Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед руководством предприятия стоит необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий разных форм собственности - поиск способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человека. А эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду, то есть, решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование.

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Актуальность темы определяется тем, что стимулирование персонала на предприятии является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов стимулирования и мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. мотивация управление стимулирование персонал

Теоретические и методологические проблемы эффективности стимулирования и мотивации персонала отражены в научной литературе. Разработкой теорий мотивации и управления эффективностью занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Дж. Адамс, К. Альдерфер, Р. Акофф, Г. Беккер, С. Бир, Н. Волгин, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Э. Локк, Д. МакКлелланд, Г. Х. Попов, Х. Рамперсад, П. Сенге, Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и другие.

Высоко оценивая результаты проведенных исследований, следует отметить, что некоторые аспекты проблемы управления эффективностью промышленного предприятия с точки зрения стимулирования персонала изучены недостаточно полно. В настоящий момент не существует системного взгляда на методы оценки влияния эффективности персонала и его стимулирования на экономическое и финансовое положение промышленных предприятий.

Актуальность избранной темы определили цель и задачи исследования.

Целью курсовой работы является изучение комплекса теоретических и практических вопросов, позволяющих рассмотреть и проанализировать формы стимулирования персонала на предприятии, а также разработать направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь».

В соответствии с обозначенной целью были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии (организации);

- проанализировать организацию процесса стимулирования персонала на примере ОАО «Ламзурь»;

- разработать пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь».

Объектом исследования является ОАО «Ламзурь».

Предмет исследования составляют теоретические основы организации процесса стимулирования персонала на примере ОАО «Ламзурь».

Методологическую основу работы составляют аналитический, логический, сравнительный, статистический, системный и другие методы познания.

Структура работы соответствует поставленным целям и задачам и включает в себя введение, три главы, девять параграфов, заключение и список использованных источников.



1. Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии (организации)

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Эффективное управление персоналом, наличие у него мотивационного подхода с полной отдачей и высокой эффективностью становится одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности предприятий и организаций в условиях рыночной экономики. В странах с развитой экономикой мотивация стала нормой, поскольку является элементарной составляющей предприятия.

В развитых зарубежных странах уже давно и постоянно культивируют мотивационную идеологию в процессе производства, разработали теорию мотивации и методические подходы к её управлению. К фундаментальным работам следует отнести прежде всего таких зарубежных авторов, как А. Смит, К. Маркс, Ф. Тейлор, А. Маслоу, Ф. Херцберг, МакГрегор, МакКинси, МакКлеланд, А.Г. Здравомыслов, Ю.П. Морозов, С. Пакулин, а также отечественных учёных А.И. Амоша, А.С. Афонин, Д.П. Богиня, А.М. Гриненко, О.А. Гришовая, Б.М. Данилишин, В.М. Данилюк, А.Л. Еськов, А.М. Колот, В.И. Куценко, Б.И. Холод.

Однако, несмотря на актуальность и практическую значимость необходимости перехода от стимулирования к мотивации, а затем и к мотивационному управлению, на сегодняшний день среди различных специалистов не существует однозначного толкования понятия «мотивация». Более того, многие из них не выделяют различия между мотивацией и стимулированием. Даже в научной литературе нередко встречается, что мотивация может существовать только на базе стимулирования. Поэтому некоторые авторы для улучшения показателей работы предприятий рекомендуют руководителям стимулировать мотивацию труда. То есть стимулы рассматриваются не как одни из факторов мотивации, а как проведение стимулирования руководителями и менеджерами самой системы мотивации труда.

В узком смысле «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды [3, с. 126].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.

Особо следует подчеркнуть, что мотивацию следует рассматривать как стратегию долговременного влияния на работников с целью изменения заданных параметров структуры ценностных ориентаций, формирования соответствующей системы и развития на этой основе трудового потенциала. Поэтому мотивация определяет цель достижения конечного результата.

Теперь рассмотрим понятие «стимулирование» и его взаимодействие с мотивацией. Понятие «стимулирование» произошло от латинского слова stimulus (стимул).

Современный экономический словарь это понятие трактует другим образом: «Стимулирование экономическое - это экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование».

На практике основные системы стимулирования связаны с уровнем оплаты труда, мерой которой является объём выпускаемой продукции. Поэтому особенно часто применяется сдельная оплата труда, при использовании которой обеспечивается простая и прямая связь между показателями выработки и поощрением. Работники, которые производят большой объём продукции, получают соответствующее вознаграждение. Кроме объёма выпуска продукции, например добычи угля на шахте, могут использоваться и другие критерии стимулов, связывающие оплату труда с показателями работы (качество продукции, объём прибыли, квалификация работника и другие). Так, при снижении качества продукции (увеличении зольности угля) работники шахты не премируются. В других случаях сдельная оплата обычно предполагает, что оплачиваются только те единицы продукции, которые отвечают стандартам качества. Кроме позитивного стимулирования, используется и негативное. Например, при увеличении зольности (уменьшении качества) угля свыше 36% за каждый 1% превышения зольности объём добытого угля снижается при подсчёте на 2,5% [11, с. 156].

