Технология ввода нового руководителя в сложившийся коллектив детского сада

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр дополнительного педагогического образования

Кафедра «Экономическая теория и международные отношения»

Дополнительная профессиональная программа «Менеджмент в образовании»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На Тему: «ТЕХНОЛОГИЯ ВВОДА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В СЛОЖИВШИЙСЯ КОЛЛЕКТИВ НА ПРИМЕРЕ МБДОУ ДЕТСКОГО САДА № 57 Г. ПЕНЗЫ»

Слушатель

С.Г.Горбунова

Руководитель

В.Р.Усов

Пенза 2015

РЕФЕРАТ

Аттестационная работа содержит 41 страницу, 6 таблиц, 2 приложения, 22 использованных источника.

Технология ввода, руководитель, ожидания, персонал, корпоративные реалии, инструктаж, собеседование, угрозы, возможности.

Объект исследования - этап ввода нового руководителя в сложившийся коллектив.

Предмет исследования - методологические основы, принципы построения технологии примирения сторон в ограниченное время.

Цель данной работы заключается в том, чтобы, проанализировав все противоречивые ситуации, предложить в итоге разработанную и апробированную технологию примирения сторон, выделив для этого время ввода.

Методы исследования - теоретический анализ, SWOT-анализ, анкетирование, беседа.

Полученные результаты - разработаны правила собеседования и даны рекомендации новому руководителю для работы на этапе ввода.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - во время ввода нового сотрудника в организацию.

Эффективность полученных результатов выражается в улучшении процесса ввода руководителя в сложившийся коллектив.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АКТУАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ВВОДА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В КОЛЛЕКТИВ В ЗАРУБЕЖНОЙ И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

1.1 Политика государства, ведомственных органов, состояние нормативно-правовой базы по проблеме управления образовательной сферой

1.2 Описание проблемных зон ввода руководителя

1.3 Описание опытных площадок в мире

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА МБДОУ ДС №57

2.1 Реалии корпоративной культуры ДОУ

2.2 SWOT - анализ проекции «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов»

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ВВОДА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В КОЛЛЕКТИВ

3.1 Обоснование и описание предлагаемых методик

3.2 Рекомендации и авторские предложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Роль образования в дошкольных учреждениях очень важна. В Федеральной целевой программе образования на 2011-2015 годы приведены результаты анализа современного состояния российского образования, которые свидетельствуют о том, что «отечественная образовательная система, демонстрируя внешнюю целостность, сохраняет внутри себя проблемы и противоречия». Результаты показывают, что происходит снижение численности педагогических работников, сохраняется большое число преподавателей пенсионного возраста. В связи с этим необходимо решать проблему пополнения новыми молодыми кадрами, как преподавательского состава, так и руководителей.

Но введение нового руководителя в сложившийся коллектив часто становится настоящей проблемой для организации, так как связано с возможными рисками и потерями. Многие сотрудники, которые уже много лет работают в компании, могут резко отрицательно воспринять нового начальника. Это может повлечь снижение мотивации к труду, понизить производительность, испортить психологический климат, или, в крайнем случае, повлечь уход сотрудников. Чтобы этого не случилось, новый руководитель должен аккуратно влиться в этот сложившийся коллектив.

Но как это сделать, если коллектив уже сложился (у него было на это время), а у нового руководителя этого времени нет, и речи пока быть не может. Данный вопрос волнует всех руководителей, которым необходимо войти в новый коллектив. Многие думают: «Как- нибудь получится». Но мы, менеджеры, не имеем права на «как-нибудь».

Проблему данной работы я определила как противоречие между необходимым вновь назначенному руководителю ресурсом времени для формирования команды и реальным ресурсом выделенного времени на практике.

Возможную гипотезу, как средство решения данной проблемы, я вижу в том, что если ни одна из сторон не имеет времени, и не может «быстро перестроиться», измениться, то необходимо предложить технологию «примирения» сторон, выделив для этого специальное время ввода нового руководителя в сложившийся коллектив.

Объектом исследования в данной работе будет сам этап ввода нового руководителя в сложившийся коллектив.

Предметом исследования будут методологические основы, принципы построения технологии примирения сторон в ограниченное время.

Цель данной работы заключается в том, чтобы, проанализировав все противоречивые ситуации, предложить в итоге разработанную и апробированную технологию примирения сторон, выделив для этого специальное время ввода.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить политику государства, ведомственных органов в вопросе вводе нового руководителя в должность;

- изучить проблемные зоны ввода руководителя;

- рассмотреть ситуацию в мире, касающуюся ввода нового руководителя в коллектив;

- рассмотреть свои сильные и слабые стороны, проанализировать свои знания, умения, которые необходимы для успешной работы руководителя;

- изучить стратегию развития ДОУ и требования к руководителю данной организации;

- продиагностировать и обобщить сведения о каждом члене коллектива, для знакомства с ними;

- изучить необходимую для работы документацию, чтобы понимать и успешно выполнять требования чиновников;

- изучить методическую литературу и разработать план самообразования, стремясь к самосовершенствованию;

- разработать и описать методику, позволяющую решить ряд задач по теме работы;

- дать рекомендации по внедрению данной методики.

