Мотивация и ее роль в организационном процессе

Еще одним материальным стимулом для работника в РУП «ПО «Беларуськалий» является наличие собственной очереди на жилье для нуждающихся в улучшении жилищных условий. Предприятие за счет своих средств строит жилые дома для работников и предоставляет им кредит на льготных условиях (на 20 лет под 5% годовых). И хоть этот метод стимулирования рассчитан на перспективу (очередь на предприятии не маленькая: в среднем 9 -10 лет), однако столь льготные условия кредитования заставляют работника бояться ее утратить, то есть, как минимум, соблюдать производственную дисциплину, что бы не подвергнуться увольнению.

Оплата труда рабочих на предприятии, в основном, производится по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системе. Однако механизмы премирования в данных системах развиты недостаточно. Сдельно-премиальная оплата труда побуждает в большей степени к росту количества выпускаемой продукции (порой в ущерб ее потребительных стоимостей), повременно-премиальная, соответственно, снижает заинтересованность в конечных результатах своего труда, т.е. идет расчет не на качество и количество выполненного объема работ, а на количество затраченных часов исходя из принципа, чем дольше делаешь вид что работаешь, тем выше заработная плата. Заработная плата рабочих должна напрямую зависеть от количества и качества выполненной работы.

Материальная заинтересованность, удовлетворение первичных потребностей, далеко не исчерпают методы формирования отношения к труду. Моральные методы играют большую роль в формировании мотиваций. Необходимо отметить, что моральные стимулы должны быть сбалансированы с материальными. Это очень важно для формирования комплексной мотивации. Органическое единство мотиваций и моральных стимулов, непрерывность сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения к труду - важное требование при формировании нравственно-психологического уровня коллектива.

Способы управления мотиваций в социально-психологической области направлены на удовлетворение таких потребностей, как потребность в общении, дружбе, взаимодействии, потребность реализовать свои социальные устремления, принять участие в общественно значимой деятельности и др.

Предоставляемые социальные услуги (в том числе предназначенные для развития и саморазвития наемных работников) должны быть известны им и восприниматься как неизбежное условие дальнейшего роста экономического и социального статуса на предприятии, добровольно предлагаемое фирмой наиболее инициативным работникам.

Социальная политика предприятия должна быть экономически выполнимой и в условиях рыночной экономики она должна ориентироваться на соотношение между расходами на ее осуществление и достигаемым в конечном итоге результатом.

Формирование нравственно- психологического уровня коллектива начинается с создания объективных условий, которые активно воздействуют на каналы ощущения (зрение, слух и др.) это: физические характеристики производственной среды, рабочего места (особенно для ИТР и специалистов), нормирование труда, упорядоченность взаимоотношений, постановка информации. Нет необходимости доказывать, что если нет максимально удобного и обеспеченного всем необходимым рабочего места для выполнения должностных обязанностей - соответственно низкий уровень нравственно-психологических мотиваций. Нормирование труда - главный путь повышения производительности труда любых исполнителей, нормы связаны с заработком, режимом работы, ритмом, психологическим состоянием работника.

Создание необходимых санитарно-гигиенических условий, начиная от чистоты помещений и кончая благоустройством бытовых помещений - одно из важных условий, влияющих на отношение людей к предприятию, к работе и на нравственно-психологический уровень.

РУП «ПО «Беларуськалий» в этом направлении проводится большая работа,- пересматриваются и утверждаются новые нормы выработки для различных групп работников, в зависимости от меняющихся условий их труда, проводится регулярная аттестация рабочих мест, проверки соответствия санитарно-гигиеническим нормам (освещенность, запыленность, шумность и т.д.), требованиям техники безопасности и другие виды работ, направленных на исключение производственного травматизма, возникновения профессиональных заболеваний, а также создания максимально комфортных условий труда. В должностных инструкциях руководителей всех уровней производственной сферы одной из должностных обязанностей прописан контроль и своевременное обеспечение работников средствами малой механизации труда и индивидуальной защиты, спецодеждой и спецобувью. Во всех структурных подразделениях РУП «ПО «Беларуськалий» функционируют предприятия общественного питания (столовые, буфеты, кулинарии, киоски), и т.д.

Взаимоотношения в коллективе играют большую роль в формировании мотивации. В коллективе, где сложились здоровые, соответствующие нравственным критериям общества взаимоотношения, более гармонично сочетаются личные и общественные интересы, наиболее полно проявляются личные качества работников. Взаимоотношения являются основой морально- психологического климата в коллективе. Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества, поддержки, взаимной требовательности согласованность усилий работников - это резерв повышения эффективности трудовой деятельности. В атмосфере нормального психологического климата в коллективе создается благоприятная обстановка для формирования мотивации к высокой нравственности и психологического уровня.

