Зв'язуючі процеси в менеджменті

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Інформаційно-комунікативний процес в менеджменті

1.1 Інформація як зв'язуючий процес управління організацією

1.2 Комунікація як сполучний процес у менеджменті

2. Управлінське рішення як сполучний процес управління

2.1 Поняття управлінських рішень, їх класифікація

3. Процес розробки та реалізації управлінських рішень

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність теми : Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає прийняття надійних рішень та ефективного обміну інформацією. Досвід видатних менеджерів і практика процвітаючих компаній свідчить про те, що ефективне управління неможливе без налагоджених комунікацій і вибору правильних управлінських рішень.

Ефективні комунікації та надійні рішення є необхідною умовою досягнення мети організації, виконання основних функцій управління. Наприклад, для розробки місії організації необхідна інформація про потенційних споживачів продукції та послуг, конкурентів, постачальників. Прийняття рішень - невід'ємний і домінуючий процес при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління. І якістю стратегічних і поточних рішень, прийнятих керівником, визначається рівень розвитку організації і ступінь її виживання. Для прийняття рішень про місію, стратегії здійснюється обмін інформацією з іншими організаціями - дослідними, консультаційними, контролюючими і т.д. Не менш важливим для здійснення функцій управління є обмін інформацією всередині організації, тобто в системі управління персоналом. Західні дослідники давно помітили, що сучасний керівник від 50 до 90% свого робочого часу витрачає на комунікації. І що успіх керівника в умовах ринку на 85% визначається його комунікативними якостями і лише на 15% - професійними знаннями.

Мета даної роботи - проаналізувати всі сполучні процеси в менеджменті

Завдання дослідити:

- Розкрити сутність комунікацій у системі управління.

- Об'єктом дослідження є процеси управління.

Предметом дослідження є процеси розробки та реалізації процесів управління.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, в першому розділі описуються теоретичні аспекти зв'язуючих процесів в менеджменті.У другому розділі аналізується зв'язуючий процес управління та прийняття управлінських рішень.У третьому розділі процес розробки та реалізації управлінських рішень.У висновку пишуться висновки по трьох главам і список літератури.



1. Інформаційно-комунікативний процес в менеджменті

1.1 Інформація як зв'язуючий процес управління організацією

Організована і спрямована на досягнення певної мети діяльності організації була б неможлива без обміну інформацією. Інформація дуже важливий ресурс у життєдіяльності організації.

Інформація - це відомості, отримані з різних джерел, які необхідно отримати, вивчити і дослідити, відкинути або прийняти, перевірити і при необхідності перевірити ще раз, перетворити на ресурс, прийняти рішення щодо його використання і спрогнозувати її загальну вигоду (економічних, соціальних, технологічну, політичну і т.д.). Передана людям інформація може мати різні цілі в залежності від видів діяльності в організації: інформування; оцінка результатів; переконання, наказ; генерування інформації іншого виду (брехня, плітка, побутова, соціальна, ринкова і т.д.).

Менеджери можуть оцінювати можливі вигоди від наявності інформації або можливі втрати внаслідок її відсутності. Цінність інформації в значній мірі залежить від способу і швидкості її передачі, періодичності і достовірності. [6, с. 193]

Способи передачі інформації людям грунтуються на відчуттях (зір, слух, смак, нюх). В організаціях використовується, головним чином, візуальна і звукова інформація. Швидкість передачі і прийому інформації може бути виражена в часі, необхідному для розуміння конкретної ситуації. Періодичність передачі або отримання інформації впливає на її цінність. Наприклад, щотижневі доповіді про фінансовий стан організації, що містять мало змін, матимуть відносно невелику цінність. Занадто часто надходить інформація про одне й те ж явище може виявитися перешкодою, що викликає перевантаження людини. Надійність інформації може бути виражена в тому, наскільки особа, відповідальна за прийняття рішень, довіряє отриманої інформації. Надійність оцінки порівнюється з цінністю інформації та витратами на її отримання. Достовірність інформації характеризує, якою мірою ця інформація відображає те, що вона повинна відображати. Інформація різниться за трьома основними видами: Стратегічна інформація. Дана інформація, необхідна на тривалий час. До неї відносять інформацію, яка відображає існуючі тенденції в регіонах, в країнах і конкуруючих господарських структурах. Тактична інформація. З її допомогою визначаються найкращі засоби досягнення стратегічних цілей, вивчаються проблеми та шляхи їх вирішення. Крім того, вона є результатом ведення постійного спостереження за зовнішнім середовищем. Оперативна інформація спрямована на подолання перешкод і обмежень при реалізації стратегічної і тактичної інформації. Інформація є центральною ланкою в сполучних процесах управління. Значимість зв'язуючих процесів визначається тим, що за допомогою їх здійснюється взаємозв'язок загальних функцій управління. [9, с. 321]

1.2 Комунікація як сполучний процес у менеджменті

Зв'язуючі процеси включають в себе комунікаційний процес і процес прийняття рішень. Кожна зі складових сполучних процесів повною мірою використовує інформацію і знаходиться в залежності від неї. Всі види управлінської діяльності засновані на обміні інформацією. Тому комунікації і називають сполучними процесами. Комунікація та інформація різні, але пов'язані між собою поняття. Комунікація включає і те, що передається, і те, як це «що» передається. Для того щоб комунікація відбулася необхідно, як мінімум, наявність двох людей. Значення комунікацій визначається їх впливом на ефективність і результативність діяльності організацій.Саме комунікації служать засобом включення організації в зовнішнє середовище, забезпечують їй необхідний рівень взаємодії з оточуючими соціально-економічними системами. У широкому сенсі під комунікацією розуміють процес обміну інформацією. У вузькому сенсі комунікація - це спілкування людей у процесі їхньої спільної діяльності, обмін ідеями, думками, почуттями та інформацією. Комунікації - це процес обміну інформацією та передача відомостей між людьми або невеликій групі людей.