Автор видит практическую значимость работы в том, что предложенные им формы и технологии доступны и просты для тиражирования по аналогичным объектам; в этом же заключается и новизна предложений, до сих пор, не встречавшихся в практике.

В работе использованы труды учёных В. Коноваловой, П. Фишер, Ю.А. Шибалина, Н. Сальниковой, Н. Бармаковой, С. Хитфилд и др.

Дипломная работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

В I главе дипломной работы исследуется и описывается опыт поисков, проводимых другими людьми по данной проблеме.

Во II главе рассматриваются знания и умения нового руководителя, его сильные и слабые стороны, требования руководства, само дошкольное учреждение, диагностируются его сотрудники, анализируется их работа, взаимоотношения, предполагаются методы проведения экспериментирования.

В III главе описывается, как проходил эксперимент, какие были результаты, выводы о проведенной работе.

ГЛАВА 1. АКТУАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ВВОДА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В КОЛЛЕКТИВ В ЗАРУБЕЖНОЙ И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

1.1 Политика государства, ведомственных органов, состояние нормативно-правовой базы по проблеме управления образовательной сферой

В марте 2011 года вступило в силу Постановление Правительства Российской Федерации "О Федеральной целевой программе развития образования на 2011 - 2015 годы» [1]. В данной программе развития образования уделяется большое внимание решению задачи модернизации общего и дошкольного образования как института социального развития. Для решения данной задачи необходимо модернизировать муниципальные системы дошкольного образования, внедрить такие модели образовательных систем, которые смогли бы обеспечить современное качество общего образования, и внедрить новые модели государственно-общественного управления образованием.

Для распространения моделей образовательных систем дошкольного образования, а также для распространения моделей образовательных систем, обеспечивающих современное качество общего образования, Федеральная целевая программа предлагает создать во всех федеральных округах стажировочные площадки и площадки для обучения и повышения квалификации работников системы образования в целях распространения моделей государственно-общественного управления образованием [2]. .
Кроме того, 29 декабря 2012 года вступил в силу Федеральный закон Российской Федерации N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации", который направлен на урегулирование общественных отношений, возникающих в сфере образования, «устанавливает правовые, организационные и экономические основы образования в Российской Федерации, основные принципы государственной политики Российской Федерации в сфере образования, общие правила функционирования системы образования и осуществления образовательной деятельности, определяет правовое положение участников отношений в сфере образования» [3].

В статье 26 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» описывается система управления образовательной организацией. В ней сказано, что управление образовательной организацией осуществляется на основе принципов единоначалия и коллегиальности, единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации [4].

В статье 51 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» описывается правовой статус руководителя образовательной организации. В ней сказано, кем и как избирается и назначается руководитель образовательной организации, какое должен иметь образование, описаны его права и обязанности, указано, кому запрещено занимать должность руководителя образовательной организации [5].

Кроме перечисленных документов, принимая на должность заместителя, заведующая ДОУ руководствуется требованиями, которые изложены в «Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих» в разделе «Квалификационные характеристики должностей работников образования».

В данном Справочнике сказано, что заместитель руководителя должен:

· организовывать планирование деятельности образовательного учреждения;

· координировать работу педагогического состава;

· обеспечивать использование и совершенствование методов организации; осуществлять контроль за качеством учебно-воспитательного процесса;

· за учебной нагрузкой воспитанников;

· организовывать учебно-воспитательную, методическую, культурно-массовую работу;

· обеспечивать своевременное составление, утверждение, представление отчетной документации;

· участвовать в подборе и расстановке педагогических кадров;

· организовывать повышение их квалификации и профессионального мастерства;

· принимать участие в подготовке и проведении аттестации педагогических и других работников образовательного учреждения;

· выполнять правила по охране труда и пожарной безопасности [6].

Из данного Квалификационного справочника также следует, что заместитель заведующей должна знать законы, нормативные, правовые акты, Конвенцию о правах ребенка, достижения современной психолого-педагогической науки и практики и другие науки, которые позволят ей грамотно, компетентно подходить к решению различных задач [6].

Новый заместитель руководителя должен соответствовать требования к квалификации. А именно: иметь «высшее профессиональное образование по направлениям подготовки "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент", "Управление персоналом" и стаж работы на педагогических или руководящих должностях не менее 5 лет, или высшее профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование в области государственного и муниципального управления, менеджмента и экономики и стаж работы на педагогических или руководящих должностях не менее 5 лет» [6].