Создать и поддерживать здоровый социально-психологический климат в коллективе предприятия призваны различные совместные мероприятия. Это и совместное празднование различных юбилейных дат структурных подразделений, общегосударственных праздников, чествования победителей по результатам производственных и спортивных соревнований. Это и, непосредственно, сами спортивные соревнования между цехами. Организация совместных выездов на экскурсии или природу как отдельно работникам подразделения, так и совместно с семьями. На всех этих мероприятиях, в обязательном порядке, присутствуют не только непосредственные руководители, но и руководители высшего уровня (уровня начальника цеха, рудоуправления, заместителя генерального директора) Также приглашаются работники других структурных подразделений, что способствует некоей интергации, выявления совместных интересов, формирования корпоративного «духа». Работники, чувствуя внимание со стороны руководства высшего уровня, которое многих из них знает «в лицо» и по имени, стараются «не подвести» , что также способствует повышению производительности труда.

Административно, высшим звеном управления вопросами социального, культурно-бытового, спортивного характера на предприятии является заместитель генерального директора РУП «ПО «Беларуськалий» по социально-культурным вопросам и быту. Под его руководством, в каждом структурном подразделении существуют должности заместителей директоров структурных подразделений по социальным и другим вопросам, а также функционирует Совет физкультуры РУП «ПО «Беларуськалий», обеспечивающий организацию спортивно-массовых мероприятий. Также в каждом подразделении есть свой инструктор по физической культуре и спорту. В подчинении заместителя генерального директора также находится и лаборатория социологических исследований и идеологической работы, призванная проводить идеологическую и разъяснительную работу среди работников, но и своевременно выявлять социологические явления в коллективе.

Важным фактором в формировании морально-психологического уровня в коллективе является перспективность труда, работа должна быть связана с возможностью роста служебного, профессионального, образовательного. Действенным элементом стимулирования работников к повышению квалификации является включение в состав резерва кадров на выдвижение. В западных фирмах говорят: вы не можете переусердствовать в обучении или подготовке работников. Там считают, что каждый доллар, потраченный на эти цели, обернется 3 долларами прибыли. Опыт наиболее преуспевающих фирм показывает, что расходы на повышение квалификационного уровня - самый эффективный вид капиталовложений.

В РУП «ПО «Беларуськалий» много внимания уделяется повышению социального статуса работника на предприятии, обособлено функционирует отдел подготовки кадров.

Развитие профессиональных способностей работника, осуществляется с помощью обучения как в процессе труда, так и с отрывом от производства за счет средств предприятия. Работник, повысивший свою квалификациею получает более высокий разряд, повышения по службе, а значит и большую заработную плату, что поднимает его социальный статус как на предприятии так и в обществе.

Рассматривая мотивацию работника с точки зрения его социального статуса на предприятии, нельзя не сказать о таком способе социально-психологической мотивации, традиционно использующемся в РУП «ПО «Беларуськалий», как выделение и чествование так называемых «трудовых династий», т.е. семьи из нескольких поколений работников предприятия. Данный способ поощрения показывает работникам участие администрации к их судьбе, к жизни их близких, бывших работников предприятия, подчеркивает преемственность поколений, и, в конечном итоге, к повышению престижности предприятия в глазах работника, а как результат этого, к более высокой самоотдаче работника.

Формирование нравственно-психологической мотивации у работников - процесс, который не поддается шаблону и схемам. Любые рекомендации и правила, которые могут быть предложены, далеки от совершенства и универсальности. Академик Трапезников подчеркивал, что важна гибкость в использовании методов формирования стимулирующих факторов. Ощущение одного и того воздействия притупляет, и человек перестает реагировать, поэтому необходимо постоянно обновлять и варьировать факторы, иначе человек станет минимизировать функцию своего труда.

Социальные факторы мотивации труда должны органично входить в социальную политику фирмы, т.к. фирма может достигнуть успеха в современных условиях только тогда, когда работники почувствуют, что, во-первых, к ним относятся не просто лучше, чем на других предприятиях, а как к равноправным партнерам; и, во-вторых, тогда, когда у работников будет возможность саморазвития и творческого роста на предприятии. Следовательно, социальные факторы мотивационного механизма должны, с одной стороны, быть привлекательны для работников, а, с другой, ориентированы на успех фирмы.