Комунікації важливі для керівників з наступних причин: Керівники значну частину свого часу витрачають на комунікації. Згідно з даними багатьох експертів, на це йде 75 - 95% часу керівника. Тому вони повинні бути зацікавлені в поліпшенні даного виду діяльності; Комунікації необхідні для ефективного управління; Добре налагоджені комунікації сприяють забезпеченню організаційної ефективності. Якщо організація ефективна у сфері комунікації, то вона ефективна і у всіх інших видах діяльності. [4, с. 95]

Мета комунікації полягає в досягненні від приймаючої сторони точного розуміння відправленого повідомлення. При відсутності комунікацій працівники не мають інформації про те, що роблять колеги, менеджмент не отримує первинних даних, а керівники та лідери не в змозі віддавати вказівки. Отже, неможливими виявляються координація різних видів діяльності і співпраця працівників. Комунікації в організаціях являють собою складні, динамічні і відтворюють явища, які можуть розглядатися як дії, взаємодії та процеси. Комунікації як дія. У даній моделі джерело розробляє послання, що складається із символів. Символи потім перетворюються на сигнали, або кодуються. Сигнали посилаються через канали для отримувача, який їх декодує або інтерпретує. Модель також включає звук, що впливає на процес. Такого роду комунікація розглядається як односторонній процес. У цій моделі відсутній зворотний зв'язок. [7, с. 63]

Модель комунікації як дія. Комунікації як взаємодія. Введення елемента зворотного зв'язку стало переходом до другого типу моделі - комунікації як взаємодія. Дана модель не повною мірою відображає весь процес і динаміку комунікацій з участю людини.

Комунікації як процес. Сучасні моделі комунікації є більш повними, оскільки відображають комунікації як процес. Найбільш важлива відмінність полягає в тому, що процес комунікації більше не розглядається як лінійний або циркулярний. Суттю моделі комунікації як процесу є те, що людина одночасно і постійно виступає в ній в ролі і джерела, і одержувача повідомлення, інформації. [1, с. 89]

Модель комунікації як взаємодія. Розвиток цієї моделі відображає трансформацію уявлень про комунікації: від лінійної до моделі процесу з акцентом на внутрішні і зовнішні чинники. Комунікаційний процес - обмін інформацією між двома людьми і більше. Його основна мета - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну. У комунікаційному процесі виділяють чотири основних елементи:

* Відправник - особа, яка передає інформацію;

* Повідомлення - інформація, закодоване за допомогою символів;

* Канал - засіб передачі інформації;

* Одержувач - особа, якій призначається інформація і яка інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, бо кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути пошкодженим, або повністю втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі: [6, с. 43]

Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення варто зробити предметом обміну; Кодування і вибір каналу. Для того, щоб передати ідею відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши при цьому слова, інтонацію і т.д. Кодування перетворює ідею в повідомлення. Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу (фізична передача); Декодування. Декодування - переведення символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, то вони мають точно таке ж значення для одержувача. Зворотній зв'язок. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються ролями. Перешкоди (Шум). Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, різні - від використання мови та відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст інформації у процесах кодування і декодування. Комунікативний потік може рухатися в горизонтальному і вертикальному напрямках. Вертикальні напрямки підрозділяється на спадні і висхідні.

Зменшення - це коли комунікаційний потік рухається від більш високого рівня управління до більш низького (постановка завдання, опис робіт, наказ, розпорядження).

Висхідний напрямок - рух інформації від більш низького рівня управління до більш вищому рівню в ієрархії організації. Використовується в якості зворотнього зв'язку підлеглих з керівником (інформація про результати і виникаючих проблемах).

Комунікації мають різні типи:

* міжособистісна;

* в малій групі;

* громадська.

Міжособистісна комунікація - це комунікація з іншою людиною. Комунікація в малій групі. Комунікація в малій групі виникає тоді, коли невелика кількість людей (мала група до 30 осіб) збирається разом з якоюсь метою. Суспільна комунікація. У суспільної комунікації посилає передає послання аудиторії (великій групі більше 30 чоловік). [12, с. 149]

Комунікації можна класифікувати за такими видами:

* зовнішні і внутрішні;

* одноканальні і багатоканальні;

* стійкі і нестійкі;

* формальні і неформальні;

* ситуаційні і постійні;

* уявні і реальні;

* організаційні та соціально - психологічні;

* економічні.

Той чи інший вигляд комунікацій, в системі управління, використовується залежно від цілей діяльності і потреби в тому чи іншому вигляді комунікаційних мереж.

Види комунікацій.

За характером сприйняття інформації, комунікації діляться на прямі або цільові (мета повідомлення закладена в його тексті), непрямі (інформація закладена скоріше «між рядків») і змішані. У процесі організаційної діяльності персонал організації має відношення більшою мірою з організаційними комунікаціями.

Організаційні комунікації - це процес, за допомогою якого керівники розвивають систему надання інформації та передачі відомостей великій кількості людей всередині організації та окремим індивідуумам та інститутам за її межами. Вони служать необхідним інструментам в координації діяльності по всій вертикалі і горизонталі управління, дозволяє отримувати необхідну інформацію. До числа найбільш поширених форм організаційних комунікацій відносяться:

* усна форма передачі інформації;

* письмова форма передачі інформації;

* електронна форма передачі інформації.

