Стимулирование персонала в ОАО "Ламзурь"

- невыход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов, инструмента;

- нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

В ОАО «Ламзурь» нужно расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т. д.

Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.

Сформировать систему льгот на предприятии можно несколькими способами. Например, в соответствии с иерархической структурой компании: один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот мы видим в таблице.

Также сформировать систему льгот на предприятии можно по «принципу кафетерия». В конце года распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно не давать такой пакет нерезультативным работникам, т.е. определить условия его получения.

Также надо повсеместно развивать организационное стимулирование персонала ОАО «Ламзурь». Важным аспектом данного метода мотивирования является сбалансированность личных и корпоративных целей, чего в компании явно недостаточно. Справиться с такой ситуацией компании поможет использование двух управленческих концепций X. Рамперсада: универсальной системы показателей (TPS) и личной системы сбалансированных показателей (PBSC). С их помощью можно связать личные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлеченности их в работу. Интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование - ключевые ценности подхода TPS. Решение многих проблем также лежит в области сбалансированности работы и личной жизни сотрудников и согласованности их индивидуальных целей с целями организации [14, с. 22].

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала (иногда саботаж), которое может привести к их провалу. Поэтому руководителям ОАО «Ламзурь» необходимо усвоить следующие выводы, способствующие успеху проведения изменений:

- для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат;

- для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объяснить руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокировать движение в неверных направлениях;

- для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений;

- чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

3.3 Использование системы социально-психилогических факторов в управлении стимулированием персонала ОАО «Ламзурь»

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Применительно к ОАО «Ламзурь», можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Чтобы не допустить такого развития событий, следует серьезное значение придать организации системы морального стимулирования.

Бесспорно, нельзя сказать что в ОАО «Ламзурь» богатая система нематериального стимулирования, поэтому предложим меры для развития этой системы.

Меры нематериального стимулирования.

1. Информирование о том, что происходит в ОАО «Ламзурь» Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики.

2. Предоставление работы (интересной, сложной, творческой).

3. Персональное внимание.

4. Имидж предприятия

5. Поддержание существующей организационной культуры, традиций, атмосферы.

Итак, в ОАО «Ламзурь» необходимо ввести информирование работников через систему совещаний. Кроме совещаний при директоре предприятия, отлаживать ежедневные совещания в отделах и коллективные, раз в неделю. Это решает сразу много задач: информирования, контроля, сплочения коллектива на достижении поставленных целей, возможность дать и получить обратную связь сотрудникам /от сотрудников.

Руководители высшего и среднего состава предприятия в служебном общении должны широко использовать такие моральные меры как, персональное внимание, отслеживание и учет потребностей персонала, предоставление работы интересной, сложной, творческой. В частности, нематериальным стимулом является такая мелочь как улыбка начальника.

Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего времени руководителя. Это его инвестиции в воодушевление людей.

Поддержание существующей организационной культуры, традиций, атмосферы. Для ОАО «Ламзурь» актуально поддержание организационной культуры на уровне отдела: празднование дней рождений, присвоения специальных званий, юбилеев. Это создает хорошее настроение и желание работать более производительно.

При использовании названных и других мер морального стимулирования следует хорошо знать индивидуально-психологические и моральные характеристики людей, владеть технологией ритуала, чаще применять меры морального стимулирования публично.

Разработкой, внедрением программ мотивации и стимулирования деятельности персонала следует специально заниматься. Для этого необходим отдел управления человеческими ресурсами. В ОАО «Ламзурь» функции этого отдела выполняет начальник отдела кадров. Поэтому необходимо интегрировать работу отдела кадров и группы по работе с личным составом предприятия под руководством начальника отдела кадров, а ему в помощь ввести специалиста по человеческим ресурсам.

Управленческому персоналу ОАО «Ламзурь» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО «Ламзурь»:

3. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

4. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

5. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" - услышал он от президента компании.

6. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

7. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

8. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

9. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

10. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Таким образом, в рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Заключение

Рассмотрев основные понятия «мотивации», «мотивирования» и «стиму лирования» можно сделать следующие выводы.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко торые побуждают человека к деятельности. В каждый конкретный момент вре мени поведение человека обусловлено сложной системой мотивов. Качество трудовой деятельности человека также определяется степенью его мотивации, заинтересованностью в результатах своей деятельности. Сформировать опре деленную систему мотивов, побуждающую к эффективному труду, помогает система мотивирования и стимулирования персонала. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирова ние составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осу ществляется процесс мотивирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. Формируя опреде ленную систему стимулов, можно оказать значительное влияние на отношение сотрудника к трудовой деятельности, на эффективность выполнения трудовых операций, пробудить в человеке определенные движущие силы и направить их на достижение высоких результатов труда.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

В результате проведенного исследования нами уста новлено, что система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериаль ные стимулы к труду. При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздейство вать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Руководство ОАО «Ламзурь» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ламзурь» так же являются следующие аспекты:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для совершенствования системы мотивации, на наш взгляд, уместно использовано функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления.

Применительно к ОАО «Ламзурь», можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и творческую активность, что положительно скажется на положительные результаты деятельности предприятия.

Список использованных источников

1 Басовский Л. Е., Лунева А. М. Экономический анализ (комплексный эконо мический анализ хозяйственной деятельности): учеб. пособие. - М. Инфра-М, 2010. - 222 с.

2 Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководите лей производства. - М.: Дело, 2007. - 354 с.

3 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.

4 Адамчук В. В. Экономика труда / Под ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. - 431 с.

5 Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. - М.: Норма, 2007. - 408 с.

6 Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высш. шко ла, 2008. - 287с.

7 Демчук О. Н. Теория организации: учеб. пособие. М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

8 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2009 - 336 с.

9 Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - 288 с.

10 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2007 - 512 с.

11 Кибанов А. Я.Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009 - 304 с.

12 Ковалык В. Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2006. - 345 с.

13 Магура М. И. Управление мотивацией персонала / М. Н. Магура // Управление персоналом. - 2014. - №17 - С.52-55.

14 Меркулова Е. В. Мотивация на 100%. - М.: Издательский дом ООО «Портал Эко-номики», 2008. - 32 с.

15 Мордовия: стат. ежегодник / Мордовиястат; [редкол.: И.В. Парамонова]. - Саранск, 2011. - 444 с.

16 Панчук Е. Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е. Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. - 2009. - №2 - С.81-86.

17 Папков С.В., Внешние факторы мотивации персонала предприятия / С.В. Папков, Г.И. Сидунова // Молодежь и экономика: новые взгляды и решения: межвуз. сб. тр. молод. ученых / под ред. Л.С. Шаховской / Волгоградский государственный технический университет. - Волгоград, 2006. - 384с.

18 Папков С. В., Инновационный механизм стимулирования труда и его составляющие / С. В. Папков, Г. И. Сидунова / Конкурентоспособное, устойчивое, безопасное развитие России в условиях глобализации экономики: межвуз. сб. тр. молодых ученых / редкол. О.В. Иншаков (отв ред.) и др. / ВолгГТУ. - Волгоград, 2014. - Вып.2. - 180 с.

19 Турдыбеков С. К. Система трудовой мотивации: методологические предпосылки / С. К. Турдыбеков // Экономика и управление собственностью - 2009. - №2 - С.67.

20 Турдыбеков С. К. Дифференциация понятий «мотивация» и «стимулирование» / С. К. Турдыбеков // Современная Россия: проблемы и перспективы. Сборник научных трудов международной межвузовской научной конференции МИПП. - 2009. - С.155.

Размещено на Allbest.ru