Внутрифирменный механизм мотивации труда призван как бы сформировать того работника, который бы максимально отвечал потребностям фирмы. И, в то же время, он должен создать работнику такие условия для деятельности, при которых сам работник помог бы фирме стать такой, которая бы отвечала его потребностям. Здесь, на более высоком уровне мотивации, прослеживается деятельная роль самого работника: уже не предприятие что-то делает для работника, а идет отдача - работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением.

Другими словами, на втором, более высоком уровне мотивации, так же идет развитие профессиональных и интеллектуальных способностей работника, но оно уже в меньшей степени связано с помощью предприятия. Напротив, здесь уже происходит идентификация работника со своим предприятием и он, используя возможности внешней среды (зная их и умея ими воспользоваться), начинает помогать предприятию. Этот более высокий уровень мотивации можно назвать идентификационным. Это уровень, на котором формируются традиции предприятия (фирмы), которые сохраняются и развиваются со сменой поколений. На том уровне формируется корпоративная цель, способная объединить интересы работодателей и наемных работников.



2.3 Анализ управления мотивацией в организационном процессе РУП «ПО «Беларуськалий»

Изучив систему мотивации и стимулирования труда на РУП «ПО «Беларуськалий», можно сделать следующие выводы.

Во-первых, РУП «ПО «Беларуськалий» - одно из самых крупных предприятий в Республике Беларусь, продукция которого, в основном, экспортируется, создавая значительные валютные поступления предприятию.

Во-вторых, значимым фактором является то, что РУП «ПО «Беларуськалий» является самым крупным предприятием в районе градообразующим предприятием, с самым высоким в районе уровнем заработной платы (в среднем по предприятию). В-третьих, на предприятии хорошо развита система материального стимулирования работников, производятся все виды социальных выплат, осуществляемых согласно законодательства, и большое число выплат ( в том числе и материальной помощи на различные нужды), которые предприятие имеет возможность выплачивать из своей прибыли. Все это свидетельствует о стабильном финансовом положении предприятия, что в современных реалиях особенно значимо. Устойчивое финансовое положение, стабильная, высокая, выплачиваемая без задержек заработная плата, полный «социальный пакет» и т.д. обеспечило РУП «ПО «Беларуськалий» высокий рейтинг и имидж в социальной среде как внутри предприятия, так и снаружи. Это, в свою очередь, служит весомым фактором мотивации как для работников предприятия (дисциплинирует боязнь потерять высокооплачиваемое рабочее место), так и для тех, кто желает получить работу на предприятии.

Однако на РУП «ПО «Беларуськалий» существует и много отрицательных моментов в управлении мотивацией труда персонала:

1.На основе анализа воспроизводственной, регулирующей и стимулирующей функций заработной платы можно сказать, что она во многом утратила свою экономическую природу - быть стимулом в трудовых отношениях, отражать результаты труда. Система стимулирования труда на предприятии функционирует, опираясь на управленческий опыт, сформировавшийся ранее. То есть преобладает некий принцип коллективизма, нет индивидуального подхода в части оплаты труда, как к работнику так и к отдельному рабочему месту. Такое положение устраивает основную массу работников, ведь в настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Это образует замкнутый круг, не позволяющий раскрыть трудовой потенциал как отдельных работников (отделов предприятия, цехов) так и всего предприятия в целом. Выходом из данной ситуации видится применения новых, современных методов стимулирования труда работников. Это управление, которое в большей степени ориентировано на раскрытие потенциала человеческих ресурсов, а значит, на повышение эффективности и результативности управленческой деятельности в целом.

2.Недостаточно развито административно-правовое управление мотивацией персонала. Большое число работников недостаточно хорошо знают свои права и обязанности, положения об оплате и премировании (депремировании), трудовой и производственной дисциплине, коллективный договор, другие законодательные и распорядительные документы (в том числе и государственного значения: Трудовой кодекс, Закон «О налогообложении физических лиц», «О государственных пособиях семьям, воспитывающим детей» и т.д.). Все это ведет к неполучению работниками (при непредставлении необходимых документов или представлении их не вовремя) части государственных льгот и гарантий, некоторых видов материальной помощи от предприятия, а также к нарушению нормативных актов и получении дисциплинарных взысканий, депремировании из-за незнания законодательной базы, и , как следствие, недовольство работников руководством, возникновения социальной напряженности в коллективе.

3. Не развита система адаптации работника к новому месту работы. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы.