Виходячи з масштабів, організаційні комунікації діляться на дві великі групи: комунікації між організацією та її середовищем; комунікації між рівнями управління та підрозділами. Взаємодія в організації може бути прямим і непрямим. [11, с. 98]

Певну роль відіграють також комунікації з неформальними групами. Часто думки, що складаються в неформальних групах і надходять до керівників неформальними каналами, дають можливість приймати більш правильні рішення або попереджати конфліктні ситуації. У сучасній концепції менеджменту передбачається, що набагато корисніше для організації не руйнувати неформальні комунікаційні мережі, а зрозуміти і використати ці канали для посилення офіційної організаційної комунікації.

Комунікації мають такі важливі характеристики як стиль, структура і потреби. Комунікаційний стиль являє собою спосіб побудови комунікацій, поведінки, відносин з іншими людьми. Існує багато різних стилів, використовуваних людьми в міжособистісних комунікаціях, так само як і багато підходів до визначення цих стилів. Знання стилів допомагає уявити те, як себе вести і чого можна очікувати від поведінки, пов'язаного з певним стилем. Комунікаційна структура - це сукупність каналів, за допомогою яких взаємодіють суб'єкти управління. Такого роду структура може бути глобальною, коли охоплює організацію в цілому, і локальної, якщо відноситься тільки до однієї її частини, наприклад, підрозділу. До комунікаційним потребам організації можуть бути віднесені як потреби в інформації (нових відомостях, що зменшують невизначеність знань щодо якого-небудь об'єкта), так і власне комунікаційні потреби, тобто потреби в спілкуванні або згуртуванні навколо організації громадськості, а також потреба в ефективного зворотного зв'язку. Організація комунікацій - головна сфера успішної діяльності підприємства. Ефективно працюють ті керівники, які вміють створювати комунікативний простір і оптимальні комунікаційні мережі. Комунікативна мережа являє собою певне з'єднання учасників комунікації за допомогою інформаційних потоків. Такий підхід розглядає комунікаційні відносини між суб'єктами, як відносини, побудовані відповідно на потоках послань або сигналів. Причому тут не має значення чи вдалося передати зміст послання, проте комунікативна мережа може збільшити або скоротити час розриву між посланням і отриманим значенням. Структури комунікативних мереж можуть бути різними. Найбільш поширеними є: ланцюговий, зоряна, ієрархічна, багатозв'язна, віялова, кругова. [3, с. 47]

Типи комунікаційних мереж. Здійснення комунікацій в організації або в групі призводить до виконання наступних функцій комунікації, з яких жодна не має пріоритету над іншою:

* інформативної функції - передача істинних або неправдивих відомостей, що грає певну роль у процесі прийняття рішень, оскільки дозволяє надавати необхідну інформацію для прийняття рішень, для ідентифікації та оцінки можливих варіантів рішень;

* мотиваційної функції - спонукання працівників до виконання і поліпшенню роботи шляхом управління їх поведінкою, переконання, навіювання, прохань, наказів і т.д.;

* контрольної функції - відстеження поведінки працівників різними способами на основі ієрархії і формальної співпідпорядкованості;

* експресивної функції - сприяння емоційному вираженню почуттів, переживань, ставлення до подій і задоволення соціальних потреб. Таким чином, комунікації відображають не тільки процес передачі та отримання інформації, а й також її сприйняття, розуміння і засвоєння. Одна з головних сфер виникнення проблем в організаціях - неефективні комунікації. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, вони не зможуть працювати разом і досягнень-гать спільних цілей. Значить, ефективні комунікації є умовою успішної роботи будь-якої організації.

Відповідно ефективність управління персоналом пропорційна ефективності комунікаційних процесів в організації. [13, с. 79]

Міжособистісна комунікація має величезне значення для ефективного управління. З одного боку, від 50 до 90% свого часу керівник витрачає на розмови. А з іншого боку:

По-перше, рішення багатьох управлінських завдань будується на безпосередній взаємодії людей в рамках різних ситуацій;

По-друге, міжособистісна комунікація є кращим способом обговорення і вирішення питань, що характеризуються невизначеністю і двозначністю.

Перепони або шуми, зустрічаються в міжособистісної комунікації, прийнято групувати таким чином: перепони, зумовлені сприйняттям; семантикою; використанням в обміні невербальної інформації; неефективною зворотним зв'язком і поганим умінням слухати.

Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Керівник повинен мати уявлення про процес сприйняття, оскільки саме це визначає реальність для індивіда. Люди реагують не на те, що насправді відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається як те що. Облік фактів, що впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією, дозволяє своєчасно усунути перепони, обумовлені сприйняттям. Одна з таких перепон виникає через неспівпадання сфер компетенції відправника і одержувача. Люди можуть по-різному інтерпретувати одну і ту ж інформацію в залежності від накопиченого досвіду. Звідси виникають труднощі організації в обміні інформацією, відмінностями в інтерпретації одержуваних ними повідомлень, і ідеї, закодовані відправником, можуть опинятися перекрученими не повністю понятими одержувачем.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій полягає існування перепон, обумовлених соціальними установками людей.

Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різних людей, то відповідно інтерпретація повідомлення буде залежати від цих відмінностей.

Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіюється в залежності від контексту, ситуації, в якій використано символ. Оскільки у кожної людини свій досвід, і кожен акт обміну інформацією між певною мірою є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно впевнений в тому, що інша людина припише те ж саме значення використаному символу.