Кроме Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» при приеме на работу новый заместитель знакомится с «Должностной инструкцией заместителя заведующей по ВиМР». Данная инструкция регламентирует деятельность заместителя заведующей, описывает ее права, должностные обязанности, основные составляющие компетентности, взаимодействия и связи по должности, ответственность в различных ситуациях.

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод. В вышеописанных Федеральном Законе «Об образовании Российской Федерации», в «Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих», в должностных инструкциях много говорится о том, кто может стать руководителем дошкольной организации, какое образование он должен иметь, какими правами и обязанностями обладает. Данные документы регламентируют деятельность руководителя, основные составляющие компетентности, но ни один из этих документов не описывает, как новый руководитель должен вступать в должность, чтобы его ввод не оказался болезненным для организации.

1.2 Описание проблемных зон ввода руководителя

По некоторым оценкам можно предположить, что около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для организаций данные замены обходятся очень дорого. Да и для руководителя, которому не удалась попытка занять высокую должность, это может стать началом крушения карьеры.

Очень важны ожидания всех сторон, которые всегда имеют место быть при смене руководства. Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд ясными ("Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение"; "Что нам крайне необходимо - это новые персональные компьютеры"; "У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали" и т. д.). Но подчиненные открыто высказывают только некоторую часть своих ожиданий. В первую очередь эти ожидания связаны с решением старых проблем. «Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне?» [7].

Задача нового руководителя заключается в том, чтобы не только услышать открытые ожидания, но и выяснить невысказанные, понимая, что «ожидания - это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу».

Но, даже принимая во внимание все инструкции, новому руководителю предстоит столкнуться с множеством проблем и конфликтных ситуаций, связанных с его вводом в новый коллектив. И острота конфликтов между руководителем и членами коллектива во многом зависит от обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. Но эти проблемы, которые связаны со сменой руководства, одинаковы на всех уровнях управления. При любой смене руководства возникают следующие вопросы: удастся ли "новичку" быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии?

Кроме вопросов, новый руководитель сталкивается с вполне типичными ситуациями.

Рассмотрим первую ситуацию: до прихода нового руководителя в организации царил "застой". Это многих устраивало. Придя на новое место, новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям [7].

Во второй ситуации может произойти следующее: у вновь назначенного руководителя уровень профессиональных качеств ниже, чем уровень развития коллектива. Тогда новый руководитель предлагает свою "программу", коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, и выставляет свою программу развития учреждения, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности [7].

Еще одна ситуация такова: предположим, что в коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. И назначение нового руководителя для многих стало неожиданностью. Поэтому коллектив любыми способами старается не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Данная ситуация опасна "расколом" коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие [7].

Может возникнуть и такая ситуация: возможно, коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Члены коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Но в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который тоже претендовал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руководитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе» [8].

Часто коллектив настораживает возникновение следующей ситуации: новый руководитель приводит своих людей, которых давно знает в работе. В данном случае в коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей "старой" команды увольнение - это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят [8].

Одна из часто встречающихся ситуаций, складывающаяся при смене руководства следующая: прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только "утечка мозгов", но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой [8].

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются при вводе нового руководителя в сложившийся коллектив и сам руководитель и члены коллектива, конкретные причины и острота конфликтов во многом будут зависеть от обстоятельств, которые предшествовали и сопутствовали смене руководителя. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства одинаков на всех уровнях управления. Сможет ли новый руководитель быстро разработать стратегию? Будут ли у него те же организационные способности, что и у предшественника? Сможет ли новый руководитель правильно замотивировать сотрудников? Эти вопросы в той или иной степени возникают при любой смене руководства и их необходимо решить новому руководителю еще на этапе ввода.

1.3 Описание опытных площадок в мире

Рассмотрев все вышесказанное, мы вправе задать вопрос: «Почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом - вновь назначенные руководители терпят поражение?»

Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [9].

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 - 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 - 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 - 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований. Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы [10].

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (Табл.1) Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов [11].

