Анализ организационных аспектов системы оценки персонала на примере компании "Тропик"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

профессиональный наем отбор персонал

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

До 60-х годов в вопросах набора, найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем отбора, набора, найма, оценки и приема персонала.

Таким образом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с отбором кадров.

Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

Объектом исследования являются система найма, оценки, отбора приема персонала компании.

Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие в компании.

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ООО «Тропик».

Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала компании.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

Исследовать понятие «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом;

Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме;

Рассмотреть зарубежный опыт найма, оценки, отбора, приема персонала на фирмах;

Дать краткую экономическую характеристику компании «Тропик»;

Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности компании;

Провести анализ состояния системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании;

Провести анализ действующей системы отдела кадров компании;

Провести анализ существующих методик по процедуре найма, оценки, отбора, приема персонала в компании;

Рассмотреть перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки, отбора, приема персонала;

Предложить проект и разработать ряд мероприятий для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала;

Разработать основные технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала компании, в частности: заявку на подбор персонала, форму рекламы вакансий, анкеты кандидата на вакантную должность, текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата, рекомендации по проведению интервью с увольняющимися;

Рассчитать социально-экономическую эффективность проектных мероприятий;

Предложить мероприятия по внедрению проекта по совершенствованию системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик».

Дипломная работа состоит из: Введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.



1.Теоретические основы найма и оценки персонала в организации

1.1 Понятие « персонала», основные функции и методы управления персоналом

В большинстве рассмотренных источников уделяется особое внимание повышению роли персонала и изменению отношения к нему, которое связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Чернов С. Е. отмечал, что традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификационных и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы.

Однако, научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности и концентрации всеобщего внимания на персонале предприятия. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В настоящее время вследствие их внедрения сокращается численность персонала и становится актуальной проблема повышения удельного веса специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [6].

Многие авторы, в своих исследованиях стараются сконцентрировать внимание руководителей предприятия именно на этом факте, для того, чтобы они стремились к наиболее эффективному использованию своих кадров. Чижов Н. А. в своей работе уделяет большое внимание тому, что каждое предприятие должно ценить своих работников и понимать значимость данного ресурса, обеспечивающего эффективное функционирование данного предприятия.

Современное производство требует от работников таких качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относят высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела предприятия [21]. Таким образом, создается устойчивое мнение о том, что управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития предприятия.

Изучив взгляды различных авторов на понятие управления персоналом, можно говорить о том, что все приводимые определения являются абсолютно одинаковыми, здесь нет такого расхождения мнений как при рассмотрении любого другого понятия.

Следует отметить, что авторами достойными большего внимания, являются Чижов Н. А. и Пугачев В. П., которые наиболее детально и последовательно описывают понятие и сам процесс управления персоналом.

Придерживаясь их мнения, можно говорить об управлении персоналом как о ведущей части менеджмента, связанной с людьми и их отношениями внутри предприятия, представляющей собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение, деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах предприятия и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия [24].

Думается, что сущность управления персоналом состоит в рассмотрении людей как конкурентного богатства предприятия, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь необходимых целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала предприятия. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Достижение целей персонала зависит от его собственных усилий и от работы администрации, службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, администрация предприятия имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому, основным принципом кадрового управления выделяемым при возникновении конфликтов, является поиск компромиссов между целями сотрудников и предприятия, а не предпочтение целей последнего [28].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом выступает как важная составная часть управления трудом. Оно связано с людьми и их взаимоотношениями внутри предприятия и за его пределами.

Среди основных задач управления персоналом, сегодня выделяют:

- помощь предприятию в достижении его целей;

- обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем мотивации персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутрифирменным движением персонала;

- управление карьерой работников;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни работников, который делает работу на предприятии желанной.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия;

- организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным

стимулированием, использования рабочего времени;

- правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество [6].

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определения путей их достижения, создания соответствующего механизма управления.

Считаю, что на современном предприятии и в данное время необходим и актуален именно такой многоаспектный подход.

Характерные признаки системного подхода к управлению персоналом.

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия и вклада в общую эффективность предприятия. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем техническим специалистом. Он обязан не только понимать связь программ в области управления персоналом с перспективными планами предприятия, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам предприятия. Имеется в виду специфика управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские учреждения, правительственные учреждения.

3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами предприятия. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают предприятие в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

- экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые);

- общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

- экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды [10].

В заключение, необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью менеджмента, то есть без управления людьми не может обойтись ни одно предприятие.

1.2 Понятие и особенности найма и оценки персонала в организации

Для достижения эффективной деятельности предприятия в области управления персоналом устанавливаются определенные функции и разрабатываются специфические методы управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Необходимо выделить следующие функции управления персоналом.

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциала работника.

7. Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, то есть все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую силу.

11. Освобождение персонала. Эта функция включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение.

12. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации. Эта так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

13. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

16. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.

17. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

18. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья.

19. Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

20. Обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности [9].

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на персонал. Методы управления персоналом - способы воздействия на персонал. В большинстве рассмотренных источников, уделяется особое внимание трем основным методам воздействия на персонал: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы: установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка персонала; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; установление административных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; финансирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы: социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальная и моральная мотивация и стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп; создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности [18].