Невербальні перепони. Хоча вербальні символи (слова) - основний засіб для кодування ідей, призначених для передачі, люди використовують для передачі повідомлень і невербальні символи. Найчастіше невербальна передача відбувається одночасно з вербальної і може підсилювати чи змінювати зміст слів. До невербальних символів відносяться такі, як посмішки, жести, інтонації і модуляції голосу, темп і ритм мови і т.п. Деякі дослідження показали, що найчастіше основна частина інформації при усних контактах передається через невербальні символи.

Так, пози, інтонації і жести керівника в процесі його спілкування з підлеглими здатні вплинути на поведінку останнього набагато більше, ніж слова, які він при цьому вимовляє. Справа в тому, що ефект більшості повідомлень створюється невербальною інформацією: 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози і жести, а 38% через інтонації і модуляції голосу, тобто словами залишається тільки 7% сприйманої інформації. Невербальні комунікації в більшості випадків мають несвідому основу, так як свідчать про дійсні емоціях учасника комунікаційного процесу і є індикатором проявляються почуттів. Невербальною інформацією важко маніпулювати, і її важко приховувати в будь міжособистісної комунікації.

Неефективна зворотний зв'язок. Іншим обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацією може бути відсутність адекватної зворотного зв'язку щодо посланого вами повідомлення. Зворотній зв'язок важлива, оскільки дозволяє встановити, чи дійсно передане вами повідомлення правильно витлумачено одержувачем. Оскільки існує маса джерел шумів, що спотворюють зміст повідомлень, зворотній зв'язок є єдиним засобом, що дозволяє гарантувати достовірність комунікації.

Невміння слухати. Ефективний обмін інформацією можливий лише тоді, коли як відправник, так і одержувач інформації однаково націлені на комунікацію. Зокрема, необхідно вміти слухати. До нещастя, багато хто так і не навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі можлива. Люди традиційно не приділяють достатньо уваги розвитку вміння слухати. Багатьом здається, що слухати означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважно зосередженого слухання. Як показали дослідження, середній керуючий слухає по суті справи Лише з 25% -ної ефективністю. Але мало сприймати факти - потрібно прислухатися до почуттів. [8, с. 294]



2. Управлінське рішення як сполучний процес управління

2.1 Поняття управлінських рішень, їх класифікація

Прийняття рішення є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Подібно до процесу комунікації, прийняття рішень відбивається у всіх аспектах управління. Обмін інформації і прийняття рішень є також складовою частиною будь-який з загальних функцій управління.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не тільки однієї особистості, але частіше підрозділу або організації в цілому. Прийняття рішень в організації характеризується як:

* свідома і цілеспрямована діяльність людини;

* поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтаціях;

* процес взаємодії членів організації;

* вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

* частина загального процесу управління;

* неминуча частина щоденної роботи менеджера;

* важлива частина для виконання всіх інших функцій управління.

Управлінське рішення - розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний та організаційно-правовий акт вибору альтернативи, виконуваний керівником в межах своїх повноважень одноосібно або із залученням інших осіб. [2, с. 87]

Для управлінського рішення характерні:

* цілеспрямованість;

* вольовий характер;

* директивність;

* конкретність.

Проблема - ситуація, що характеризується таким розходженням між бажаним і існуючим станом керованої підсистеми, яке перешкоджає її розвитку і нормальному функціонуванню. Констатація виникнення проблеми та її опис полягають в наступному:

* конкретизація змісту проблеми;

* локалізація місця виникнення проблеми;

* визначення моменту виникнення проблеми;

* встановлення тенденцій розвитку проблеми від моменту виникнення до констатації;

* визначення необхідності здійснення дій по усуненню проблеми до з'ясування причин її виникнення.

Основні способи розподілу причин виникнення проблеми: виявлення змін в об'єкті управління та зовнішньому середовищі, що передують виникнення проблеми; виявлення об'єктів, аналогічних розглянутого, де подібна проблема не виникла, і встановлення відмінностей в об'єктах; побудова причинно-наслідкового Діаграми; складання карти думок.

Проблеми можуть бути викликані наступними чинниками:

* невірні принципи, на яких базується діяльність підприємства;

* завищені або занижені критерії;

* помилки, допущені при здійсненні поточної діяльності;

* непередбачені обставини.

Залежно від сфери розробки та реалізації управлінського рішення можуть використовуватися різні форми. До форм розробки відносяться: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівка, акт, протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт, положення, правила, модель. Форми реалізації включають: припис, переконання, роз'яснення, примус, наставляння, повідомлення, ділову бесіду, особистий приклад, навчання, рада, ділові ігри (тренінги), наради, засідання, звіт. [6, с. 205]

Якість управлінських рішень - сукупність властивостей, які забезпечують успішне їх виконання і отримання певного ефекту. У складі властивостей управлінських рішень виділяються: обгрунтованість, своєчасність, ефективність, несуперечність, конкретність, простота, повноважність і ін.

