Мотивационная система управления персоналом

Ольга Бекунова, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»:

На этот вопрос проще всего ответить, отталкиваясь от вопроса «А зачем мы вообще работаем с персоналом»?

Я думаю, затем, что персонал компании -- это часть производительной силы бизнеса. Не ручаюсь за точность формулировки, но из курса института помню такое определение: «средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены. Средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы». Поэтому логично, если та часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, были бы максимально адаптированы и приспособлены к рабочим процессам. Но люди -- это не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда. И совсем не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность (как стабильную, так и, например, реструктуризационную).

Конечной целью этого «отслеживания» является фиксация и измерение тех параметров, на которые потом можно будет повлиять, с целью повышения общей эффективности компании. Такими параметрами являются и вполне конкретные параметры, такие как индивидуальная эффективность сотрудника, его уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы и более «размытые», эмоциональные состояния -- такие как «вовлеченность» с «удовлетворенностью». В арсенале HR и управленцев на настоящий момент времени существует достаточно методов для проведения подобных оценок (тут и стандартные аттестации и разнообразные ассесмент-мероприятия, и психологические тесты и оценки, типа «360 градусов»). Но все это только методы для проведения т. н. «замера», который должен выявить некую шкалу, с которой потом надо будет работать, ориентируясь на эталонный вариант (как наиболее предпочтительный и адекватный требованиям компании).

А дальше, собственно, и происходит то, что называется «постоянной работой с системой управления человеческим ресурсами». Конечно, данная система настолько плотно связана с общей системой управления в компании, что сказать, что это подлежит только зоне влияния HR, было бы неправильно. Эта работа требует участия и вовлеченности всех руководителей организации.

Ведь подобная оценка сотрудниками компании включает в себя не только их систему материальной и нематериальной мотивации, но и оценку коммерческих бизнес-целей, общий стиль руководства и какие-то специфические его особенности, корпоративную культуру, возможности профессионального развития и карьерного роста, которые во многом зависят и от стратегических целей компании. Так что без совместной работы всей управленческой команды не обойтись. Основным же инструментом измерения мотивации и качества управления являются структурированные интервью-беседы, опросы и анкетирование. Так что с одной стороны, исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала нужны для того, чтобы наращивать эффективность, а с другой -- чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей.

Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом, Orange Business Services в России и СНГ:

Чтобы оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», наша компания проводит ежегодные опросы по всему миру и встречи с сотрудниками, на которых обсуждаются проблемы и пожелания, связанные с работой. У нас регулярно проводятся два опроса. Первый проходит на глобальном уровне, во всех странах присутствия Orange, и связан с глобальными инициативами и оценивает вовлеченность коллег в корпоративную культуру, восприятие сотрудниками корпоративных ценностей. Второй опрос проводится локально, только в России, и связан, в первую очередь, с оценкой эффективности наших внутренних политик, процессов и процедур. Такие инструменты дают возможность оценить ситуацию в компании, понять, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, насколько комфортно они себя чувствуют, и использовать полученные результаты для улучшения условий работы.

Не так давно мы начали проводить в компании т. н. «brain storm meetings» -- встречи, посвященные обсуждению определенных тем, на которых каждый из участников дает свои комментарии, высказывает свои предложения по работе конкретных подразделений и в целом по условиям работы в компании. Дискуссии всегда проходят очень оживленно, сотрудники получают дополнительную мотивацию и чувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, поскольку чувствуют, что их готовы не только слушать и слышать, но и учитывать их пожелания и рекомендации для планирования дальнейшего развития. Очень приятно, что на таких встречах обсуждаются не жалобы, а конкретные предложения: получение конструктивной обратной связи значительно облегчает работу обеим сторонам.

Поскольку «brain storm meetings» начали проводиться в компании не так давно, мы пока не беремся оценивать результаты. Провести такую оценку мы сможем на основе результатов следующего опроса удовлетворенности сотрудников. Отмечу лишь, что результаты последнего опроса были очень хорошими и приближались к максимально высокому баллу.

Для соблюдения баланса в компании необходимо постоянно работать в этом направлении, чтобы непрерывно улучшать условия работы и благоприятный психологический климат.

Ольга Фонина, руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга, группа компаний «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ»:

Для начала разберемся с понятиями. Что такое «вовлеченность» и чем она отличается от «удовлетворенности»? Можно ли как-то их измерить и какие для этого надо использовать инструменты?

Напрямую и то и другое зависит от уровня привлекательности компании для работника, от её HR-бренда. Компании все разные, бывает, что и зарплата ниже среднего рыночного уровня, и территориально не близко, а сотрудники готовы работать в ней всю жизнь, так как чувствуют то, что они нужны данной организации, что их ценят и вовлекают в развитие бизнеса. Такие сотрудники, как правило, успехи компании считают и своими успехами.

