Стратегическое управление на предприятиях торговли
Сущность, понятие и классификация видов стратегий. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО "Меридиан". Анализ внутренней и внешней среды организации, оценка показателей стратегии её развития. Методы привлечения новых пользователей товаром.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.02.2016 |
| Размер файла | 554,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
1
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1.1 Сущность и понятие стратегии
1.2 Классификация видов стратегий
1.3 Стратегическое управление организацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Меридиан»
2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации
2.3 Оценка показателей стратегии развития
2.4 Характеристика тактического управления в организации
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
3.1 Характеристика существующей стратегии
3.2 Предлагаемая стратегия развития организации
3.3 Экономическое обоснование предлагаемой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию развития, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Объектом рассмотрения в данной дипломной работе стало торговое предприятие «Меридиан». Основными видами хозяйственной деятельности являются реализация оптики и сопутствующих товаров населению.
Основной целью работы является исследование состояния текущей стратегии развития и последующая разработка рекомендаций по повышению эффективности управления стратегическим развитием предприятия.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи:
1. Изучение существующих приемов и методов построения стратегий развития торговых предприятий.
2. Изучение текущей стратегии развития ООО «Меридиан».
3. Анализ показателей управления активами и пассивами ООО «Меридиан».
4. Разработка скорректированной стратегии развития компании.
Объектом исследования дипломной работы является ООО «Меридиан».
Предмет исследования - совокупность принципов и методов построения стратегий развития торговых предприятий.
Информационную и методическую базу составили разработки ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1.1 Сущность и понятие стратегии
Стратегия (др.-греч. уфсбфзгЯб -- «искусство полководца») -- общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.
В общем понимании Стратегия - это иерархия целей, последовательное достижение которых, начиная с нижних уровней, приводит к достижению цели самого верхнего уровня. Быть стратегом - значит уметь выстроить такую иерархию, которая с минимальными затратами ресурсов (время, силы, деньги и пр.) приведет к достижению цели (или целей) верхнего уровня.
Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».
Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.
1.2 Классификация видов стратегий
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
- корпоративная;
- деловая;
- функциональная;
- оперативная (последняя может быть включена в функциональную).
Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий (не содержит корпоративной). Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.
В таблице 1 представлены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Стратегия развития компании - общий недетализированный план развития организации, охватывающий длительный период времени.
Конкурентная стратегия -- образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия.
Таблица 2.1
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии
|
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Стратегии низшего порядка. |
Мероприятия, характерные для каждого уровня |
|
|
Корпоративная стратегия |
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) |
Инвестиционная стратегия; стратегия развития |
1.Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). 2.Достижение синергизма среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. 3.Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. |
|
|
Деловая стратегия |
Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) |
Конкурентная стратегия; стратегия производства; стратегические инициативы |
1.Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 2.Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3.Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. 4.Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
|
|
Функциональная стратегия |
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) |
Стратегия маркетинга; финансовая стратегия; кадровая стратегия; коммуникационная стратегия |
1.Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. 2. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
|
|
Операционная (линейная) стратегия |
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функ-циональных служб и других отделов) |
Рекламная стратегия . |
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы.
Финансовая стратегия - это система управления капиталом, деятельностью по обоснованному направлению денежных средств и принятию соответствующих финансовых решений, деятельностью по формированию соответствующих финансовых отношений.
Кадровая стратегия - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.
Коммуникационная стратегия -- широкомасштабная и долгосрочная программа достижения главнейших коммуникационных целей фирмы в рамках ее маркетинговой стратегии. Ее основная задача - обеспечение информационной поддержки стратегии развития бизнеса компании.
Рекламная стратегия - стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению.
Рис. 2.1. Классификация стратегий.
Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
На рис. 2.1 представлена классификация стратегий по трем признакам:
- основополагающие стратегии (глобальные);
- стратегии управления портфелем бизнеса;
- стратегии в зависимости от изменения внешних и внутренних условий (функциональные).
1.3 Стратегическое управление организацией
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия управления организацией - модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Существуют четыре различные группы правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Особенности стратегического планирования: Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Стратегические альтернативы: Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
Для любой организации существует три типа стратегических альтернатив:
- рост;
- адаптация;
- конкуренция.
Группы эталонных стратегий роста фирмы:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другие элемента.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие.