Таблица 1- Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, удачно вступающие в новую должность	Руководители, вступающие в новую должность менее удачно
· более образованны и обладают более глубокими знаниями; · быстрее отделяют важное от неважного; · выявляют ключевые фигуры и развивают с ними отношения; · умело контактируют с тайными претендентами на ту же должность и с предшественниками; · устанавливают необходимые связи и ориентируются в коллективе; · понимают, как связать множество проблем в единую задачу и вдохновить коллектив на ее решение; · находят взаимопонимание со своими непосредственными начальниками относительно стратегии и стиля руководства; · обладают опытом осуществления смены руководства; · внушают доверие подчиненным, так как способны правильно оценивать ситуацию.	· часто плохо знакомы с отраслью; · им необходимо сначала сориентиро-ваться в обстановке, а на это нужно слишком много времени; · излишне сосредоточиваются на задачах, которые предстоит решить, и не уделяют должного внимания развитию доверительных отношений в коллективе, из-за чего нередко бывают борцами-одиночками; · работают по многим направлениям одновременно, не имея убедительной стратегии; · сосредоточиваются на устранении слабых мест, не концентрируясь на главном; · не уточняют неопределенные ожидания своих непосредственных начальников; · не готовы к неожиданностям; · концентрируются на производственных преобразованиях, уделяя слишком мало внимания потребностям подчиненных.

Из таблицы 1 видно, что руководители, успешно вступившие в должность, обладают рядом качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и подвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, - это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия - вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно?

Петер Фишер предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.

Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, - это ожидания ("Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?", "В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение"; "Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом" и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, - основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность [11].

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться "ненадежными", недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Таким образом, мы пришли к следующим выводам.

Законы, нормативные акты, должностные инструкции регламентируют деятельность руководителя, основные составляющие компетентности, но ни один из этих документов не описывает процесс вступления нового руководителя в должность, чтобы его ввод не оказался болезненным для организации.

На этапе ввода новому руководителю предстоит столкнуться со многими проблемными зонами, конфликтными ситуациями, связанными со сменой руководства. Эти вопросы в той или иной степени возникают при любой смене руководства и их необходимо решить новому руководителю еще на этапе ввода.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Новый руководитель часто не уточняет ожидания вышестоящего руководства и не принимает во внимание ожидания коллектива, не имея представления, какими последствиями это может обернуться.

Необходимо разработать инструкцию на этапе ввода нового руководителя, в которой будут отражены ожидания вышестоящего руководства и нового руководителя, и которая позволит сделать этап ввода более быстрым и продуктивным.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА МБДОУ ДС №57

2.1 Реалии корпоративной культуры ДОУ

На сегодняшний день коллектив ДОУ состоит из 34 человек, из них 14 педагогических работников, заведующей, ее заместитель, 7 помощников воспитателей, музыкальный руководитель, повара, младший обслуживающий персонал.

Проанализируем состав педагогических работников по возрасту (таблица 2.1), стажу (таблица 2.2), образовательному уровню (таблица 2.3), наличию квалификационной категории (таблица 2.4):

Таблица 2.1 - Возрастная структура персонала

20-25 лет	26-30 лет	31-35 лет	36-40лет	41-50 лет	50-55 лет	Свыше 55 лет
2	2	2	1	1	4	2

Таблица 2.2 - Структура персонала по стажу

0-3 лет	3-5 лет	5-10 лет	10-15 лет	15-20 лет	20-25 лет	25-30	Свыше 30 лет
4	0	2	1	-	1	2	4

Таблица 2.3 - Образовательный уровень педагогических работников

Высшее педагогическое образование	Среднее специальное педагогическое образование
8	6

Таблица 2.4 - Категорийность педагогических работников

Высшая квалификационная категория	Первая квалификационная категория	Не имеют категории
1	8	5

Обращает на себя внимание соотношение (практически 6:8) персонала молодых до 35 лет и в возрасте от 36 до 55 лет (таблица 2.1). То есть существуют достаточное количество, как опытных работников, так и молодежи, готовой перенимать опыт и имеющей потенциальную способность к развитию своих профессиональных навыков.

Уровень квалификации педагогов достаточно высок: ѕ из них имеют высшее педагогическое образование. 65% педагогических работников имеют высшую и первую квалификационные категории. Все педагоги регулярно проходят курсы повышения квалификации.

В образовательном учреждении заключен коллективный договор, в котором закреплены различные социальные гарантии работников, а также следующие обязанности администрации:

- обеспечить стабильную занятость работников МБДОУ ДС №57 г. Пензы в соответствии с их профессией, квалификацией и трудовым договором;

- создать безопасные условия труда;

- выполнять мероприятия по охране труда и технике безопасности, коллективной и индивидуальной защите, предупреждающие производственный травматизм и возникновение профессиональных болезней.

Безусловно, смене руководителей уделяется большое внимание. Вышестоящее руководство знакомит с Законами, Постановлениями, которые должен соблюдать руководитель. Он подписывает должностную инструкцию, различные инструкции по технике безопасности, по сохранности жизни, пожарной безопасности и многие другие. Вышестоящее руководство может познакомить с программой по стратегии развития своего учреждения.