Управлінські рішення мають наступні властивості: обгрунтованість (люди переконані, що рішення дійсно обгрунтовано); своєчасність; зміст; здійснимість; жорсткість регламентації; твердість. Характеристика, яка розкриває ймовірність перегляду рішення. Відображаючи багатогранність і складність взаємодії об'єктивних і суб'єктивних факторів, що діють в організаційних системах, управлінські рішення відрізняються різноманіттям форм. інформація комунікація менеджмент управління

Види управлінських рішень:

за масштабом впливу:

* спільні рішення, які пов'язані з діяльністю всієї організації; - Приватні рішення, що стосуються конкретних підрозділів, служб і проблем; за часом дії:

* стратегічні рішення - їх розробка і реалізація можлива в перспективі;

* оперативні рішення - приймаються і реалізуються в процесі поточної діяльності; за прогнозованими властивостям:

* рішення, що мають певний результат - однозначне рішення, що має альтернатив;

* рішення з імовірнісним результатом, має кілька варіантів і володіє імовірнісним характером; по числу критеріїв:

* однокритеріальних рішення орієнтується на один критерій оцінки;

* багатокритеріальне рішення - групу або систему критеріїв; у напрямку впливу:

* внутрішнє рішення - направлено на реалізацію всередині організації;

* зовнішнє рішення - на вирішення проблем і ситуацій зовнішнього

* оточення організації або рішення вищого органу управління;

за методами переробки інформації:

* алгоритмічне рішення містить кінцевий набір правил, що дозволяють чисто механічно вирішувати будь конкретну проблему (задачу) або комплекс однотипних завдань;

* евристичне рішення грунтується на використанні методів продуктивного творчого рішення; по глибині впливу:

* однорівневе рішення, яке зачіпає дозвіл завдань одного рівня управління;

* багаторівневе рішення спрямоване для декількох рівнів управління або організації в цілому; за способом фіксації інформації рішення можуть бути письмовими та усними, по жорсткості регламентації: - контурні рішення передбачають широкий простір для вибору прийомів і методів реалізації;

* структуроване рішення містить у своїй основі упорядковану послідовність дій рішенням задачі або проблеми; за змістом: заборонне рішення містить заборону до яких-небудь дією; - Вирішальне рішення дозволяє здійснювати дії, операції і т.д.;

* конструктивне рішення має певне побудова дозволеної завдання; за характером вирішуваних завдань: - запрограмоване рішення являють собою результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при вирішенні математичних рівнянь;

* незапрограмованих рішення потрібно в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими факторам. [6, с. 301]

Незапрограмованих рішення. Зазвичай у прийнятті управлінського рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження і раціональність. Спосіб прийняття управлінського рішення, заснований тільки на судженні, не дуже надійний, оскільки здоровий глузд зустрічається досить рідко, хоча метод є досить дешевим і швидким. Судження дуже часто неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше мала місце, а менеджер прагне діяти так, як діяв раніше в іншій ситуації, а тому ризикує упустити гарний результат в новій ситуації, свідомо чи несвідомо відмовляючись від її детального аналізу. Інтуїтивні рішення засновані на відчутті того, що вибір людини правильний. Характерні для оперативного управління. В основі рішень, заснованих на судженні, лежать знання, осмислений досвід минулого і здоровий глузд. Характерні для оперативного управління. Раціональні рішення засновані на науковому аналізі, методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації. Характерні для стратегічного і тактичного управління. Менеджер, що орієнтується тільки на інтуїцію, стає заручником випадковості, і його шанси на правильний вибір рішення не дуже високі. Управлінські рішення приймаються людьми, а тому їх характер багато в чому залежить від особистості менеджера, безпосередньо бере участь в їх розробці. Урівноважені рішення приймає менеджер, уважно і критично відноситься до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Імпульсивні рішення характерні для менеджера, який легко генерує найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Інертні рішення - результат обережного пошуку менеджера. У них уточнюючі і контролюючі дії переважають над генеруванням ідей, де важко виявити оригінальність, новаторство, блиск. Якщо менеджер не потребує ретельного обґрунтуванні своїх гіпотез, впевнений у собі, то може не злякатися будь-яких труднощів і прийняти ризиковані рішення. Обережні рішення з'являються тоді, коли менеджер ретельно оцінює всі варіанти, критично підходить до справи. Рішення не відрізняються новизною і оригінальністю. Прийняте менеджером управлінське рішення повинне відповідати наступним вимогам: [14, с. 173]

бути науково обґрунтованим, компетентним;

прийматися на основі достовірної, повної та своєчасної інформації з аналізом і оцінкою можливих альтернатив;

* бути несуперечливим;

* мати ясну спрямованість і адресність;

* відрізнятися своєчасністю і швидкодією;

* володіти точністю і ясністю;

* бути контрольованим;

* мати комплексний характер;

* володіти Повноважний;

* бути економічним і ефективним. Підготовка та реалізація управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності цілого ряду робіт, що утворюють процес прийняття рішення.

Найважливішим етапом процесу прийняття рішення є організація виконання прийнятого рішення. Рішення має бути доведено до виконавців, які отримують чітку інформацію про те, хто, коли і якими методами виконує дії, пов'язані з ним.

Основне завдання керівника на цьому етапі полягає в подоланні об'єктивних і суб'єктивних перешкод, а також у створенні умов щодо реалізації рішення. Поряд з методами прямого впливу (наказ, розпорядження, адміністративний тиск) використовують заходи матеріального стимулювання працівників, впливу шляхом авторитету і переконань. Велике значення має контроль виконання дій, пов'язаних з реалізацією рішення, так як він дозволяє не тільки враховувати відхилення від плану виконання, а й недоліки рішення, які вимагають коректування. [4, с. 94]

Процес ухвалення рішення. недоліків було менше, контрольну функцію необхідно виконувати на кожному етапі процесу прийняття рішень. Це може викликати повторний розгляд, показане у вигляді зворотного зв'язку.

