Итак, первым шагом является построение мотивационного профиля сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева [2, c.8] . Данная методика широко применяется для анализа мотивационного типа сотрудников различного профиля организаций, поэтому подходит для изучения мотивации персонала в ООО « Студия Красок».

Согласно данной методике, каждый сотрудник имеет определенный мотивационный профиль, который состоит из нескольких мотивационных типов. Как правило, один или два типа преобладают в профиле. В соответствии с тем или иным типом, для каждого сотрудника различают желаемые или приемлемые виды мотивации.

Сбор необходимой информации начинается с подготовки анкетного листа. Анкета по данной методике состоит из 18 тестовых вопросов (Приложение 4).

Методика сбора информации

Вопросник состоит из 18 вопросов с тестовыми вариантами ответов, а также содержит следующие блоки:

– Личные данные (1-4 вопросы);

– Отношение сотрудника к своим рабочим обязанностям, выполнение работы как деятельности (5-8 вопросы);

– Отношение сотрудника к получаемой финансовой компенсации (заработной плате) ( 9-10 вопросы);

– Отношение сотрудника к организации и коллективу (11, 13 вопросы);

– Отношение сотрудника к потенциальной возможности управления организацией или ее владением (вопрос 14);

– Отношение сотрудника к занимаемой им должности (12, 15-18 вопросы).

Анкетирование было проведено для менеджеров по продажам трех профилей. Анкеты обрабатывались вручную в соответствии с применяемой методикой. Для обработки анкет использовалась специальная таблица идентификации типов мотивации. В рамках данной методики рассматривается пять типов мотивации: инструментальный, патриотический, хозяйский, профессиональный, люмпенизированный.

Первый рассматриваемый тип - люмпенизированный. Человек с таким типом мотивации характеризируется тем, что ему практически безразлично какую работу выполнять, он согласится на довольно низкую заработную плату, если его коллеги получают за ту же работу такую же финансовую компенсацию. Часто люди с таким типом имеют низкую квалификацию и не стремятся ее повысить, на предложения руководства о повышении квалификации могут ответить отказом. Люди с таким типом мотивации, как привило, безынициативны и не активны, не поощряют активность своих коллег, выражают неудовольствие по этому поводу. Такие сотрудники могут быть безответственными, стремится выполнить работу с приложением минимальных усилий.

Патриотический мотивационный тип характеризует активного, инициативного работника, стремящегося к достижению общих целей организации, прикладывающего максимум усилий для этого. Отличительной чертой данного типа является то, что ему необходима некая идея, за которую он будет работать. Человек с таким мотивационным типом будет отлично выполнять свои рабочие обязанности в том случае, если его труд будет постоянно отмечаться руководством. Ему важны похвала и признание его важной роли в организации.

Хозяйскому типу мотивации характерны ответственность, инициативность, самостоятельность. Для человека с таким типом мотивации чрезвычайно важно предоставления возможности самостоятельного выбора действий в решении рабочих задач. Такой сотрудник не терпит строго контроля со стороны руководства, при этом готов быть исполнительным и продуктивным в работе.

Сотрудник с профессиональным типом мотивации готов выполнять задания любой сложности, при условии, что они будут ему интересны. Его интересует содержание работы, к выполнению рабочих обязанностей относится ответственно. Ему нужны возможности для реализации собственного потенциала, амбиций, самовыражения. Для такого сотрудника важно признание его профессионализма, а также возможность самостоятельного принятия решений.

Сотруднику с инструментарным мотивационным типом, прежде всего, важен размер заработной платы, само содержание работы не так интересно как финансовая компенсация, которую можно за нее получить. Для такого сотрудника необходимо четко понимать за какие именно действия его заработок может возрасти. В случае если данный сотрудник не будет понимать этого, то усилия при выполнении своих рабочих обязанностей он будет принимать минимальные.

В рамках данной методики рассматриваются семь форм мотивации.

1. Денежная мотивация - заработная плата, премии, надбавки.

2. Моральная мотивация - похвала от руководства, различные грамоты, награды, поощрения.

3. Натуральная мотивация - предоставление в личное пользование автомобиля, оплата аренды квартиры.

4. Негативная мотивация - высказывание недовольства по поводу выполненной работы руководством, наказания в виде штрафов, предупреждений, выговоров.

5. Патернализм - различные социальные льготы ( медицинское страхование и страхование жизни и здоровья), предоставление абонементов в спортивные клубы, создание благоприятных условий на рабочем месте.

6. Организационная мотивация - интересные рабочие задания, дружный коллектив.