При отборе кандидатов на вакантную должность используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 1).

Таблица 1

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

проведение тестов;

конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Самое большое распространение получили объективные критерии оценки рабочих результатов: нормативы производительности и качества, стандарты, которые можно установить практически для любой работы. Иногда используются и субъективные критерии, то есть характеристики и показатели, оцениваемые на основании оценок и мнений экспертов.



Таблица 1 Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели	Критерии
Количественные показатели	- Производительность труда; - Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.; - Объем продаж в рублях (выручка); - Количество обработанных документов; - Количество заключенных контрактов; - Количество откликов на рекламу.
Качество работы	- Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); - Уровень брака; - Количество жалоб или претензий со стороны клиентов; - Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака).
Индивидуальные особенности работника	- Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) - Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.) - Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)

Количественные показатели.Данные показатели являются самыми распространенными критериями для оценки работы сотрудников. Это самый объективный, самый прямой и самый понятный способ оценки, при котором персонал оценивается на основании достигнутых результатов (объем выполненной работы, объем продаж в рублях и т.д.). Для руководителя самым главным результатом его работы являются производственные показатели, которые были достигнуты руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения намеченных планов [12].

Качество работы. Довольно часто качество работы оказывается более важным, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может принести компании значительные убытки. Известно много примеров, когда фирмам, которые производят автомобили, для исправления ошибок, допущенных конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч уже проданных автомобилей, а это, в свою очередь, приводило к огромным финансовым потерям.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать такие факторы, которые «зашумляют» результаты оценки качества работы. Например, низкое качество сырья или комплектующих, устаревшее оборудование может привести к большему количеству ошибок или к более низкому качеству выполнения работы [23].

Мероприятия по высвобождению персонала. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Эти мероприятия осуществляются в следующих формах:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. При подготовке к выходу на пенсию в западных компаниях используют следующие мероприятия.

Таблица 3 Мероприятия при подготовке к выходу на пенсию

Курсы подготовки к выходу на пенсию	Курсы, направленные на знакомство с новыми чертами своей новой жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: * правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; * экономические аспекты дальнейшей жизни; * медицинские проблемы; * возможности построения активного досуга и т.д.
«Скользящее пенсионирование»	Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику: с 60--61 до 65 лет для мужчин и с 55--56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается: * в качестве консультанта; * в качестве эксперта для решения производственных проблем; * для участия в различных совещаниях; * инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Таблица 4 Этапы мероприятий по высвобождению персонала.

	Подготовительный	1. Определение критериев отбора претендентов на высвобождение. 2. Принятие решения об увольнении сотрудников. 3. Определение мероприятий по правовому обеспечению принятого решения. 4. Разработка системы мероприятий по поддержке увольняемых работников. На этом этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использовании конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника
	Информационный	Доведение до сотрудника решения о его сокращении в письменной форме, форме приказа, распоряжения, устно
	Консультационный	Комплекс мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. Содействие в поиске нового места работы. Реализуется следующим образом. 1. В рамках консультаций делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и обозначить новые профессиональные и личные цели. 2. Разрабатывается схема поиска нового рабочего места. 3. Осуществляется поиск рабочих мест.



Поддержка высвобождаемого персонала. Согласно Трудовому кодексу РК работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 5. [13].

Таблица 5. Методы обучения персонала

№	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры.
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.
5	Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.

Эффективность внутрифирменного обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время[14]. Однако, на наш взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия.

Иногда к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. Интранет и др.

Как уже было отмечено выше, для эффективного использования технологии e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 10 лет, и за это время дошли до такого уровня развития, что даже программы командообразования во многих компаниях реализуются через технологию e-learning. Поэтому в области корпоративного обучения в отечественных компаниях у дистанционного обучения есть большие перспективы.

После изучения трех методов воздействия на персонал, можно говорить о том, что точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные методы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе, поэтому использование данных методов без взаимосвязи, отдельно друг от друга, не приведет к эффективному достижению желаемых результатов, а наоборот только осложнит ситуацию.

Рассмотрев основы системы управления персоналом и основные требования функционирования управления персоналом, необходимо перейти к изучению основных способов оценки и диагностики эффективности данной системы управления персоналом.



1.3 Зарубежный опыт оценки, персонала в организации

Набор, отбор персонала в Американских компаниях

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты[4].

В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.[1]

Отбор кадров.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.[2]

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.[7]

Набор, отбор персонала в Японских компаниях

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют:

а) обще этнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.[11]

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».

Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом - «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Но контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.[10]

Для примера приведем таблицу сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.[8]

Сегодня американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников.[8]



2. Анализ организационных аспектов системы оценки персонала на примере компании «Тропик»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании «Тропик»

Официальным названием компании представленной для анализа является ООО «Тропик», которая была основана в 1995г.

Организационно-правовая форма - Общество с Ограниченной Ответственностью. Форма собственности - частная. Этап жизненного цикла - зрелость. Характер деятельности - реализация алкогольной и безалкогольной продукции.

Рассмотрим основные этапы развития компании:

1995 г. - Основание компании.

...