1. Стратегия усиления позиций на рынке - завоевание лучших позиций с данным продуктом на данном рынке. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
2. Стратегия развития рынка - поиск нового рынка для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать либо дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже это осуществляющие.
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над отраслями сбыта.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие стратегии.
1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из используемой технологии.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации - приобретение производств чужих отраслей.
К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
1. Стратегия ликвидации - случай, когда фирма не может продолжать вести бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде.
3. Стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения затрат.
4. стратегия сокращения объемов - закрытие или продажа части бизнеса для мобилизации ресурсов.
Стратегии адаптации отражают возможную адаптивную реакцию на изменение ситуации во внешней среде.
Различают следующие виды стратегий адаптации.
1. Операжающая стратегия - для этой стратегии характерны нововведения, отыскания новых рыночных возможностей, рост. Применяется при динамичной, растущей внешней среде.
2. Оборонительная стратегия - для неё характерны защитные механизмы, удержание имеющегося рынка, сокращения, всемерная экономия. Актуальна при стабильной внешней среде.
3. Анализирующая - эта стратегия предполагает поддержание имеющегося рынка, умеренную инновационность. Применяется при умеренных изменениях внешней среды.
4. Реагирующая стратегия - предполагает отсутствие ясной стратегии, реакции на специфические условия, дрейф по течению. Применима при любой внешней среде.
Выделяют две основные стратегии конкуренции.
1. Стратегия дифференциации.
2. Стратегия лидерства по уровню затрат.
Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Для достижения этих целей применяют такие пути, как:
- использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;
- совершенствование продукта;
- создание комбинаций продуктов;
- обеспечение дополнительного сервиса;
- совершенствование системы продаж.
Требования к организации, реализующей стратегию дифференциации:
- развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений;
- гибкость структуры;
- стимулирование творчества.
- контроль качества;
- гибкая система контроля.
- система вознаграждений, ориентированная на творчество и риск.
Стратегия лидерства по уровню затрат направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе за счет более низких цен. Пути достижения этих целей:
- устранение дополнительных услуг;
- специальное проектирование продукта, направленное на технологическое упрощение производства;
- снижение операционных издержек;
- экономика масштаба (снижение удельных затрат при увеличении объемов производства).
Требования к организации, реализующей стратегию лидерства по уровню затрат:
- Организационная структура содержит минимальное количество уровней, сконцентрированных на решении узких функциональных задач;
- Система контроля издержек;
- Во всем концентрация на снижение издержек.
Комбинация обеих характеристик, движимая определенной стратегической целью, образует стратегию сосредоточения и комбинацию обоих наборов требований к организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Меридиан»
ООО «Меридиан» учреждено в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом №14-ФЗ от 08.02.1998г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», и иных нормативных актов РФ. Общество является юридическим лицом по Законодательству РФ.
ООО «Меридиан» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. ООО «Меридиан» имеет круглую печать, является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.
ООО «Меридиан» расположено по адресу: 153000, г. Иваново, ул. Ручейная, д.2.
Данное предприятие занимается реализацией населению очков, контактных линз, медицинских препаратов по уходу за оптическими средствами, сопутствующих товаров и аксессуаров.
Продукция, товары и услуги ОАО "Московское объединение "Оптика" реализуются через салоны оптики с фирменным названием "Очкарик", которые расположены в разных районах Москвы. По состоянию на 31 декабря 2007 года насчитывалось 58 салонов оптики Общества. Активная динамика развития Общества дала увеличение количества салонов в отчетный период на 6 единиц.
Салоны оптики «Меридиан» оснащены новейшим европейским оборудованием в кабинетах врача и мастерских по сборке и ремонту очков. Большое внимание в 2007 году было уделено рекламе продукции, товаров и услуг салонов оптики «Меридиан», что позволило увеличить товарооборот.
Приоритетные направления деятельности ООО «Меридиан»:
· производство и реализация корригирующих очков;
· реализация солнцезащитной оптики, сопутствующих товаров;
· реализация средств контактной коррекции зрения и средств по уходу за ними;
· оказание услуг офтальмолога;
· ремонт, гарантийное обслуживание средств коррекции зрения.