В данной работе мы предлагаем выделить шесть производственных ситуаций (проекций анализа), в которых можно проследить управленческую работу с вновь вводимым руководителем (таблица 2.5)

К первой ситуации (проекции) - сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов входит:

· объяснение критериев, по которым будет оцениваться работа нового руководителя;

· сведения об организации;

· краткая характеристика предполагаемой деятельности, включающая в себя основные направления работы, ожидаемые результаты, предостережение о типичных ошибках;

· рекомендации руководства, касающиеся выполнения показателей;

· рекомендации по взаимодействию с сотрудниками внутри организации и советы по продуктивному сотрудничеству с родителями.

Следующая ситуация (проекция) - передача «эстафетной палочки» бывшим замом - включает в себя первое знакомство с коллективом, с рабочим процессом, передачу документации, ознакомление с системой отчетности, с ассортиментом платных образовательных услуг, характеристику сотрудников по принципу «лидер», «исполнитель», «провокатор», «помощник» и по личностным параметрам, совместный с бывшим замом анализ деятельности персонала (анализ проведенных занятий), обращая внимание на сильные и слабые стороны.

Следующей ситуацией (проекцией) мы выделяем знакомство нового руководителя с регламентами по должности, в которую входят знакомство с должностными инструкциями, с приказом, коллективным договором, уставом организации, годовым планом, программой развития.

Немаловажной ситуацией (проекцией) является самоподготовка к должности. В нее вошли изучение пакета документов, регламентирующих работу руководителя, обучение на курсах переподготовки, чтение ежемесячного журнала «Старший воспитатель», чтение и изучение методической литературы, общение с другими «замами», зарекомендовавшими себя как профессионалы, знакомство с графиком работы, с рабочим местом, схемой начисления заработной платы.

Одной из проекций ввода нового руководителя являются предварительные встречи с персоналом, во время которых происходит общее собрание коллектива, индивидуальные беседы с сотрудниками, анкетирование сотрудников, целью которого является выяснение желаемого пути развития организации, пути улучшения ее деятельности, какие новинки могут предложить, ожидания от деятельности нового руководителя,

Наличие наставника также является одной из производственных ситуаций. Но в данном случае как такового наставника нет, и в лучшем случае помощь будет оказывать заместитель из 1 корпуса ДОУ.

Табл. 2.5 - Характеристика корпоративных реалий ввода нового руководителя в коллектив

Проекция	Мероприятия, виды работ по проекции, вектора анализа
А. Сопровождение инструктажем вышестоящих органов	1.Объяснение критериев, по которым будет оцениваться моя работа
	2.Сведения об организации: когда основана, основные направления, документооборот
	3.Краткая характеристика предполагаемой деятельности (основные направления работы), ожидаемые результаты
	4.Предостережения о типичных ошибках
	5.Рекомендации руководства, касающиеся выполнения показателей
	6.Рекомендации заведующей по продуктивному сотрудничеству с родителями
	7.Взаимодействие с сотрудниками внутри организации
Б.Передача «эстафетной палочки» бывшим замом	1.Первое знакомство с коллективом, знакомство с рабочим процессом
	2.Передача документации, ознакомление с системой отчетности, ознакомление с ассортиментом платных образовательных услуг
	3.Характеристика сотрудников по принципу «лидер», «исполнитель», «провокатор», «помощник»
	4.Характеристика сотрудников по личностным параметрам
	5.Совместный с бывшим замом анализ деятельности персонала (анализ проведенных занятий), обращая внимание на сильные и слабые стороны
В.Знакомство нового руководителя с регламентами по должности	1.Знакомство с должностными инструкциями
	2.Знакомство нового руководителя с приказом, коллективным договором, уставом организации, годовым планом, программой развития
Г.Самоподготовка к должности	1.Изучение пакета документов, регламентирующих работу руководителя
	2.Обучение на курсах переподготовки
	3.Чтение ежемесячного журнала «Старший воспитатель», чтение и изучение методической литературы
	4.Общение с другими «замами», зарекомендовавшими себя как профессионалы
	5.Знакомство с графиком работы, с рабочим местом, схемой начисления заработной платы
Д.Предварительные встречи с персоналом	1.Общение собрание коллектива
	2.Индивидуальные беседы с сотрудниками
	3.Анкетирование сотрудников, целью которого является выяснение желаемого пути развития организации, пути улучшения ее деятельности, какие новинки могут предложить, ожидания от деятельности нового руководителя
Е.Наличие наставника	1.Как такового наставника нет В лучшем случае помощь будет оказывать заместитель из 1 корпуса

Таким образом, рассмотрев характеристику корпоративных реалий ввода нового руководителя в коллектив, мы выделили 6 проекций:

· сопровождение инструктажем вышестоящих органов;

· передача «эстафетной палочки» бывшим замом;

· знакомство нового руководителя с регламентами по должности ;

· самоподготовка к должности;

· предварительные встречи с персоналом;

· наличие наставника.