Схема процесу прийняття рішення являє собою скоріше логіку управлінської діяльності, а не її складність. На практиці даний процес більш складний і допускається не тільки послідовність, але і паралельність процедур, що дозволяє значно скоротити час. Ефективність цього процесу залежить від рівня професійної підготовки і методів, якими користується менеджер при виконанні всіх видів управлінських робіт. [7, с. 53]

У науковій літературі питання класифікації управлінських рішень знайшли своє висвітлення. Наприклад, відрізняється своєю широтою підхід В.Г. Афанасьєва, який підрозділяє рішення залежно від ступеня охоплення і складності регульованих відносин і об'єкта, для якого вони призначені: залежно від тривалості часу, в межах якого ці рішення діють; по їхньому значенню і ролі в розвитку суспільства; за обсягом і спрямованості містяться в рішеннях вказівок і рекомендацій і, нарешті, за ступенем обов'язковості виконання рішень відповідними особами.

Особливе місце в літературі займають економічні рішення. Така увага до економічних або господарським рішенням дає можливість виділяти поряд з ними рішення політичні, соціальні, адміністративні, рішення в області культури і т.д. [1, с. 32]

В якості критеріїв, підстав для членування, що враховують всі види управлінських рішень, Ю.А. Тихомиров називає такі:

* суб'єктно-об'єктні відносини;

* зміст рішень;

* форму рішень;

* час дії рішень.

Класифікація управлінських рішень щодо суб'єктно-об'єктному ознакою

Провідне місце серед суб'єктів управлінських рішень займає держава. Рішення, прийняті державою, охоплюють все суспільство в цілому, всі його сфери і регулюють поведінку всіх без винятку класів, соціальних верств, груп та окремих громадян.

В ієрархії правових управлінських рішень провідне місце належить актам представницьких органів влади і, в першу чергу, закону. Закони виступають в якості вищої форми права, мають найвищу юридичну силу і регулюють найважливіші суспільні відносини. Встановлено особливий порядок їх використання і застосування. Специфічні рішення властиві і місцевим представницьким органам. Для актів верховних і місцевих виборних органів характерні вирішення найбільш важливих соціально-економічних, організаційних та інших проблем і забезпечення найбільш стабільного регулювання суспільних відносин. Ці акти - основа для правотворчої діяльності всіх органів і організацій.

Найбільш важливу частину управлінських рішень складають акти органів державного управління. Ці акти, прийняті ними в процесі исполнительско - распорядительской діяльності на основі та на виконання законів та інших актів представницьких органів, спрямовані на встановлення правил поведінки органів, організацій, посадових осіб і громадян, а також на виникнення, зміна та припинення конкретних адміністративно-правових і інших відносин. Множинність правових актів, видаваних органами управління, здатна породити, і породжує цілу низку складних проблем. В даний час за багатьма органами управління не закріплена окремо той або інший різновид правових актів. Або ж це закріплення порушується. В результаті виникає велика невідповідність між характером і функціями органу та видами та ознаками правових актів, які він видає. Інший різновид рішень, що класифікуються за суб'єктно-об'єктному ознакою, - це рішення, що приймаються суб'єктом, який одночасно виступає і як об'єкт.

Сюди відносяться, в першу чергу, рішення, що приймаються на засадах громадського самоврядування. В даний час цей процес інтенсивно розвивається, особливо у зв'язку з акціонуванням і загальним підвищенням ролі виробничого колективу. [3, с. 63]

Класифікація Рішень за формою, змістом і часу дії

Наступним ознакою, за яким проводиться класифікація управлінських рішень, є розмежування їх за змістом. Наприклад, можна назвати рішення економічні, політичні, рішення з організаційних питань та ін. Економічні (господарські) рішення діють у сфері управління різними господарськими об'єктами і приймаються з питань плану, фінансів, техніки, трудових ресурсів, постачання і т.п. Ці рішення, у свою чергу, можуть класифікуватися на різних рівнях управління за ступенем охоплення різних проблем або використання інформації.

Рішення з точки зору їх змісту можуть розділятися за ступенем охоплення та регулювання суспільних відносин на загальні, особливі і одиничні рішення, а також за ступенем важливості і складності.

Для утримання рішень характерний і юридичний аспект. З цієї точки зору можна говорити про рішення, що мають директивний, обов'язковий характер, або про рішення, що мають рекомендаційний характер, містять науково-технічні та інші норми, покликані надавати методичне вплив, впроваджувати методи соціального планування, морального та етико-психологічного впливу та ін.

Нарешті, рішення розрізняються і за питомою вагою містяться в них елементів, і за своєю спрямованістю, тобто залежно від того, на якій стадії управлінського процесу вони виникають і для вирішення якої задачі призначаються. Тут можна виділяти рішення постановочні, регулятивні, контрольні, організаційні і т.д.

Третім класифікаційним ознакою рішення є його форма. Переважною формою рішень є письмові рішення. Ця форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого немислиме управління. Тим не менш, важливе місце займають і усні управлінські рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарату складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання. Нарешті, ще однією формою управлінських рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, табуляграми, перфокарти, різні магнітні носія та ін.

Класифікація рішень за формою дозволяє також розмежовувати їх залежно від порядку розробки і прийняття. Це призводить до поділу рішень на індивідуальні, групові, змішані і колективні.

Четвертий класифікаційний ознака - розходження рішень за часом дії. Рішення можуть бути тривалої дії, середньострокові, а також короткочасні і разові. Розрізняють безперервно діючі рішення і, навпаки, рішення для суворо визначених завдань і на певний відрізок часу. Висловлюючи ефективність і мобільність управлінського процесу, рішення відображають у той же час і стабільність управління. Цій меті відповідають так звані повторювані рішення, які виникають, стосовно до вже відомих питань. [2, с. 153]

Класифікація рішень за їх місцем і функціями в процесі управління.