4. Мало внимания уделяется социально-психологическим факторам мотивации работника. Функции лаборатории социологических исследований и идеологической работы, существующей на предприятии, ограничены непосредственно идеологической работой с молодежью, организацией культурно-массовых мероприятий, что, безусловно тоже важно, но явно недостаточно в современных условиях. Нет индивидуального подхода к работнику, выявления и исследования мотивов, им движущих, не проводится исследование динамики мотивации в группах работников. В современных условиях, когда предприятие работает неритмично, меняется и влияние различных факторов мотивации на поведение работника. Однако отследить и оперативно отреагировать на эти изменения у предприятия нет возможности. В том числе и по причине отсутствия, собственно, серьезных исследований в данной области.

5. Не развита система управления деловой карьерой работника, а также систематическая внутренняя оценка потенциала работника. На предприятии работает большое количество работников на рабочих должностях с одним и более высшим образованиями, с высокой квалификацией, которые могут и хотят руководить, а штатное расписание данного подразделения не позволяет ввести еще одну единицу инженерно-технического работника. Зато на другом рудоуправлении в таком же подразделении на эту вакансию берут работника со стороны. Большое количество работников желает обучиться новым специальностям, повысить свою квалификацию, что бы получать более высокую заработную плату, поднять свой социальный статус в коллективе, однако курсы повышения квалификации организовываются не регулярно. К примеру, в 2007-2008 г.г. остро встал вопрос о недостатке специалистов маркшейдерской службы рудников, что приводило к торможению работы по качественной проходке подземных забоев и лав. Вопрос удалось решить только в конце 2009 г., пригласив на работу выпускников ВУЗов данного профиля из Украины. А этот вопрос и не возник бы, если бы отдел подготовки кадров заранее подал заявку в отечественные высшие учебные заведения и отправил своих работников на повышение квалификации или переподготовку. Все это свидетельствует о недостаточном использовании как внутреннего кадрового потенциала предприятия в целом, так и индивидуального внутреннего трудового потенциала каждого работника в частности.

6. Не развит такой фактор мотивации, как участие работника в деятельности предприятия. Предприятие очень большое, трудится на нем около 20 тысяч человек, каждый отдельно взятый работник не осознает своего вклада в общее дело, чувствует себя «песчинкой» в пустыне, от которой ничего не зависит. Все это, безусловно, является антимотивом трудовой деятельности работника.

На основе проведенного исследования методов мотивации и стимулирования персонала на РУП «ПО «Беларуськалий» можно сделать вывод, что система стимулирования работников на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

3. Совершенствование методов управления мотивацией и стимулированием труда в РУП «ПО «Беларуськалий»

3.1 Совершенствование административно-правовых методов управления мотивацией труда персонала

Правильное построение административного воздействия на работников - один из основополагающих факторов получения от работника максимальной отдачи. Проведя анализ состояния административно-правового регулирования мотивации на РУП «ПО «Беларуськалий» и отметив его несовершенство, можно дать следующие конкретные рекомендации по его улучшению:

1. Ликвидировать правовую безграмотность работников путем усиления разъяснительной работы в части более подробного ознакомления трудящихся с их правами и обязанностями. Для этого:

а) регулярно проводить семинары, консультации среди линейных руководителей по различным экономико-правовым тематикам с участием представителей юридической, экономической и бухгалтерской служб предприятия;

б) линейным руководителям проводить активную разъяснительную работу среди работников, выявлять, у последних, интересующие их вопросы, давать квалифицированные консультации;

в) активно использовать наглядную агитацию: стенды, плакаты и т.д., на которых размещать изменения в республиканские законодательные акты и положения, распоряжения, приказы предприятия;

г) доводить до трудящихся фамилии работников, допустивших существенные нарушения трудовой дисциплины, меры, принятые к таким работникам, величину утраченного заработка в результате принятия административных мер (депремирование, лишение права на вознаграждение по итогу работы за год, лишение выслуги и т.п.), а также утрату других мер материального стимулирования (лишение права на льготную путевку в санаторий, и т.п.)

2. Регулярно проводить дни информирования среди работников с участием высшего руководства предприятия, разъясняя экономическую ситуацию в Республике Беларусь, финансовое положение предприятия и меры, принятые руководством для его улучшения.

Данные мероприятия помогут работнику понять и оценить административную политику предприятия, осознать, в какие экономические потери для предприятия выльется простое несоблюдение производственных регламентов и инструкций, обоснованность и справедливость мер административного воздействия за допущенные нарушения трудовой и производственной дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к осознанной самодисциплине работника, снимет многие предпосылки к возникновению недовольства руководством и социальной напряженности в коллективе.