Организационная структура управления ООО «Меридиан» представляет собой линейно-функциональную структуру, что определяется небольшими размерами предприятия, и имеет следующие преимущества: минимальный бюрократический аппарат, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей потребителей.
Организационная структура предприятия ООО «Меридиан» представлена ниже (рис. 2.1):
Размещено на http://allbest.ru
1
Рис. 2.1. Структура управления ООО «Меридиан»
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственно руководства предприятия, торговыми подразделениями, разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названых групп работников в процессе управления определяется решениями, задачами и функциональными обязанностями.
Управление предприятием сосредоточено в руках генерального директора, который является единоличным учредителем ООО «Меридиан». Коммерческий директор выполняет в основном формальные административные и юридические функции. Все решения принимает учредитель.
Генеральный директор в пределах своей компетенции:
- осуществляет оперативно-распорядительное руководство деятельностью предприятия;
- без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях, организациях;
- заключает договоры, в том числе трудовые, открывает в банках счета;
- издает приказы, принимает на работу и увольняет работников;
- применяет меры поощрения и взыскания;
утверждает штатное расписание, определяет должностные оклады и ставки работникам общества.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации
Внутренняя среда организации: Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда.
Факторы внутренней среды (внутренние переменные) - ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные:
- цели организации;
- структура;
- задачи;
- технология;
- люди.
Цели организации - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотели бы добиться члены организации, работая вместе.
Без чёткой формулировки целей своей деятельности организация не может утвердиться на рынке и выжить в конкурентной борьбе. Смысл установления цели заключается в определении наиболее значимых направлений деятельности и ожидаемых результатов с тем, чтобы сконцентрировать основное внимание на достижении этих результатов.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений согласуются с целями организации в целом.
Для коммерческих организаций устанавливаются цели рентабельности, прибыльности и т.п., для некоммерческих организаций - цели выполнения бюджетов, социальной ответственности перед обществом и т.п.
Наиболее распространенные направления установления целей в деловой организации:
- прибыльность;
- положение на рынке;
- производительность;
- финансовые ресурсы;
- мощности организации;
- разработка продукта, производство продукта и обновление технологии;
- изменения в организации и управлении;
- человеческие ресурсы;
- работа с покупателями;
- оказание помощи обществу и др.
Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цели организации.
Задача - предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме и в рамках ограниченного периода времени. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией.
С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Под технологией производства в сфере деловой активности понимают методы, способы, и приемы комбинирования факторов производства с целью получения продукта, готового к потреблению.
Технология с управленческой точки зрения - не способ обработки сырья, не метод соединения машин и работников. Управленец, прежде всего, ищет способ наиболее эффективного пути достижения целевых установок.
Технология производства и ее выбор является инженерно-технической функцией, а технология организации производственного процесса - экономико-организационной функцией, полностью возлагается на менеджера.
Основные задачи, которые приходится решать менеджеру в отношении технологии:
- соответствие технологии избираемому (избранному) профилю организации;
- оценка производительности технологии;
- оценка стоимости технологии (срок окупаемости, экономичность, энергоемкость);
- оценка соответствия уровня фактической квалификации персонала требованиям избираемой (используемой) технологии;
- оценка соответствия избираемой технологии конкурентным технологическим стандартам.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Организация, включая руководителей и подчиненных, не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
- поведение отдельных людей;
- поведение людей в группах;
- характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.
Для фирмы «Меридиан» из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить два отделения: Ивановское и Родниковское. пользователь товар стратегия меридиан
В 2007 ООО «Меридиан» занималось торговлей готовой оптики: ряд моделей готовых очков с различными линзами. В 2008 году предприятие получило лицензию на производство и продажу изделий медицинского назначения (соединение оправ со стеклами).
Согласно существующих нормативов для получения и продления лицензии обязательно, чтобы в оптике работал хотя бы один специалист, прошедший специальное обучение и имел опыт работы в лицензированной оптике не менее 3 лет. С учетом данного условия в организации принято на работу 3 мастера.
В организации нет формального разделения мастеров и оптик-консультантов по категориям в зависимости от квалификации. Более опытные сотрудники допущены к большему объему информации и выполняют более серьёзные поручения, получая соответствующую компенсацию.