7. Привлечение к управлению - данный вид мотивации подразумевает что, для эффективной работы сотрудника его необходимо привлекать к непосредственному решению рабочих задач.

В соответствии с типом мотивации существуют различные формы стимулирования, являющиеся более или менее приемлемыми для данного типа. Различают такие типы как: негативная, денежная, натуральная, моральная, патернализм, организационная, участие в управлении. Каждый тип имеет сови особенности и соответствует в той или иной степени мотивационному профилю (Талица 2).

Таблица 2 - Соответствие формы мотивации и мотивационного типа

Базовая форма мотивации является наиболее подходящей. Применимая форма - подходит для формирования системы мотивации для данного типа. Нейтральная форма мотивации, скорее всего, не окажет никакого существенного воздействия на данный тип. Запрещенная форма не приемлема для данного типа, ее применение может привести к обратному эффекту.

Для каждого варианта ответа из опросника характерен тот или иной тип мотивации (кроме 10 вопроса), после ручной обработки анкет составляется мотивационный профиль с количеством ответов и рангом преобладания того или иного профиля, где 1- преобладающий мотивационный тип, 5 - данный мотивационный тип отсутствует. Для каждого из трех менеджеров был составлен мотивационный профиль.

Таблица 3 - Мотивационный профиль Менеджера 1

Данный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы финского производства. Менеджером данного направления является женщина, ей 38 лет. В данной организации она работает 9 лет. Как видно из таблицы, на первом месте в данном профили профессиональный тип. То есть для данного сотрудника важно, чтобы работа ему нравилась и чтобы он мог применить свои профессиональные навыки. Тем не менее, денежная компенсация также важна для данного сотрудника.

Таблица 4 - Мотивационный профиль Менеджера 2

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления промышленные лакокрасочные материалы российского производства. Менеджером данного направления является женщина, 52 года. Она работает в ООО «Студия Красок» 7,5 лет. В ее мотивационном профиле преобладает патриотический тип. Это означает, что для нее важно чувствовать сопричастность к общему делу, получать признание от руководства. На втором месте - инструментарный тип. Таким образом, материальная мотивация также важна для данного сотрудника.

Таблица 5 - Мотивационный профиль Менеджера 3

Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления бытовые лакокрасочные материалы. Менеджером этого направления является женщина, ей 42 года, она работает в организации 3 года. Преобладающим типом в ее мотивационном профиле является инсрументарный, на втором месте - люмпенизированный. Из этого можно сделать вывод о том, что денежный фактор будет является для данного сотрудника основным мотивирующим фактором.

В ходе проведения анкетирования были установлены мотивационные профили менеджеров по продажам в ООО «Студия Красок». Данный метод был выбран для того, чтобы определить основные потребности и стимулы, которые мотивируют сотрудников данной компании. Данная информация является полезной для дальнейшей разработки проекта совершенствования системы мотивации в ООО «Студия Красок». Исходя из результатов анкетирования, общим типом мотивации для всех менеджеров является денежная мотивация. То есть основным направлением совершенствования системы мотивации можно выбрать совершенствование именно материальной составляющей системы мотивации в данной организации.

3.3 Проведение и анализ глубинного интервью

Вторым методом анализа системы мотивации было выбрано глубинное интервью. Глубинное интервью - проводимая в неформальной обстановке личная беседа, план которой составлен заранее. Глубинное интервью подразумевает получение от респондентов развернутых ответов. С помощью данного метода можно получить более подробную информацию, которую нельзя было узнать из других источников. Интервью такого типа проводится в специальном помещении при личной встрече. Глубинное интервью основывается на нескольких заранее подготовленных вопросах, которые определяют структуру диалога. Вопросы могут быть расширены и дополнены в ходе интервью. Длительность интервью зависит от задач и целей его проведения. При проведении глубинного интервью возможны аудио запись или видео съемка.

Исходя из результатов анализа настоящей ситуации в ООО «Студия Красок» были составлен план глубинного интервью (Приложение № 8) и выбраны респонденты. Данный метод был выбран для того, чтобы глубже понять проблемы в системе мотивации в ООО «Студия Красок». Так как интервью проводилось с каждым из трех менеджеров по продажам, то в результате удалось установить полный перечень проблем в системе мотивации с точки зрения самих сотрудников. Выбор в качестве респондентов именно менеджеров по продаже можно обосновать тем, что сотрудники видят ситуацию изнутри, и им проще назвать существующие проблемы и их причины. Также менеджерам по продажам предлагалось самостоятельно внести предложения по совершенствованию системы мотивации, выявить актуальные для них проблемные зоны в системе и предложить пути решения.