3.2 Совершенствование системы стимулирования работников

Одним из самых главных мотиваторов деятельности работника является материальное стимулирование труда. Оно, как известно, бывает денежное (зарплата, премии и т.д.) и не денежное (первоочередное предоставление путевки в санаторий, право выбрать для трудового отпуска любой месяц в году и т.п.)

На РУП «ПО «Беларуськалий» довольно хорошо развито именно денежное стимулирование труда. Однако и здесь можно рекомендовать некоторые способы улучшения:

а) разработать индивидуальные нормы выработки работникам одной специальности, но осуществляющих свою деятельность в разных условиях труда (особенно актуально для подземных профессий которые, в зависимости от геологических условий забоя, лавы могут иметь различную сложность одного и того же вида работ);

б) установление таких норм выработки, условий оплаты и премирования которые должны быть абсолютно прозрачны и ясны каждому работнику, он должен видеть прямую зависимость между результатом своего труда и уровнем заработной платы;

в) разработка и установления дополнительных показателей премирования, норм для бригады, участка на перспективу (квартал, год), при достижении которых работники получат дополнительную премию (может быть снижение простоев по сравнению с прошлым периодом по причине внеплановых ремонтов, более качественный и оперативный монтаж-перемонтаж оборудования в сравнении с прошлым периодом и т.п.).

РУП «ПО «Беларуськалий» можно рекомендовать шире применять не денежные способы материального стимулирования труда:

а) премировать работников за достижение успехов в трудовой деятельности путевками в санатории, ценными подарками, именными наградами;

б) отличившимся трудящимся, конечно, тем категориям работников, где это возможно (преимущественно категории работников творческого труда: программистам, конструкторам и т.д.), ввести такой метод стимулирования, как установление свободного графика работы (разрешить приходить на рабочее место и уходить с него не по установленному времени, при условии выполнения планового объема работ, сдачи в срок качественно выполненных проектов);

в) в качестве поощрения отличившихся, переводить их на работу с новыми и современными машинами и механизмами, создающими более комфортные условия труда;

г) для линейного инженерного персонала приобрести мобильную оргтехнику (ноутбуки, сотовые телефоны), выделять персональный служебный транспорт, которые позволят работать с документами непосредственно на объекте, а также уменьшат затраты на канцтовары и многочисленные проезды от объекта до местонахождения предприятия;

д) применять другие виды не денежного материального стимулирования, позволяющие выделить отличившегося работника среди прочих (офисным работникам: установить компьютерные колонки и официально позволить слушать на рабочем месте музыку, подключить интернет; рабочим: установить в бытовом помещении холодильник, микроволновую печь и т.д.)

3.3 Развитие социально-психологических методов мотивации персонала

Трудно переоценить важность для нового сотрудника организации начального периода трудовой деятельности на новом месте работы. В этот период происходит адаптация новичка в коллективе, определение его статуса как работника и как личности.

Адаптация персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Однако на РУП «ПО «Беларуськалий», видимо, по причине большого количества работающих на предприятии и загруженности инженерно-технического персонала, этому моменту уделяется недостаточно внимания.

Для того, что бы исправить ситуацию, возможны следующие решения:

а) предоставить работнику основные сведения о месте расположения отдела, в который он принят, организационные связи с другими отделами, информацию о порядке работы, общие правила поощрений и наказаний, а так же информацию о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (т.к. рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут);

б) руководитель отдела (а лучше руководитель высокого ранга) должен лично представить работника новым коллегам, рассказать об особенностях коллег и т.д.;

г) этот же руководитель на протяжении некоторого периода времени должен интересоваться успехами нового работника, его мнением по поводу организации условий труда и быта, формируя у работника положительное отношение к работе и руководству

Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде "Памятки новому сотруднику". Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет не удобно, не каждый на это решится.