Полезно было бы провести анализ по всем этим предлагаемым проекциям, но мы выбрали наиболее показательную: сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов.

2.2 SWOT - анализ проекции «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов»

Для полноценного SWOT-анализа, конечно, нужно брать все шесть проекций: «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов», «Передача «эстафетной палочки» бывшим замом», «Знакомство нового руководителя с регламентами по должности», «Самоподготовка к должности», «Предварительные встречи с персоналом», «Наличие наставника». управленческий руководитель коллектив корпоративный

Однако в рамках данной работы предлагаем проанализировать только одну из них «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов». В данной проекции для детального SWOT-анализа мы выбрали, в свою очередь, три вектора анализа из семи (см. табл. 2.5):

· краткая характеристика предполагаемой деятельности;

· рекомендации руководства, касающиеся выполнения показателей;

· рекомендации заведующей по продуктивному сотрудничеству с родителями и сотрудниками.

SWOT -анализ этих трёх векторов показал, что сильной стороной первого вектора - краткая характеристика предполагаемой деятельности - является указание на существенные черты предполагаемой деятельности с точки зрения вышестоящих органов.

Выявлены и слабые стороны в краткой характеристике предполагаемой деятельности: имеется большая вероятность упустить существенное именно для нового руководителя. В связи с этим выявлены угрозы для нового руководителя: существует вероятность понятийного конфликта, который ведет к отсутствию потенциала к развитию руководителя. Анализ же выявил и следующие возможности: при собеседовании с вышестоящим руководством необходимо уточнить существенное для нового руководителя и прийти к взаимной договоренности по существенным чертам.

В векторе «Рекомендации руководства, касающиеся выполнения показателей» нами выделены следующие сильные стороны: наличие указаний по методам и технологиям выполнения показателей. Слабой стороной данного вектора является абстрактность и формальность указаний, то есть не учитываются индивидуальные особенности ситуации и нового руководителя. Угрозой для нового руководителя в данном векторе может стать перестановка приоритетов с воспитания детей на выполнение показателей, то есть деградация педагога. Анализ второго вектора позволил выявить следующие возможности: разработать и утвердить приложение к указаниям руководства, отражающие специфику ситуации и особенностей нового руководителя.

Сильной стороной третьего вектора «Рекомендации заведующей по продуктивному сотрудничеству с родителями и сотрудниками» является востребованность и реалистичность рекомендаций. Тогда как слабой стороной данного вектора является нетрансформируемость рекомендаций во времени и пространстве. Угрозами для нового руководителя являются «вынужденная» изобретательность, вредящая делу.

В результате SWOT - анализа открылись следующие возможности: ввести режим консультаций с руководством по рекомендациям на весь период вхождения нового руководителя в коллектив.

Таким образом, SWOT-анализ трёх векторов по первой проекции позволил выявить ряд возможностей для нового руководителя, которые позволят сделать ввод нового руководителя более успешным:

· при собеседовании с вышестоящим руководством необходимо уточнить существенное для нового руководителя и прийти к взаимной договоренности по существенным чертам;

· разработать и утвердить приложение к указаниям руководства, отражающие специфику ситуации и особенностей нового руководителя;

· ввести режим консультаций с руководством по рекомендациям на весь период вхождения нового руководителя в коллектив.

Указанные возможности легли в основу нашей дальнейшей практической разработки.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ВВОДА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В КОЛЛЕКТИВ

3.1 Обоснование и описание предлагаемых методик

Любой сложившийся коллектив хорош тем, что члены этого коллектива имели время, чтобы сложиться. Новый руководитель, который приходит из вне в данный коллектив, этого времени не имеет. Следовательно, ни о каком сложении речи быть не может. Но, тем не менее, факт на лицо: в сложившийся до него коллектив внедряется новое лицо, причем, начальник. Значит, этот начальник должен взять некий тайм-аут, то есть время, которое ему необходимо, чтобы сложиться. Но коллективу этого не нужно. Значит, у нового руководителя есть два варианта: либо все переделать по-своему, либо самому перестроиться под коллектив. Но и для одного и для другого новому руководителю нужно время, а этого времени у него нет.

Наш SWOT - анализ первой проекции «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов» выявил несколько возможностей:

1. При собеседовании с вышестоящим руководством уточнить существенное для нового руководителя и прийти к взаимовыгодной договоренности по существенным чертам.

2. Разработать и утвердить приложение к указаниям руководства, отражающее специфику ситуации и особенностей нового руководителя.

3. Ввести режим консультаций с руководством по рекомендациям на весь период вхождения нового руководителя в коллектив.