Можлива й інша класифікація рішень, коли вони відповідно підходу, запропонованому В.В. Дружиніним, розрізняються за місцем і функціями, які вони реалізують у процесах управління.

Всякому конкретної дії передує аналіз і оцінка обстановки, далі - складання плану дій, а потім - підготовка до дії, тобто організація (себе, своїх сил і засобів). І Оцінка обстановки (зовнішніх умов) звичайно зв'язується з підготовкою визначеної дії, але в, то, же час є самостійною задачею. Насамперед, необхідно визнати істинність або хибність тих або інших повідомлень, а потім визначити достатність отриманих даних. Оцінити обстановку - значить побудувати її модель з певною орієнтацією і ступенем деталізації, встановити істотні ознаки і відносно кожного з них вирішити, чи існує він в даній конкретній ситуації. Одна і та ж ситуація може моделюватися і оцінюватися з різних точок зору виходячи з різних цільових установок.

Оцінити обстановку тільки шляхом умовиводу на підставі суджень, містяться у вихідній інформації, неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання щирого положення справ і обставин. І, отже, необхідне втручання вольового фактора. Як не можна припускати єдино можливий спосіб дії і розгортання подій, так не можна і гарантувати абсолютну істину одних подій і абсолютну хибність інших у складній непередбаченої обстановці. Суспільна практика дає безліч позитивних і негативних прикладів впливу вольового фактора на оцінку істинності і повноту змісту повідомлень. Однак ніяке знання історії не може змінити природу людського ставлення до інформації, так як в її основі - необхідність вольового і мотиваційного моментів на вихідному і на заключному етапах її сприйняття та оцінки.

Оцінка обстановки включає в себе наступні моменти:

* усвідомлення мети цієї оцінки;

* уявне відтворення;

* уявне обговорення підстав для вольової дії, пов'язаного з оцінкою;

* вольовий аспект дії по оцінці обстановки.

Таким чином, оцінка обстановки сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення. Прийняття рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, називають інформаційним рішенням. Сутність інформаційного рішення можна сформулювати так: ознаками ситуації є Б1, Б2, ..., Бп, які складним і неоднозначним чином пов'язані з повідомленнями А1, А2, ..., Ат. Потрібно вирішити, які з ознак Б1, .... ВП істинні? Для чого треба спочатку вирішити, які з повідомлень А1, ..., Ат істинні?

Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі управління. Наприклад, до керівника підприємства (організації) протягом деякого часу надходить найрізноманітніша інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставлення її з більш ранньою, керівник виробляє своє представлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є його інформаційне рішення.

Наступною різновидом є організаційні рішення.

При створенні будь-якої організації переслідується певна мета або кілька цілей. Основна вимога до організації, полягає у виконанні її функцій, що випливають з цілей. Вимоги включають обмеження, що накладаються на чисельність і склад контрагентів, спосіб розміщення, зв'язку тощо Іноді ці вимоги та обмеження визначені не повністю, наприклад, якщо організація створюється для перспективних цілей, які не цілком ясні,

Навіть при цілком певних цілях, обмеженнях і критерії оцінки може виявитися кілька видів організацій, відповідних поставленим умовам. Якщо кількість людей в організації досить велике, то число можливих зв'язків між ними стає безмежним. Але число людей, їх спеціалізація, службовий ранг і т.д. можуть бути не повністю визначені, і тоді число можливих варіантів ще багаторазово зросте. Цілі і критерії можуть бути кількісно і якісно нерівноцінними, тоді залишається невідомим, якому їх них віддавати перевагу. Але навіть при порівнянних критеріях в різних ситуаціях і завданнях значимість одного і того ж критерію може бути різною.

Коли створюється виробнича організація або підрозділ нового типу, можна тільки приблизно уявити обстановку її функціонування. Крім того, неминуча звичка до усталених форм організації і часто не береться до уваги вся складність питання у зв'язку з новими завданнями та цілями.

Тому при створенні нової організації неминучі такі труднощі:

* неповна визначеність цілей і завдань;

* неповна визначеність умов;

* дуже велике число варіантів.

Хоча теоретично при спрощеній, ідеалізованої постановці питання створення організації може розглядатися як математична задача, практично в більшості випадків її неможливо навіть математично сформулювати. Процес розробки організації включає здогад, осмислення, моделювання роботи організації в різних умовах і, нарешті, обговорення підстав для вибору остаточного варіанту. Це і є процес вироблення і прийняття організаційного рішення.

Організаційне рішення складається у визначенні структури, розподілі функцій між підрозділами і посадовими особами, установленні підпорядкованості і схеми взаємин.

Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно широкий діапазон ситуацій. Навіть організації разового призначення можуть при виконанні поставленого завдання зіткнутися з різноманітними умовами. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обстановки) і стійкість до сторонніх впливів.

До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними чи управлінсько - технологічними.

Клас технологічних рішень у виробничих організаціях включає в себе, зокрема: визначення мети, установлення готовності до провадження робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу провадження робіт, постановку завдань підрозділам і т.д.

Найбільш відповідальним у класі технологічних вирішенні є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності Мета при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту.

У ряді випадків первинна мета, хоча б і чітко сформульована, зазнає суттєвих змін у процесі підготовки технологічного рішення, з'являються додаткові цілі і підцілі. Нерідко первинна мета відсувається на задній план.