Основное же преимущество материальных стимулов состоит в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение. Поэтому позитивное стимулирование является более эффективным для мотивированности работников, так как материальное стимулирование оказывает благоприятное воздействие и на восприятие работниками справедливости, ибо те, кто добиваются лучших показателей, получают большее вознаграждение. Хотя это зачастую и не исключает использование негативного стимулирования.

Таким образом, мотивация и стимулирование - это экономические термины, в основе которых лежит экономическое побуждение человека. В отличие от этого стимулирование как тактика решения проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностей и интересов работника, на болееполную реализацию имеющегося трудового потенциала.

1.2 Современные формы и методы стимулирования персонала труда

Проблема стимулирования трудовой активности персонала организации является в условиях кризиса первостепенной, так как реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поэтому, в современных условиях, работе с мотивацией персонала должно уделяться основное внимание. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных [5, с. 145].

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Рассматривая заработную плату как важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент воздействия на эффективность труда работника, В.А. Дятлов среди форм материального стимулирования выделяет также бонусы, которые постепенно входят в практику современных предприятий, а также участие в прибылях предприятия. А.Я. Кибанов считает заработную плату одной из основных форм стимулирования труда и отмечает, что на трудовую мотивацию влияют также и другие материальные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов [3, с. 368]. О.И.Волков и Ю.Ф. Елизаров выделяют следующие формы экономического стимулирования работников предприятия:

- заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;

- систему внутрифирменных материальных льгот работникам предприятия, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;

- предоставление права пользования транспортом предприятия и т.д.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Таким образом, все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие виды:

- Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

- Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

- Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

- Система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудиться усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу.

Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения.

Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Таким образом, среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание, страхование; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, поездок [2, с. 170].

1.3 Актуальные проблемы построения эффективной системы стимулирования персонала на предприятии

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.



2. Организация процесса стимулирования персонала на примере ОАО «Ламзурь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Ламзурь»

ОАО «Ламзурь» - предприятие кондитерской промышленности Республики Мордовия. В настоящее время ОАО «Ламзурь» выпускает более 300 (Трехсот) наименований кондитерских изделий: карамель, ирис, драже, восточные сладости, печенье, вафли, торты, зефир, мармелад, пралиновые и помадные конфеты.

Продукция Общества реализуется в Российской Федерации и странах ближнего зарубежья.

Кондитерская фабрика постоянно расширяет номенклатуру выпускаемой продукции. Особенно сильно эта тенденция проявилась после экономического кризиса 1998 года, когда предприятие стремилось занять частично опустевшую нишу на рынке кондитерских изделий в результате резкого сокращения предложения иностранных кондитерских изделий.

Правовое положение общества определяется гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом « Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

На предприятии разрабатываются инвестиционные проекты по освоению новых видов продукции, совпадающей с профилем предприятия. Для их реализации в отчетном году закуплена новая производственная линия. Планируется, что проекты будут реализованы с привлечением как собственных, так и кредитных ресурсов.

В течение 2011 года активно осуществлялась регистрация товарных знаков на кондитерскую продукцию в Федеральном институте по интеллектуальной собственности, г. Москва. По состоянию на 01.01.2012 года ОАО «Ламзурь» является правообладателем свыше 90 (девяносто) товарных знаков.

В 2011 году выручка от реализации продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость) составила 2408375 тыс. руб. (по сравнению с данными 2010 года выручка увеличилась на 318 602 тыс. руб.).

Сумма уплаченных налогов в бюджет за 2011 год составила: НДС - 29 340 тыс. руб., налог на имущество - 3 559 тыс. руб., налог на прибыль - 5 504 тыс. руб. Среднесписочная численность работников, в том числе промышленно-производственный персонал, в 2011 году составила 451 человек, по сравнению с 2010 годом увеличилась на 35 человек.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда составил 99 512 тыс. руб. Средняя заработная плата работников в 2011 году составила 18387 руб., что превышает уровень заработной платы прошлого года на 3579 руб.

В ближайшем будущем ОАО «Ламзурь» не предполагает изменять сферу основной деятельности. Дальнейшее развитие компании связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объёма выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшим повышением качества продукции.

2.2 Анализ стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь»

Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Руководство ОАО «Ламзурь» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в ОАО «Ламзурь» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия.

В годовом отчете ОАО «Ламзурь» по результатам работы за 2010 год представлены следующие данные о динамике заработной платы в период 2008 - 2010 гг.

На основе имеющихся данных можно сделать следующий вывод: в период 2008 - 2010 гг. заработная плата в ОАО «Ламзурь» росла как в текущем, так и в реальном выражении. Заработная плата в ОАО «Ламзурь» превышала среднюю начисленную заработную плату на предприятиях по производству продуктов питания РМ на 11,7% в 2008 г., в 2009 г. - на 30,7%, в 2010 г. - на 29,5%. Такая положительная динамика, безусловно, достижение для ОАО «Ламзурь», но средняя заработная плата в компании существенно ниже, чем на предприятиях других видов деятельности в республике [15, с. 124 - 125, 411]. Также следует отметить, что уровень зарплаты в ОАО «Ламзурь» отстает от среднего уровня для кондитерской отрасли РФ. В 2010 г. средняя зарплата в отрасли составляла 24000 руб.