Памятка решает эту проблему достаточно. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться "на местности", полезно устроить ему экскурсию по предприятию, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Данная работа на РУП «ПО «Беларуськалий» практически не ведется, так как всегда много желающих со стороны получить высокооплачиваемую работу на данном предприятии. Однако необходимо учитывать то, что отгрузки калийных удобрений в связи с мировым экономическим кризисом значительно снизились, предприятие работает не ритмично, часть производственных мощностей периодически простаивает. Куда в этот период девать рабочих и инженерно-технический персонал? Не увольнять же…Отправка работников в отпуска с частичным сохранением или без сохранения заработной платы также не решение проблемы, так как ухудшает финансовое состояние работника, а это, в свою очередь, нагнетает социальную напряженность. В то же время существуют различные виды работ, которые выполняют сторонние подрядные организации из-за отсутствия необходимой квалификации у собственных работников. Зачем же давать зарабатывать другим в ущерб себе? Отсюда необходимо:

а) исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

б) выявление недостатка в работниках той или иной специальности и квалификации и своевременная подготовка специалистов необходимого уровня;

в) обучение работников, наиболее часто оказывающихся не задействованными в производственном процессе (находящимся в простое), новым, востребованным на предприятии профессиям;

г) осуществлять планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации), а также карьерного процесса по предприятию в целом;

д) организация процессов адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

е) прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях и своевременная подготовка специалистов необходимого уровня;

ж) осуществлять постоянный контроль за выполнением функций, оценивать эффективность управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность вышеуказанных задач может быть достигнута посредством их интеграции и комбинирования в различные технологии, такие как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом на предприятии должны происходить на основе определенных принципов, основные из которых:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая требуется для заполнения данной вакансии;

- указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание и текучесть людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Одним из самых важных факторов мотивации труда работника является осознание им своей значимости, полезности предприятию. В связи с этим необходимо организовать регулярное тестирование-опрос работников всех подразделений, участков, бригад по различной тематике: удовлетворяют ли их существующие социально-бытовые условия труда, состояние оборудования, обеспечение средствами малой механизации труда, средствами индивидуальной защиты и т.д. Самое главное здесь выяснить, какие предложения есть у работника по устранению недочетов в работе, неисправностей и тому подобного. Непосредственно на месте работнику всегда виднее и выявленные им на ранней стадии малейшие сбои в организации работ, просчеты позволят избежать серьезных потерь в будущем. Но для этого необходим серьезнейший анализ всех результатов опроса и оперативное на них реагирование.

Организацию тестов-опросов работников РУП «ПО «Беларуськалий» и анализ результатов должна проводить лаборатория социологических исследований и идеологической работы, существующая на предприятии.

Чтобы эффективно управлять работниками, понимать мотивы, которые ими движут, формировать новые мотивационные потребности работника и управлять ими, необходимы специалисты высокой квалификации именно в данной области. Значит, предприятию необходимо в срочном порядке обучить свои управленческие кадры новейшим технологиям в области управления мотивацией персонала, в области кадрового менеджмента.

При разработке и усовершенствовании методов управления мотивацией персонала на предприятии, управленческому персоналу необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала.

Для достижения предложенной системы материального стимулирования нужной степени эффективности, необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.



Заключение

В работе вскрыты основные теоретические положения в области мотивации и стимулирования персонала, и практическое их применение, рассмотрены методы формирования мотивации персонала к высокоэффективному труду в производственно- экономической деятельности РУП «ПО «Беларуськалий». На основании проведенного анализа необходимо наметить следующие пути достижения поставленных целей и задач:

1.Руководителю чрезвычайно важно использовать в системе мотивации всю гамму средств мотивирования - законы, служебные инструкции и положения, системы оплаты труда и различные формы воспитания. Гибко и мгновенно переходить от одних к другим. Необходимо отметить, что контроль, взыскательность и требовательность - необходимые элементы мотивации. Ничто не может побудить лучше, чем сознание того, что всякое отклонение от нормы тотчас будет замечено и осуждено руководителями и коллегами, равно как достижение обязательно встретит признательность.

Задача формирования мотивов к высокопроизводительному труду связана с проблемой сочетания предписанного поведения и самостоятельности работника. От точного их соотношения, меры регламентации, предусмотренной в управленческом решении, во многом зависит настроение и инициативность человека.

2.Ведущим мотивом, в большинстве случаев, выступает материальное стимулирование, в частности - оплата труда. Требуется его постоянное совершенствование с учетом изменяющихся условий.

В оплате труда необходимо поддерживать уверенность у работников, что их усилия будут справедливо вознаграждены.

Самым гибким элементом заработной платы и ощутимым рычагом мотивации выступает премия, поэтому совершенствованию организации премирования необходимо уделять очень серьезное внимание.

3.Руководителю чрезвычайно важно создать на предприятии благоприятный микроклимат в коллективе: уважение, открытость и информированность, возможность профессионального роста.

Формирование мотивации начинается с первой встречи работника с руководителем предприятия, службы. Руководителю необходимо выражать доверие и надежды человеку, мотивировать его к тем целям и задачам, которые нужны предприятию. В дальнейшем вся работа на предприятии - это формирование и управление мотивацией у работников.

