общая характеристика ООО «Студия Красок»

2.1 ООО «Студия Красок» в настоящий момент

Общество с ограниченной ответственностью «Студия Красок» было создано в 2005 году. ООО «Студия Красок» является сертифицированным дилером по сбыту лакокрасочных материалов концерна «Tikkurila Coatings Oy», Финляндия. ООО «Студия Красок» осуществляет свою деятельность не только в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, но и по Северо-Западному региону России.

Так как ООО «Студия Красок» является официальным дилером финской краски Tikkurila, то в данной организации сочетаются принципы ведения бизнеса западных компаний и российские особенности деятельности коммерческих организаций. Данная организация является небольшой, поэтому все производственные процессы можно проследить, изучить, проанализировать.

В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены процессы продажи оптового и розничного сектора, изучены особенности логистики в данной организации, особенности управления человеческими ресурсами, изучена система мотивации.

Для успешного функционирования любой организации чрезвычайно важна система мотивации персонала. Основная направленность деятельности ООО «Студия Красок» - оптовые продажи лакокрасочных материалов, поэтому для повышения экономической результативности компании необходимо постоянное совершенствование системы мотивации специалистов по продажам.

На сегодняшний день компания «Tikkurila» является производителем лакокрасочных материалов для промышленных и бытовых целей. Производственные мощности компании находятся как в Европе, так и в России. Предприятия, расположенные на территории Российской Федерации, находятся на площадках таких заводов, как « Гамма» и « Текс».

Компания осуществляет оптовые и розничные продажи лакокрасочных материалов, а также предоставляет ряд услуг в соей сфере.

В штате компании - специалисты по подбору краски, которые помогают клиентам правильно осуществить выбор лакокрасочного покрытия в соответствии с целями, учитывая особенности покрываемых поверхностей. Также специалисты осуществляют консультации по применению материалов, составляют регламент окрасочных работ и осуществляют контроль.

В 2006 году компания «Студия Красок» открыла филиал в городе Новосибирске. Данный шаг стал важным этап на пути развития компании, так как позволил охватить более широкий рынок в сегменте лакокрасочных изделий. На данный момент филиал успешно развивается.

В 2008 году в концерн «Tikkurila Coatings Oy» были включены такие предприятия по изготовлению лакокрасочный промышленности как «Охтинский завод порошковых красок» (переименованный в «Тиккурила Порошковые Краски» и «Гамма Индустриальные Краски», оба предприятия находятся в Санкт-Петербурге. Включение данных компаний в состав концерна позволило «Студии Красок» значительно расширить ассортимент как по ценовой политике, так и по спектру задач. Компания работает в двух направлениях: оптовом и розничном.

На данный момент компания «Студия Красок» является успешно развивающимся предприятием с высококвалифицированными специалистами и широкой технологической базой, позволяющей комплексно решать задачи по разработке схем окрашивания промышленных бетонных поверхностей, бытовому окрашиванию, защитной и декоративной окраске древесины.



2.2 Характеристика рынка лакокрасочных материалов в России

На протяжении последних 7 лет наблюдается рост рынка лакокрасочных материалов в России. Таким образом, по последним данным 2014 года, доля России составляет около 3% в общемировом производстве лакокрасочных материалов, что в переводе в натуральные единицы составляет примерно 23 миллиона тон.

На сегодняшний день рынок лакокрасочных материалов представлен примерно ста участниками, которые отличаются друг от друга предлагаемым ассортиментом продукции и производственными мощностями. Более половины всей выпускаемой продукции принадлежит двенадцати крупным производителям. Лидерами на рынке промышленных лакокрасочных материалов являются: ЗАО «Эмалис», ООО «Текс», Черкесское ХПО, ОАО «Русские краски», ОАО «Лакокраска» [59].

Рисунок 3 - Лидеры на рынке ЛКМ в России

Лидером среди отечественных производителей является компания ООО «Текс», которая за 2013 год произвела 832 тысячи тонн лакокрасочной продукции.