Ежемесячная заработная плата работников состоит из оклада (тарифной ставки) и премиальной части.

Оклад - постоянная часть заработной платы, является гарантированным денежным вознаграждением. Государственные тарифные ставки и оклады используются в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работника, сложности и условий выполняемых работ.

Премиальная - переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается:

- рабочим-повременщикам - до 90% от тарифной ставки;

- рабочим сдельщикам - до 90% от суммы оплаты труда по сдельным расценкам;

- ИТР - до 30 % оклада (тарифной ставки) на основе выполнения ключевых показателей эффективности, за исключением отдела маркетинга, отдела продаж, отдела региональных представительств. Работникам отдела маркетинга устанавливается премия - до 50 % от оклада (тарифной ставки).

На предприятии установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, в праздничные дни; работникам выплачиваются доплаты: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство - 10% от тарифной ставки и т.д.; выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала в компании: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании); строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация персонала (выговоры, штрафы, лишения премии).

Недостаточно развито в компании моральное стимулирование: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами за особые результаты труда, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией. Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности. Показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство компании «Ламзурь», результаты свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Приведенные выше показатели позволяют сделать следующие выводы по методам стимулирования компании: работники не удовлетворены размером заработной платы, нематериальными выгодами и решением социальных проблем; слабо развита система участия; рабочих не устраивают перспективы карьерного роста; недостаточно развито управление по целям. Так, например, установление цепи целей используется в вопросах повышения качества продукции, при составлении ежегодных бизнес-планов, но достижение сотрудниками каждой цели не означает автоматического повышения их уровня зарплаты; персоналу работа представляется интересной, перспективной, высоки показатели самостоятельности, ответственности, уважения и отношений в коллективе. Но рост социального статуса невозможен без роста оплаты труда, уровнем которого большинство работников компании не довольны.

2.3 Оценка проблем стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии

Проведенный анализ стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь» показывает, что на предприятии в последнее время практически не проводятся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования.

Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

На предприятии в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятием при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, необходимо учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ламзурь» так же являются следующие аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.



3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь»

3.1 Направления повышения трудовой мотивации персонала на предприятии

Разрабатывая эффективную систему мотивации, весь персонал предприятия ОАО «Ламзурь» условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1-я группа - стремление к деловой карьере;

2-я группа - материальное благополучие;

3-я группа - социальная защищенность;

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас.

Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать.

Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что организация может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать сложные программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы [18, с. 123].

На наш взгляд, создание имиджа предприятия ОАО «Ламзурь» является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы на предприятии. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой организации, ощущать себя ее частью.

Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри предприятия. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри предприятия.

Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если предприятие не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки на предприятии также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе на данном предприятии. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии предприятия. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Такой вид мотивации обходится предприятию не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри предприятия; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание, страхование; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, поездок [13, с. 53].

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться очень эффективным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт, хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию и спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы, хотя бы частично, берет на себя организация, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что формальной организации легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от организации тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе на предприятии, то есть серьезно мотивирует его.

Необходимо понять, что в современных условиях предоставление значительных льгот может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам, чем простое повышение зарплаты.

Поскольку потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи.

Задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении мы бы назвали фактор осознания работником своей полезности в организации.

Итак, искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются.

В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

3.2 Развитие материального и организационного стимулирования персонала ОАО «Ламзурь»

Для совершенствования системы мотивации, на наш взгляд, уместно использовано функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу, выплачивается независимо от успехов деятельности компании в виде оклада. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Но этого недостаточно.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

- квалификация;

- профессиональный опыт;

- стаж работы;

- ответственность;

- овладение смежной профессией;

- психологическая нагрузка;

- физическая нагрузка;

- условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда. Это будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности предприятия. По нашему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

- рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

- нормальный психологический климат в коллективе;

- отсутствие «текучки» кадров в подразделении.

Считаем эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Это прописная экономическая истина, отраженная, кстати, и в коллективном договоре ОАО «Ламзурь».

Также в качестве критерия начисления долей или бонусов можно выделить меры по снижению или предотвращению диспропорций в количестве сотрудников различных структурных подразделений ОАО «Ламзурь». Так, на наш взгляд, в компании чрезмерно «раздут» отдел бухгалтерского учета и контроля, отдел продаж, юридический отдел, тогда как в некоторых других подразделениях ощущается нехватка кадров, вследствие чего на сотрудников ложится дополнительная нагрузка. Такие перекосы не повышают производительности труда; скорее, ее снижают, увеличивают издержки компании за счет «лишних людей», что в совокупности не может положительно повлиять на рост заработной платы работников компании.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными, дисциплинарными:

...