Слід пам'ятати, що технологічне рішення завжди задає визначена дія, тоді як організаційна дія не зв'язана з конкретною дією, його змістом і способом здійснення. [4, с. 83]

Ієрархія рішень

Сукупність рішень керівників різних рангів, що знаходяться у відносинах підпорядкування, становить ієрархію рішень, яка визначає структурні зв'язки між ними. У процесі утворення ієрархії можуть превалювати різні тенденції:

* знизу вгору (тобто спільні рішення на більш високих рівнях приймаються на підставі приватних рішень, прийнятих на нижніх рівнях); така побудова характерно для інформаційних рішень;

* зверху вниз, що характерно для організаційних рішень;

* назустріч, коли рішення на нижніх рівнях розвивають (стосовно власних умовам) і реалізують рішення верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях; така побудова характерно для технологічних рішень.

Усередині ієрархії рішень циркулюють потоки інформації, які забезпечують надходження та узгодження входять даних. Безперервно змінюється система рішень разом з причинними зв'язками між ними утворює ту логічну основу, на якій розвивається вся діяльність організацій. Оскільки всяке рішення приймається з урахуванням зв'язків з іншими і, насамперед, на підставі вищестоящого рішення, виникають обмеження, які визначають «ступеня свободи», допустимої варіантності даного рішення. У межах цих «ступенів свободи» рішення може варіюватися, змінюватися, прийматися в тому чи іншому своєму варіанті. Необхідний ще цілеспрямований, узгоджений стиль мислення керівників. Велике значення має зміст рішень верхніх рівнів ієрархії і контроль зверху вниз. До такого контролю відноситься і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях.

Від типу і класу рішення залежить методологія його підготовки. Часто, однак, доводиться приймати рішення широкого плану, що включають інформаційну, організаційну і технологічну частини. Тоді класи рішень розглядаються як етапи і елементи більш загального рішення. [10, с. 73]



3. Процес розробки та реалізації управлінських рішень

Етапи прийняття рішення

Етап 1. Діагностика проблеми

Діагностика проблеми включає в себе п'ять етапів.

Перший етап у діагностуванні складної проблеми - виявлення та усвідомлення симптомів ускладнень або можливостей.

Ось ці симптоми:

низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів.

Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного, наприклад надмірні витрати і низький прибуток.

Другий етап - встановлення причин виникнення проблеми.

З цією метою необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи (поза організації - аналіз ринку, в ній - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню, чи опитування працівників) , так і неформальні (розмови над ситуацією, особисті спостереження). Слід використовувати тільки релевантну інформацію, тобто дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу. В силу складних контактів і тісному взаємозв'язку в організації часто визначити проблему важко. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого по збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей, тому правильно визначити проблему і поставити задачу на основі аналізу проблеми - значить наполовину вирішити її, але це труднопріменімо до організаційних рішень. У результаті діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень. [16]

Третій етап - визначення характеру проблеми.

Це один з найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її вирішення.

Проблема носить функціональний характер, якщо вона проявляється і, відповідно, може бути вирішена на рівні функцій організаційно-виробничої системи, тобто якщо її рішення можливе:

* при переході на випуск нового товару або послуги;

* при зміні ринкового сектора;

* при зміні положення і характеру взаємовідносин з постачальниками, конкурентами, системою розподілу;

* при зміні форм власності;

* при зміні галузевої належності та інших змін, які зачіпають основи роботи організаційно-виробничої системи.

Це найбільш складні і ресурсомісткі проблеми, які потребують перебудови і зміни всієї організаційно-виробничої системи в цілому. При зміні функцій повинні змінюватися структура і значення параметрів.

Проблема має структурний характер і, відповідно, може бути вирішена при зміні структури організаційно-виробничої системи, якщо її рішення ще не вимагає зміни функцій, але вже не може бути досягнуто шляхом зміни числових значень окремих параметрів. Необхідність у структурних змінах може виникати:

* при зміні маркетингової стратегії;

* розробці нового товару, схожого з випускається;

* переходу на новий тип договірних відносин з існуючими партнерами (оферта, лізинг, факторинг і т.п.).

Проблема носить параметричний характер, якщо вона може бути усунена зміною тільки параметрів організаційно-виробничої системи.

Судити про те, носить проблема зовнішній чи внутрішній характер, можна по тому, яка комбінація критичних неузгодженостей параметрів спостерігається. Якщо критичне неузгодженість спостерігається тільки для вихідних параметрів, а вхідні знаходяться в нормі, то проблема має внутрішній характер. Якщо одночасно спостерігається критичне неузгодженість як вхідних, так і вихідних параметрів, то проблема, безумовно, має зовнішні причини і можлива наявність внутрішніх причин.

Необхідно пам'ятати, що, як правило, зміна функцій потребуватиме більших ресурсів, ніж зміна структури, а зміна структури - великих ресурсів, ніж зміна параметрів.

Етап 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Вельми важлива умова правильного формування альтернатив рішень і вибору найбільш кращою - визначення обмежень і формулювання критеріїв прийняття рішення.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.

Можна виділити наступні загальні обмеження:

* обмеження невідповідності (неадекватність ресурсів);

* кадрові обмеження (недостатнє кількість працівників, мають

* необхідну кваліфікацію і досвід);

* фінансові обмеження (нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами);

* обмеження науково-технічного прогресу (потреба в ще не розробленій технології);

* ринкові обмеження (жорстка конкуренція);

* правові та морально-етичні обмеження (закони і морально-етичні норми поведінки);

* обмеження повноважень.

Як правило, для великих організацій існує менше обмежень, ніж для малих або перемагається безліччю труднощів.

...