Еще вопрос: Почему, в каких-то компаниях «вырастает» персонал, вовлеченный в процесс, а из каких-то организаций сотрудники постоянно «утекают», так и не реализовав свои профессиональные амбиции? Если вы долго не можете закрыть вакансию, если от вас постоянно уходят квалифицированные специалисты, не проработав и полгода (при этом у вас никак не получается убедить работника остаться), если сотрудники работают спустя рукава, то стоит задаться вопросом, а через сколько примерно «дней» пропадает энтузиазм и гаснет искра в глазах у новых работников? При этом вы тратите кучу денег на рекламу, но по факту всегда оказывается, что самая действенная реклама -- это сарафанное радио, то есть рекомендации знакомых и посторонних людей, мнения которых купить невозможно. Тем более в наш век Интернета, где форумы, черно-белые списки работодателей пользуются большой популярностью у тех, кто ищет работу. Конечно, люди пишут в основном, когда их что-то не устраивает, и очень редко когда все хорошо и благополучно сложилось. Но отсутствие отрицательных отзывов -- это уже хорошо.

Отметим, что вовлеченность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, непосредственно участвуют в производственных процессах, прямо пропорциональна росту прибыли вашей компании.

Итак, мы определились, что, как говорится, «насильно мил не будешь», любовь сотрудников не купишь ни за какие деньги и вовлеченность персонала можно только самостоятельно «взрастить», а это процесс довольно длительный и трудозатратный. Как измерить это, казалось бы, неизмеримое понятие? Ответ очевиден: надо спрашивать самих сотрудников, ведь только они могут вам открыть глаза на истинное положение дел в компании.

Удовлетворенность, в отличие от увлеченности, не оказывает такого прямого влияния на увеличение финансово-экономических показателей компании, но косвенно тоже влияет на них. Её оценка помогает ответить на важные вопросы:

· как сотрудники относятся к руководству,

· каковые основные причины увольнения из компании,

· что заинтересовало ключевых сотрудников при устройстве на работу и как изменилось их мнение после периода адаптации,

· совпадают ли цели развития компании с представлением сотрудников о будущем компании,

· как строится рабочий день, проводится досуг и т. п.

«Измерять» удовлетворенность следует в том случае,

· если сотрудники покидают вашу компанию «по собственному желанию»;

· если ваша организация уже выросла, и вы уже не можете (как раньше) охватить всех работников своим вниманием и быть в курсе настроения каждого;

· если вы вводили (для оценки результатов) или планируете вводить новую систему управления персоналом или систему мотивации;

· если вы проводили или планируете проводить обучение персонала;

· если вы формируете кадровый резерв;

· если вы хотите оценить уровень удовлетворенности сотрудников после проведенных мероприятий.

Измерить уровень удовлетворенности можно и с помощью проведения опросов (письменно или в электронном виде, очно или заочно, выборочно или по группам). Давать оценку критериям в опроснике сотрудники должны не просто утверждая «да» или «нет», а желательно в цифровом измерении, по определенной шкале оценки. Поэтому важно тщательно подойти к разработке анкеты-опросника, для того чтобы результаты потом можно было бы обработать и чтобы они были информативными.

В целом оба показателя чаще всего измеряют, преследуя следующие цели:

· выяснить причины текучести персонола;

· снизить показатели текучести кадров;

· повысить производственные показатели, результативность;

· выяснить мотивационные предпочтения сотрудников;

· выяснить настроение сотрудников и причины недовольства;

· проследить эффективность внедрения новых программ в компании.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

4. Определение эффективности системы мотивации

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты.

Эффективность = Результат / Затраты

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. [17, 314c.]

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий [22, 298с.]

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты.

Эффективность = Результат / Затраты

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. [17, 314c.]

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий [22, 298с.]

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывает на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находится вне его прямого контроля (Например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативн6соть воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности - цели, задачи работы, обучение, нормативы и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативность труда, воздействуя на которую можно создать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Можно различать приемлемые уровни результативности (ПУР) и стимулированные уровни результативности (СУР).

Приемлемые уровни результативности представляют некий уровень усилий, соответствии нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет усилия, превышающие 100% уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов стимулированные уровни результативности могут достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности. Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство [22, 301с.]

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции или гарантией качества условий жизнеобеспечения (Н, безопасность, надежность, определенный уровень условий труда), т.е. существует ожидаемый уровень таких результатов. Если организация (или система) обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в эту систему на уровне, который считают приемлемым. От того, насколько система (организация) четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для системы (организации). Добиться стимулирующего уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигнутыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования - внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания - валентность».

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить как:

Где, - значимость цели,

- вероятность достижения.

Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М

5. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте -- Balanced Scorecard (BSC). ССП -- это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте -- Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

· Новая система управления компанией.

· Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

· Надежный инструмент контроля показателей будущего.

· Система мотивации персонала.

· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

· одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями

· данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

· способность предприятия к удовлетворению клиента

· способность предприятия к удержанию клиента

· способность приобретения нового клиента

· доходность клиента

· объем рынка

· рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

· инновационный процесс

· разработка продукта

· подготовка производства

· снабжение основными ресурсами

· изготовление

· сбыт

· послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

· люди с их способностями, навыками и мотивацией,

· информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

· организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты -- минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) -- компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· Финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании)

· Клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты)

· Процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов)

· Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) -- это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) -- количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) -- проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC -- как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл..

Литература

1. Антонова Н.В. Психология управления. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.

3. Захарова Л.Н. Психология управления. - М.: Логос, 2010. - 376 с.

4. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. - 224 с.

5. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. - СПб.: Каро, 2012. - 304 с.

6. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. - М.: Экзамен, 2014. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru

...