Все возможности очень важны в момент ввода нового руководителя в должность. Но мы не можем осветить их все в рамках нашей работы. Поэтому мы остановились на первой возможности «Собеседование с вышестоящим руководством».

Как показал SWOT-анализ первого вектора «Краткая характеристика предполагаемой деятельности» в проекции «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов» у данного вектора есть сильные и слабые стороны. Сильной стороной является указание на существенные черты предполагаемой деятельности с точки зрения вышестоящих органов, а слабой стороной является большая вероятность упустить существенное именно для нового руководителя. В связи с этим появляется следующая возможность: при собеседовании с вышестоящим руководством необходимо уточнить существенное для нового руководителя и прийти к взаимной договоренности по существенным чертам.

«Собеседование - это поиск взаимопонимания между сотрудником и руководителем. Это шанс для сотрудника проявить максимум своих плюсов, а для руководителя найти лучший способ применения способностей сотрудника в организации» [12].

Традиционно собеседование строится следующим образом.

Во-первых, интервьюер просит рассказать об опыте работы и образовании.

Во - вторых, в ходе рассказа интервьюер будет задавать вопросы, которые будут касаться достижений в профессиональной деятельности, целей на пять лет вперед, ожиданий по заработной плате, ожиданий от нового места работы, семейного положения и наличие детей.

Однако сейчас руководители не только задают вопросы, но и любят, чтобы сотрудники проявляли интерес к компании, в которой работают или хотят работать.

Наряду с заранее продуманными ответами на возможные вопросы руководителя необходимо приготовить и свой список вопросов, которые нужно задать на собеседовании.

Как правило, собеседование заканчивается обещанием интервьюера перезвонить соискателю в течение нескольких дней и сообщить о результатах.

На практике выясняется следующее: не всегда новый руководитель задает реально интересующие его вопросы, а вышестоящее руководство недоговаривает или не считает нужным и важным освещение каких-либо аспектов деятельности нового руководителя. И тогда возникает недопонимание, выливающееся в отрицательный результат работы.

Поэтому мы разработали специальную технологию, которая позволит сделать собеседование наиболее продуктивным для обеих сторон, и сократит время ввода нового руководителя.

Мы разработали несколько правил, изложенных ниже, которые позволят провести собеседование с кандидатом на должность руководителя более точно, грамотно и сократить время ввода, которого и так нет.

Чтобы этого не происходило, мы используем несколько правил, которые позволят провести собеседование более качественно и в дальнейшем позволят выполнять работу более плодотворно.

1 правило - правило виртуального собеседования.

Данное правило предполагает, что руководство присылает новому руководителю определенные вопросы, которые его интересуют.

Проанализировав различные источники информации, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» в «Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих», «Должностную инструкцию заместителя заведующей по ВиМР» нами была разработана анкета для виртуального собеседования. (Анкета 1)

Анкета для собеседования

№ п/п	Вопросы для рассмотрения	Приори-теты заведую-щей	Приори- теты претен-дента на долж-ность	Примечания
1	Семейное положение, наличие детей до 6-7 лет
2	Образование и стаж работы в образовательной организации
3	Повышение квалификации
4	Умение эффективно решать профессионально-педагогические проблемы и задачи
5	Владение современными образовательными технологиями
6	Владение технологиями педагогической диагностики
7	Умение использовать методические идеи, новую литературу и иные источники информации
8	Знание методик для построения общения с детьми
9	Умение структурировать информацию, адаптировать ее к педагогическому процессу
10	Желание постоянно самообучаться
11	Умение использовать компьютерные и мультимедийные технологии, цифровые и образовательные ресурсы
12	Умение вести документацию на электронных носителях
13	Умение устанавливать контакт с детьми разного возраста, родителями, коллегами по работе
14	Умение убеждать, аргументировать свою позицию
15	Владение грамотной устной и письменной речью
16	Умение вырабатывать стратегию, тактику и технику взаимодействий с людьми
17	Умение организовывать совместную деятельность для достижения определенных социально значимых целей
18	Правовая компетентность нового руководителя
19	Умение находить взаимопонимание со своим непосредственным начальником
20	Способность правильно оценивать ситуацию

Данная анкета, в которой интервьюер отмечает в 10-балльной школе свои приоритеты, позволит соискателю подготовиться к очному собеседованию, наметить для себя вопросы, которые его интересуют, и задать их в дальнейшем интервьюеру.

Второе правило двустороннего обсуждения: при очном собеседовании все приоритетные позиции должны обсуждаться с двух сторон. На очном собеседовании вышестоящее руководство выслушивает ответы на свои вопросы, отмечая более важные, и раскрывает ответы на интересующие вопросы сотрудника. Здесь они должны прийти к взаимовыгодным условиям, чтобы ввод нового сотрудника произошел быстрее и успешнее.