4.Необходимо внедрение психологической диагностики работников предприятия для предвидения возможного поведения во внештатных ситуациях, чтобы мотивировать их на правильные действия. Эта тема нуждается в дальнейшей разработке.

Для создания условий удовлетворения ожидания необходимо хорошо знать людей, а это, значит, знать их характеры, их социальный статус и т.д. Чтобы человек ощущал свое будущее надо намечать «близкую», «среднюю» и дальнюю перспективы. Работа с кадрами, резервом, социальное планирование призваны решать эту проблему.

5.Проблема мотивации к эффективному труду распространяется на все производственно-экономические и нравственно-психологические аспекты управления. С развитием производства необходимо изменять, совершенствовать методы формирования мотивов к труду, повышать точность оценки усилий работников, их способностей и возможностей.

Мотивацией работников на предприятии нужно управлять. Для этого состояние мотивации необходимо регулярно анализировать. Анализ выполняется по разным направлениям деятельности предприятия. Критериями служат отношения, зависимости, взаимосвязи показателей, динамика их изменений. В соответствии с анализом для улучшения мотивации необходимо вносить корректировки в системы оплаты, премирования труда, работы с кадрами, социальное планирование, учебу кадров и т.д. в соответствии с условиями и целями.

Внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации труда позволяет не допустить текучесть кадров, добиться высокой степени производительности труда, экономии материалов, энергоресурсов, что, в свою очередь, ведет к повышению финансовой устойчивости предприятия.



Список использованных источников

1. Трудовой кодекс РБ. - Мн.: 2008.Амафел - 216с. 2005. - 352 с.

2. Алавердов А.Р., Управление персоналом: учебное пособие/АлавердовА.Р. - М, Маркет Д.С, 2007. - 304 с.

3. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие / А.А. Брасс. - Мн.: Соврем. шк., 2006. - 192с.

4. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Мн.: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с.

5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 224 с.

6. Брасс А.А., Управление персоналом от руководства к сотрудничеству/ Брасс А.А -М, Регистр., 2006. - 312 с.

7. Вашко И.М. Организация и охрана труда: Курс лекций - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 214 с.

8. Карташова Л.В., Управление человеческими ресурсами: учебное издание / Карташова Л.В. - М, Инфра - М, 2007. - 236 с.

9. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособие / С.Н Князев. - Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2002. - 512 с.

10. П.Ройш. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива,

11. Петрович М.В. Управление организацией: пособие / М.В.Петрович.- Мн. Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 316 с.

12. Русак Е.С. Экономика предприятия: Курс лекций.- Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 244 с.

13. Седегов Р.С., Брасс А.А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ Седегов Р.С., Брасс А.А. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 174 с.

14. Теория системного менеджмента: учебник / Под общ.ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н. Кривцова, - Мн: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001. - 391с.

15. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 638 с.

16. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько,



Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке начисления и выплаты

вознаграждения за выслугу лет РУП «ПО «Беларуськалий»

Вводится с 01 мая 2004г.

(с дополнениями от 01.09.2004, 20.11.2007)

1. Общие положения

Право на получение вознаграждения за выслугу лет имеют все работники, состоящие в списочном составе предприятия и освобожденные выборные профсоюзные работники с непрерывным стажем работы в подразделениях РУП «ПО «Беларуськалий» более одного года.

Размер вознаграждения зависит от непрерывного стажа работы на предприятии, в том числе от стажа работы в подземных условиях.

1.1.Размер вознаграждения за выслугу лет работникам, занятым на подземных работах, согласно перечню приложения №1:

Таблица 1

Стаж на подземных работах , Размер годового вознаграждения в долях входящий в общий непрерывный месячной тарифной ставки или должностного оклада (расчетный коэффициент) стаж работы на предприятии

от 1 до 2 лет 0,8

от 2 до 3 лет 1,0

от 3 до 5 лет 1,3

от 5 до 10 лет 1,9

от 10 до 15 лет 2,5

от 15 до 18 лет 2,9

от 18 до 21 года 3,3

от 21 до 25 лет 3,8

свыше 25 лет 4,3

1.2. Размер вознаграждения за выслугу лет остальным работникам, имеющим право на его получение:

Таблица 2

Стаж непрерывной Размер годового вознаграждения в долях работы на предприятии месячной тарифной ставки или должностного оклада (расчетный коэффициент)

от 1 до 3 лет 0,6

от 3 до 5 лет 0,8

от 5 до 10 лет 1,1

от 10 до 15 лет 1,4

от 15 до 18 лет 1,8

от 18 до 21 года 2,1

от 21 до 25 лет 2,4

свыше 25 лет 2,9



Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ

о вознаграждении работников РУП «ПО «Беларуськалий»

по итогам работы за год

С учетом изменений и дополнений

Настоящее положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия в повышении эффективности работы, снижении затрат на производство товарной продукции и увеличении прибыли.