В ходе глубинного интервью была получена необходимая информация, были выявлены проблемы в системе мотивации с точки зрения сотрудников. Согласно мнению которых, основная проблема состоит том, что премии рассчитываются исходя лишь из одного показателя, а также выплата премий зависит от решения директора отдела продаж, обоснованность которого менеджерам не всегда понятна. Было отмечено, что в целях повышения мотивации процедуру расчета премий нужно сделать более прозрачной и понятной. В этом случае сотрудник будет четко понимать, за какие именно достижения он получил премию.

Также было выяснено, что менеджеров по продажам в целом устраивает атмосфера в коллективе: отношения с коллегами и начальством. Они довольны нематериальной стороной мотивации: оплачиваемый абонемент в любой спортивный клуб города на год, корпоративные мероприятия, комфортные условия работы. Директор данной организации всегда открыт для диалога со своими сотрудниками, предоставляет им возможность проявлять инициативу, вносить свои предложения по поводу улучшения рабочего процесса. Менеджеры по продажам отметили, что испытывают трудности в общении с начальником отдела продаж, но, как правило, эти трудности не приводят к ошибкам в рабочем процессе. Конфликты в данной организации случаются не очень часто: разногласия возникают по поводу рабочего процесса, конфликтов, причиной которых стали какие-либо личные вопросы, не наблюдалось. Все спорные ситуации решаются сразу, конфликты не затягиваются.

3.3 Анализ эффективности процесса продаж в ООО «Студия Красок»

Продажи в ООО «Студия Красок» носят сезонный характер. Это объясняется сезонностью большей части промышленных и бытовых покрасочных работ. Период с апреля по сентябрь является основным периодом, в течение которого ведутся активные продажи. Поэтому для анализа эффективности продаж был выбран именно этот период.

Рисунок 8 - Динамика продаж оптового сектора

Менеджеры по продажам постоянно ищут новых клиентов и поддерживают деловые контакты с постоянными клиентами. Для постоянных клиентов есть специальная гибкая система оплаты, скидки и специальные предложения. Цены остаются на уровне среднерыночных и ниже, там самым поддерживается интерес постоянных клиентов.

Для того, чтобы оценить эффективность работы менеджеров обратимся к плановым показателям продаж в период с апреля по октябрь 2013 и 2014 годов:

Таблица 6 - Выполнение плановых показателей 2013 год

Таблица 7 - Выполнение плановых показателей 2014 год

Установленный на период активных продаж с апреля по октябрь план принят за 100% . В левой колонке представлены цифры выполнения плана.

В установленный период 2013 года план был не выполнен в апреле, в мае и в октябре, с июня по август план был перевыполнен и в сентябре были достигнуты плановые результаты.

В установленный период 2014 года план выполнялся за исключением двух месяцев, что говорит в целом об успешности процесса продаж.

Рассмотрим план по привлечению новых клиентов (заключение договоров с новыми клиентами) в период активных продаж с апреля по октябрь 2013 и 2014 года.

Таблица 8 - Заключение договоров с новыми клиентами 2013 год

Табл. 8 Заключение договоров с новыми клиентами 2014 год

Из данной таблицы видно, что плановый показатель на заданный период выполняется в четырех месяцах из семи и только в трех превышает заданный показатель в 2014 году, похожие результаты были достигнуты и в 2013 году. Подобная ситуация говорит о несовершенстве системы привлечения новых клиентов, и в частности системы «холодных звонков» в данной организации. Для достижение лучших результатов необходимо выяснить причину существующей проблемы. Так как конкуренция на рынке лакокрасочных материалов в городе Санкт-Петербург высокая, для привлечения новых клиентов необходимо затрачивать дополнительные ресурсы: денежные и временные. В связи с этим можно сделать вывод о том, что проблема невыполнения плана может быть связана не только с недостаточным уровнем владения менеджеров в ООО «Студия Красок» метода «холодных звонков», но и с отсутствием у них дополнительных временных ресурсов на выполнение повышенного плана в период активных продаж с апреля по октябрь.

Тем не менее, сложившееся ситуация требует корректировок. Одним из возможных решений данной проблемы может быть прохождение менеджерами организации специального тренинга по продажам методом «холодный звонок». Так как поиск новых клиентов в ООО «Студия Красок» осуществляется именно этим способом, стоит уделить внимание решению данной проблемы для получение более высоких показателей.