Готовясь к очному собеседованию, нужно знать, что ответы на вопросы интервьюера необходимо формулировать максимально корректно, избегать негативных высказываний.

Руководитель во время собеседования пытается понять потенциал сотрудника, чтобы соотнести его с возможностями организации, поэтому необходимо высказываться смело, не боясь озвучить свои надежды, планы, идеи.

Третье правило повторного собеседования.

Это собеседование предлагаем провести через несколько месяцев после вступления в должность.

За эти несколько месяцев у нового руководителя пройдет испытательный срок, у него появится определенность в его работе, он познакомится с персоналом, должностными обязанностями, встретиться с другими руководителями. Вот тогда у руководителя сформируется ряд своих вопросов, на которые он расставит приоритеты в баллах. А вышестоящее руководство должно будет расставить свои приоритеты.

Данные правила позволят провести собеседование более точно, полно, позволяя раскрыться новому руководителю, а для вышестоящего руководства более точно донести интересующую его информацию. Это позволит осуществить ввод нового руководителя более результативно, осмысленно, поможет избежать тех угроз, которые были описаны в нашем SWOT-анализе (глава 2.2).

Для проведения эксперимента руководителю дошкольной организации было предложено заполнить анкету для собеседования, проставив в ней баллы по десятибалльной шкале. Результаты показали, что наиболее важными качествами для руководителя явились следующие:

· Умение использовать методические идеи, новую литературу и иные источники информации;

· Желание постоянно самообучаться;

· Умение устанавливать контакт с родителями, коллегами по работе;

· Умение убеждать, аргументировать свою позицию;

· Владение грамотной устной и письменной речью;

· Умение организовывать совместную деятельность для достижения определенных социально значимых целей;

· Правовая компетентность нового руководителя;

· Умение находить взаимопонимание со своим непосредственным начальником;

· Способность правильно оценивать ситуацию.

Данные пункты были оценены в 8-10 баллов. Познакомившись с данной анкетой, соискатель уже знал требования вышестоящего руководства и был готов ответить на все его вопросы. Кроме того, он подготовил некоторые вопросы для интервьюера, которые его интересовали [13]:

· Каков режим дня заместителя заведующей?

· Должностные обязанности;

· Будет ли наставник?

· Какие программы мотивации сотрудников разработаны в организации?

· За чей счет приобретается профильная литература?

· Какие планы у организации на ближайшие 3-5 лет?

· Какова величина заработной платы?

· Кто из членов коллектива до сих пор привлекался к принятию решений?

Придя на очное собеседование, руководитель и соискатель смогли обсудить наиболее значимые для обеих сторон вопросы. Интервьюер получил ответы на интересующие его в большей степени вопросы, выслушал соискателя и в полной мере смог удовлетворить интерес соискателя в плане дальнейшей работы. Обе стороны пришли к взаимовыгодным условиям, и ввод сотрудника прошел быстрее и успешнее.

Использовав разработанные нами правила собеседования, мы смогли провести собеседование более точно, полно, новый руководитель смог раскрыться, а вышестоящее руководство смогло донести более точно и полно всю интересующую информацию и свои ожидания. Это позволило избежать тех угроз, которые были описаны в SWOT-анализе (глава 2.2).

3.2 Рекомендации и авторские предложения

Наш SWOT-анализ первой проекции «Сопровождение ввода инструктажем вышестоящих органов» выявил несколько возможностей. Одна из них заинтересовала нас больше всего - «При собеседовании с вышестоящим руководством уточнить существенное для нового руководителя и прийти к взаимовыгодной договоренности по существенным чертам». Данная возможность позволит нам избежать такой угрозы, как вероятность существования понятийного конфликта, который ведет к отсутствию потенциала развития руководителя.

Следуя нашим правилам во время собеседования можно избежать многих лишних вопросов.

Кроме того, наряду с заранее продуманными ответами на возможные вопросы руководителя необходимо приготовить и свой список вопросов, которые для вас наиболее интересны, и которые нужно задать на собеседовании.

Во время собеседования стоит показать работодателю свою заинтересованность в предлагаемой вакансии, а также попытаться привести весомые аргументы, что перед работодателем именно тот человек, который им нужен.

Постарайтесь услышать ожидания руководителя относительно вас как нового руководителя. Возможно, они будут следующими:

· Делайте так, как это делал бы я;

· Действуйте как можно быстрее.

· Будьте лояльны

· Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Возможно, что со стороны новых коллег тоже прозвучат некоторые ожидания:

· Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

· Уважайте наши достижения.

· Не заключайте "союзов", направленных против нас.

· Ознакомьтесь с нашими "правилами игры".

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

...