4. Определение размеров вознаграждения.

4.1. Сумма вознаграждения, подлежащая выплате по результатам работы за год, распределяется между работниками предприятия пропорционально заработной плате, полученной за год, с учетом коэффициентов, зависящих от стажа работы.

Для расчета величины вознаграждения работнику в зависимости от стажа его непрерывной работы на предприятии устанавливаются следующие коэффициенты:

Таблица 1

Непрерывный стаж работы Расчетный коэффициент

От 0,5 года до 3* лет 1,0

от 3 до 5* лет 1,2

от 5 до 10* лет 1,6

от 10 до 15* лет 1,9

от 15 лет и свыше 2,0

*- включительно

4.2.Вознаграждение в повышенном размере выплачивается работникам, которые добились в отчетном году высоких показателей в труде, внесли наибольший вклад в экономное и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, а также работникам, отмеченным различными формами морального поощрения.

Сумма вознаграждения по итогам работы за год увеличивается:

а) в год получения поощрения:

- работникам, которые признаны* лучшими внештатными инспекторами по надзору за эффективным использованием ресурсов - 20%;

- работникам, которым присвоено звание “Заслуженный ветеран труда объединения”, награжденным правительственными наградами (ордена, медали, Благодарность Президента Республики Беларусь, Почетная грамота Совета Министров РБ), а также удостоенным государственных званий и премий - 15 %;

- работникам, которым присвоено звание “Ветеран труда объединения”, награжденным Почетной грамотой предприятия, Почетной грамотой райисполкома, облисполкома, поощренным занесением на Доску почета галереи Трудовой Славы РУП «ПО «Беларуськалий», на Доску почета района - 10 %;

б) в последующие годы:

- работникам, награжденным Знаками “Шахтерская Слава” I степени, «Почетный химик » - 20 %;

- работникам, которым присвоено звание “Заслуженный ветеран труда объединения” - 15 %;

- работникам, которым присвоено звание “Ветеран труда объединения” - 10 %.

При наличии нескольких оснований увеличения вознаграждения по итогам работы за год у работника в год получения поощрения - общий размер увеличения вознаграждения определяется суммированием установленных величин (процентов) повышения по каждому основанию, но не более 50 % (абсолютных).

При наличии нескольких оснований увеличения вознаграждения по итогам работы за год у работника в последующие годы - размер увеличения вознаграждения определяется по наибольшей установленной величине (проценту) одного из оснований.

Коэффициент для начисления вознаграждения, учитывающий увеличение в зависимости от меры поощрения, определяется умножением коэффициента за непрерывный стаж работы на предприятии (таблица 1) на коэффициент, отражающий процент увеличения за поощрения.

* - лучшие внештатные инспекторы определяются приказом генерального директора по представлению главного инженера объединения, согласованному с заместителем генерального директора по идеологической работе и кадрам.

4.3. Работникам, допустившим аварии на производстве, нарушение правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и промышленной безопасности и другие производственные упущения, вознаграждение может быть уменьшено частично или не выплачиваться полностью по согласованию с профсоюзом, о чем издается соответствующий приказ. Размер уменьшения вознаграждения определяется руководителем объединения, рудоуправления (цеха, участка).

4.4. После распределения суммы вознаграждения, подлежащей выплате по результатам работы за год между работниками предприятия (в соответствии с п. 4.1-4.3 настоящего Положения) сумма вознаграждения руководителям, специалистам и др. служащим корректируется с применением коэффициентов, зависящих от выполнения установленных (на отчетный календарный год) основных целевых показателей прогноза социально-экономического развития:

Таблица 2

Количество невыполненных целевых показателей	Расчетный коэффициент
от 1 до 3* от 3 до 5* более 5	0,95 0,9 0,5

*- включительно



4.5. Списки работников на выплату вознаграждения по итогам работы за год утверждаются:

по подразделениям рудоуправлений - директорами рудоуправлений,

по другим подразделениям - генеральным директором

СХЕМАТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

Управления Республиканского унитарного предприятия «ПО «Беларуськалий»

Размещено на Allbest.ru

...