По последним данным, импортная продукция составляет около трети объема рынка лакокрасочного материала. На рынке наблюдается напряженная конкуренция между отечественными и зарубежными производителями. Импортная продукция отличается более высоким качеством, но и цена на нее выше. Среди основных стран-экспортеров лакокрасочной продукции такие страны как Германия, Финляндия, Белоруссия, Эстония и другие [59].

Рисунок 4 - Основные страны-экспортеры ЛКМ

В следующей таблице представлены лидирующие зарубежные производители-экспортеры лакокрасочных материалов:

Таблица 1 - Лидирующие зарубежные производители ЛКМ

Производитель	Страна
Tikkurila	Финляндия
Akzo Nobel	Швеция
Dufa	Германия
BASF	Германия
Teknos	Финляндия
Caparol	Германия
Meffert AG	Германия

Так как в последнее время наблюдается рост рынка лакокрасочных материалов, то эксперты прогнозируют увеличение как спроса, так и предложения. Таким образом, российский рынок лакокрасочных материалов становится привлекательной площадкой для инвестиций. Крупные производители лакокрасочных материалов налаживают собственное производство в России. На экспорт поставляется 16,2 % от общего объема производимой продукции по данным на 2014 год [59].

Спрос на лакокрасочные материалы возрастает и со стороны сферы строительства и со стороны других промышленных производств. Предпочтения российских потребителей лакокрасочных материалов можно увидеть на следующей схеме:

Рисунок 5 - Предпочтения производителя ЛКМ российскими потребителями

Как следует из графика (Рисунок 5), российские производители не имеют четко выраженного предпочтения в выборе производителя лакокрасочных материалов. Данная ситуация свидетельствует о высокой конкуренции на рынке лакокрасочных материалов. Каждый из производителей имеет возможности по расширению рынка и укрепления своих позиций.

2.3 Основные конкуренты ООО «Студия Красок»

Конкурентов компании можно разделить на три группы:

1) Конкурирующие официальные дилеры краски «Tikkurila»: компании ООО «Монолит Строй», ООО «Фин-Коутингс»;

2) Конкуренты по бренду: Teknos, Dufa, Caparol, Beckers, Alligator;

3) Конкуренты в розничном секторе: крупные строительные гипермаркеты.

ООО «Монолит Строй» - это компания, являющаяся сертифицированным дилером краски Tikkurila. Компания обеспечивает прямые поставки различных видов лакокрасочной продукции со складов, расположенных в Санкт-Петербурге. Компания осуществляет техническую поддержку своей продукции - предоставляет тот же набор услуг, как и компания ООО «Студия Красок». Колеровочное оборудование ООО «Монолит Строй» также является современным и качественным.

ООО «Фин-Коуутингс» также является серьезным конкурентом для ООО «Студия Красок», потому что располагает теми же ресурсами: материалами и оборудыванием.

2.4 Организационная структура компании

На данный момент в компании работает 39 человек. Организационная структура представлена на Рисунке 6. Исходя из количества сотрудников можно сделать вывод о том, что компания «Студия Красок» относится к малым предприятиям.

В рамках компании осуществляется оптовое и розничное направления сбыта лакокрасочных изделий. Возглавляет оптовое и розничное направления генеральный директор, не подразделяется на оптовое и розничное направления также отдел логистики и отдел бухгалтерского учета и отчетности. В состав отдела логистики входит 7 человек: начальник отдела логистики, 4 работника склада, два водителя. В состав отдела бухгалтерского учета и отчётности входят три человека: главный бухгалтер, бухгалтер и офис-менеджер. Далее происходит разделение на оптовое и розничное направления. К оптовому направлению относятся отдел продаж и отдел технологического контроля. В состав отдела продаж входят директор по продажам и 3 менеджера по продажам. В составе отдела технологического контроля - три специалиста, осуществляющих разработку программ окрашивания, а также контроль окрасочных работ по запросам клиентов. В рамках розничного направления работают 5 магазинов, в каждом из которых работают 3 продавца-консультанта, а также администратор, в штате компании есть дизайнер.

Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Студия Красок»

2.5 Оптовое направления деятельности ООО «Студия Красок»

Одним из направлений деятельности «Студии Красок» является оптовая реализация промышленной лакокрасочной продукции различного профиля: краски для металлоконструкций, бетонных конструкций, кирпича, гипсокартона, древесно-стружечных плит, древесно-волокнистых плит, гипсостружечных плит, фибролита, цементно-волокнистых плит, асбестосодержащих плит, дерева и других поверхностей.

В ассортименте предлагаемых материалов как традиционные, так и новейшие разработки концерна «Tikkurila Coatings Oy» финского и российского производства: порошкообразные или жидкие. Каждое наименование продукции имеет свои характеристики и технические и технологические свойства в зависимости от цели применения.

Компания «Студия красок» осуществляет оптовые поставки различными партиями в зависимости от необходимого клиенту количества материала. Оптовая реализация осуществляется со специально оборудованных складов в пяти точках в Санкт-Петербурге. При этом осуществляется специальная фасовка всех видов продукции, обеспечивающая безопасную транспортировку и удобное долгосрочное хранение.

Менеджеры по продажам осуществляют подробные консультации, помогают правильно выбрать необходимый материал. По запросу специалисты технологического отдела осуществляют разработку схемы покрасочных работа, с высокой точностью рассчитывают количества материала.

2.6 Описание процесса и технологии продаж оптового сектора в ООО «Студия Красок»

Оптовые продажи в ООО «Студия Красок» совершаются посредствам телефонных звонков и электронной почте. Компания работает как с крупными, так и со средними и мелкими клиентами. Организация-покупатель приобретает оптовые партии продукции для использования лакокрасочных материалов в собственных производственных процессах или для последующей реализации. В основном оптовые продажи в ООО «Студия Красок» имеют характер B2B. Все данные полученные в ходе процесса продаж используются для анализа и прогнозирования. За годы работы в данной организации сложилась собственная база постоянных клиентов, но менеджеры по продажам постоянно ищут новых клиентов через Интернет, следуя должностной инструкции.

В ходе интервью с менеджерами компании была выявлена примерная схема продаж в компании ООО «Студия Красок». В компании используется техника активных продаж, особенности которой сложились за годы работы в сфере лакокрасочной продукции. Так как компания постоянно находится в поиске новых клиентов, менеджеры используют технику «Холодных звонков». Схема работы с потенциальными клиентом по телефону представлена ниже.

Рисунок 7 - Схема работы с потенциальными клиентами по телефону

1. Подготовительный этап

Прежде чем звонить потенциальному клиенту, менеджер по продажам узнает всю информацию по этому клиенту: изучает деятельность фирмы, потребности в предлагаемом товаре, альтернативные варианты предлагаемого товара.

2. Установление контакта

Суть данного этапа заключается в первоначальном взаимодействии с клиентом. Главная задача - обозначить тему разговора, начать активное взаимодействие. На данном этапе очень важно произвести положительное впечатление на собеседника, тогда следующие этапы пройдут успешно. Здесь менеджер может подчеркнуть свои знания о специфике работы фирмы, сделать предложение о возможностях совестной работы.

3. Выявление потребностей клиента

На данном этапе менеджер с помощью закрытых, открытых, а также альтернативных вопросов выясняет необходимость клиента в каких-либо предлагаемых товарах. Получение этой информации позволит менеджеру более эффективно и качественно осуществить дальнейшие этапы продажи. В течение этого этапа очень важно внимательно слушать клиента, чем больше он расскажет, тем больше можно будет выявить его потребностей.

4. Презентация товара

Данный этап заключается в качественной презентации предлагаемого товара. Менеджер по продажам должен представит товар как решение проблемы покупателя, используя различные аргументы. В сфере лакокрасочных материалов очень важно сделать правильный акцент, во время разговора нужно отметить те свойства краски, которые нужны потенциальному клиенту: стойкость, различные покрывающие свойства, антикоррозионные свойства и другое. Также немаловажным фактором является корректное употребление профессиональной терминологии и лексики - это зависит от квалификации специалиста, с которым беседует менеджер. Здесь важно применить всю полученную на прошлом этапе информацию о потребностях, и сделать презентацию того товара, который максимально удовлетворит потребности данного клиента.

...