Выше были рассмотрены примеры плановых показателей, рассчитанных для трех менеджеров. Как было заявлено ранее, данная система, предусматривающая общий плановый показатель, не корректна для данного типа организации, поэтому для проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации рассмотрим показатели каждого менеджера.

Рисунок 9 - Динамика выручки с апреля по сентябрь 2013 года

Рисунок 10 - Динамика выручки с апреля по сентябрь 2014 года

Как видно из двух графиков, среди трех менеджеров есть лидер по продажам (Менеджер 1), менеджер, показывающий средние показатели (Менеджер 3), и аутсайдер (Менеджер 2).

Очевидно, что данная ситуация говорит о том, что сложившейся система финансовой компенсации не совершена, так как менеджеры вносят различный вклад при выполнении месячного плана.

Также важно отметить, что если менеджеры по продажам вносят различный вклад в выполнение плана, возможно, они обладают разными компетенциями и поэтому их вклад отличается. Для того, чтобы ответить на данный вопрос необходимо провести экспертную оценку по разработанной модели компетенций.

3.4 Разработка модели компетенций менеджеров по продажам в ООО «Студия Красок»

Для того, чтобы разработать модель компетенций для менеджеров данной организации нужно сформулировать компетенции, которые являются наиболее существенными при выполнении обязанностей менеджера по продажам в организации, занимающейся продаже лакокрасочных материалов. При разработке компетенций необходимо учесть, специфику работы менеджера. К основным обязанностям менеджера по продажам в ООО «Студия Красок» относятся: консультации по материалом того или иного профиля (которые проводятся как при личной встрече, так и по телефону) оформление документации по продаже и отгрузке, поиск новых клиентов, отслеживание дебиторской задолженности, сопровождение проведения пробных окрасок на предприятиях - потенциальных заказчиках, оформление отчетной документации.

Для того, чтобы составить корректный профиль компетенций, который был бы актуален именно для данной организации, была прогнозирована специальная литература и проведена беседа с директором отдела продаж, в ходе которой был разработан профиль из семи компетенций.

1. Знание особенностей отрасли лакокрасочных материалов - отрасль лакокрасочных материалов довольно специфична, поэтому для менеджера по продажам в данной сфере чрезвычайно важно знать общую обстановку на рынке, особенности, сильные и слабые стороны конкурентов, существующие на данные момент технологии окраски, стандарты производства, ассортимент материалов на рынке, рынок сопутствующих товаров.

2. Знание особенностей продукции - для того, чтобы эффективно осуществлять продажи менеджеру необходимо знать специфику, технические и технологические особенности того профиля лакокрасочных материалов, котором он занимается. В данной организации три направления: промышленные лакокрасочные материалы финского производства, промышленные лакокрасочное материалы российского производства, бытовые лакокрасочные материалы. В каждом из этих направлении есть свои особенности, знание которых необходимо менеджеру для консультирования клиентов. Менеджеру важно знать специфику каждого вида краски, технологию нанесения, походящие растворители для данного вида краски, особенности предварительной обработки поверхности, необходимость в грунтовочном покрытии, ассортимент лакокрасочных материалов, подходящих для тех или иных целей, стойкость, антикоррозийные и другие свойства. Все эти знания менеджер по продажам в ООО «студия Красок» использует ежедневно в своей работе. От того, насколько эти знания полные и актуальные, зависит результат продаж.

3. Навыки ведения переговоров, в т.ч. телефонных - данный навык также чрезвычайно важен для менеджера по продажам. Так как переговоры ведутся менеджерами как при личной беседе, так и по телефону, то данные навыки объединен в один. Для любого менеджера по продажам важно уметь правильно строить диалог с клиентом, выяснять его потребности, суметь найти подход к каждому заказчику, а также уметь отрабатывать возражения и предоставлять полную информацию о материале, предлагать различные варианты и альтернативы, если у клиента есть сомнения по поводу покупки. В ООО «Студия Красок» также применятся технология «Холодных звонков», умение менеджера вести переговоры данного типа также включены в данный навык.

4. Ориентация на результат - данная компетенция подразумевает стремление менеджера по продажам достичь цели, преодолев имеющемся препятствия. Также к этому навыку можно отнести амбициозность, ориентировать на достижение более высоких рабочих показателей, заинтересованность в достижении профессионального успеха, самостоятельный поиск новых возможностей, способность проявлять настойчивость и упорство в течении дольно длительного срока, инициативность, устойчивость к временем неудачам.

5. Управление эмоциями (стрессоустойчивость) - способность сотрудника к преодолению стресса во время выполнения рабочих задач. Способность спокойно преодолевать сложности, быть эффективным в условиях повышенной многозадачности. Данное качество также очень важно в работе менеджера по продажам. В ООО «Студия Красок» нередко случаются стрессовые ситуации, возникают сложности по поводу различных процессов в работе, поступает много телефонных звонков. В таких условиях важно сохранять спокойствие, не испытывать тревогу, если возникает много неотложных дел.

6. Клиентоориентированность - способность менеджера понимать потребности каждого клиента, находить лучшие варианты для удовлетворения той или иной потребности, находить альтернативные варианты, способность обнаруживать скрытые потребности клиента, то есть в данном случае предлагать дополнительные лакокрасочные материалы, понимая цели клиента. Также к этому навыку можно отнести способность менеджера удерживать постоянных клиентов, то есть формировать лояльных к данной фирме клиентов. Находить новых клиентов и делать их постоянными заказчиками, влиять на удовлетворенность клиента от совершения сделки, на частоту и объем заказа, повышать уровень доверия клиента к организации, способность оперативно решить возникшую у клиента проблему.

7. Коммуникабельность - способность менеджера по продажам устанавливать деловые связи, налаживать контакты, способность к информативному общению с клиентом. Данный навык является одним из ключевых навыков, необходимых для успешной работы менеджера по продажам.

Итак, после составления профиля компетенций, был сформирован состав экспертной комиссии. В нее вошло два человека:

1. Генеральный директор ООО «Студия Красок»;

2. Директор по продажам ООО «Студия Красок».

Эти специалисты наилучшим образом смогут оценить работу менеджеров по продажам в данной организации. Начальник отдела продаж отлично осведомлен о работе менеджеров, оценивает ее эффективность, наблюдает ежедневно, поэтому мнение данного специалиста можно считать объективным. Генеральный директор также хорошо осведомлен о работе менеджеров по продажам. Так как организация является малой, то генеральный директор часто взаимодействует в своей ежедневной работе с менеджерами, он часто принимает отчеты о проделанной работы от менеджеров, следит за динамикой показателей продаж, взаимодействует с клиентами.

В рамках данного исследования было выбрана бальная шкала для оценки эффективности работы менеджеров, где 1 балл - низкий уровень владения компетенцией, 2 балла - средний уровень владения компетенцией, 3 балла - высокий уровень владения компетенцией.

Таблица 9 - Оценка генерального директора

Таблица 10 - Оценка начальника отдела продаж

Для того, чтобы определить, насколько объективно оценки экспертов, необходимо проанализировать, в какой степени согласуются их оценки. Для этого рассчитаем коэффициент конкордации, который позволит решить данную задачу. Данный коэффициент имеет диапазон от нуля до единицы, где единица означает полную согласованность мнений экспертов, ноль - несогласованность. Рассчитываем коэффициент конкордации Кендалла для анализа согласованности мнений экспертов для каждого их трех менеджеров по продажам по формуле:

где

n - количество оцениваемых критериев,

m - количество экспертов,

t - количество одинаковых рангов,

S - сумма квадратов рангов

W₁ = 0, 77

W₂ = 0, 81

W ₃ = 0, 77

Полученные результаты говорят о высокой степен согласованности мнений экспертов, поэтому можно сделать вывод о том, что экспертная оценка выполнена объективно.

Из таблиц с оценками экспертов компетенций каждого менеджера по продажам можно сделать вывод о том, что мнение экспертов, в общем и целом, совпадает с показателями результативности каждого из менеджеров. Оценки лидера, менеджера со средними показателями и аутсайдера совпадают с динамикой их продаж.

Тем не менее, стоит отметить, что оценки различаются не так существенно, чтобы делать вывод о том, что какой-то из менеджеров явно более отстающие и что ему не хватает компетенций для успешной работы в организации.

В ходе беседы с директором по продажам было выявлено, что более низкие продажи менеджера по продажам направления лакокрасочные материалы российского производства связаны не столько с более низким уровнем компетенций, сколько с более высокой трудоемкостью выполняемых рабочих обязанностей. Данному менеджеру приходится совершать и принимать большее количество телефонных звонков, оформлять большее количество документов, так как клиенты по данному направлению более мелкие и их количество больше, чем, например, по направлению промышленные лакокрасочные материалы финского производства, но так как клиенты этого напрвления покупают меньшее по объему и соответственно цене количество материалов, то и общая выручка от продаж получается меньше.

3.5 Разработка проекта по изменению составных частей экономического блока мотивационной системы ООО «Студия Красок»