График работы оптик-консультантов формируется заранее на месяц, с учетом требований Трудового кодекса и пожеланий самих работников. Существует распределение обязательного числа работников на смене в зависимости от времени дня. В случае отсутствия на рабочем месте какого-либо работника, его должен заменить другой. Из данных условий вытекает необходимость ведения почасовой оплаты.
Члены организации считают, что основное направление развития организации обусловлено установленными целями организации: достойные условия работы и оплаты для работников и прибыль для учредителей.
Из-за ограниченности финансовых средств учредителей, и небольшой величины уставного капитала, на оборотные средства была выделена небольшая сумма, что обусловило в начале деятельности организации ассортимент товара для небогатого покупателя. «Меридиан» занял свою нишу на рынке данной продукции и стал известен как оптика с доступными ценами.
На желаемом уровне развития ООО Меридиан хотело бы иметь собственные лабораторию по производству оправ и цех по производству линз, а также сеть оптик, состоящую из одного - двух десятков точек на территории Ивановской, Владимирской, Костромской областей. В текущий момент организация в начале пути к проектной мощности, формируется работоспособное руководство и трудовой коллектив, закладываются основы стратегического видения перспектив развития, наращиваются основные фонды, шлифуется бизнес-идея, происходит становление системы управления. Стадию жизненного цикла ООО Меридиан следует определить как «Рост».
Экологические факторы внутренней и среды представляют собой совокупность климатических и санитарно-гигиенических компонентов самой среды оптики.
Во обеих точках продаж ООО «Меридиан» поддерживается умеренная температура. В летнее время в помещениях работают кондиционеры, не только освежающие, но и очищающие воздух. В магазинах предусмотрено умеренно яркое освещение торгового зала. Поддержание состава воздуха на необходимом уровне ООО «Меридиан» добивается осуществлением активного воздухообмена, для чего используется вентилирование, кондиционирование, озонирование, ароматизация.
Санитарно-гигиеническая среда ООО «Меридиан» отвечает всем необходимым нормам и стандартам. Для персонала предназначена фирменная одежда. В торговом зале отсутствует шумовое загрязнение. Через окна, изготовленные по современным технологиям, не слышен шум автотранспортных средств.
Внешняя среда организации: Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие - к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).
Характеристики внешней среды:
- взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);
- сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);
- подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);
- неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации).
Макроокружение включает правовой фактор, политический, социальный, экономический, технологический.
Правовой фактор с содержательной точки зрения представляет собой «правила игры», которые общество устанавливает для профессионального функционирования производителей.
С формализованной точки зрения правовой фактор представляет собой сумму законов и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание деловой активности и содержание отношений с другими субъектами экономических отношений и государственными структурами и общественными институтами. Другими словами правовой фактор, это все то, что определяет возможный объем прав, обязанностей и свобод делового человека.
К характеристике правового фактора относится и такое понятие, как правовая культура, под которой мы понимаем законопослушание.
Конкретные формы правового фактора:
- права, обязанности и ответственность производителя;
- возможные формы защиты собственных интересов при их нарушении другими субъектами права;
- процессуальный механизм защиты интересов и его характеристики;
- возможные формы ответственности в случае нарушения обязанностей, принимаемых на основе договорных отношений;
- стабильность правовой системы;
- возможность лоббирования собственных интересов в законодательных органах.
Политический фактор определяет отношение государства к протекающим в обществе процессам в сфере деловых отношений и направленность его воздействий (реальных и потенциально возможных) на такие процессы.
Качество и характер стабильности политического строя - основные характеристика фактора.
Составляющие политического фактора:
- доминирующая в обществе политическая сила и ее позиции;
- оппозиция и её положение в обществе;
- угрозы для организации в случае прихода к власти оппозиции;
- отношение правительства к предпринимательству и деловому сообществу;
- формы контактов правительства с представителями бизнес-сообщества;
- размер и форма платы, взимаемой правительством или чиновниками с коммерческих структур за лоббирование интересов;
- отношение правительства к той отрасли, в рамках которой функционирует организация;
- отношение правительства к региону пребывания организации и характеристика региона.
- Основные составляющие социального фактора:
- национальные традиции и обычаи;
- образовательный уровень нации;
- особенности национальной культуры;
- уровень и качество жизни;
- национальные ценности;
- уровень профессиональной подготовки рабочей силы;
- отношение людей к работе, самостоятельной деловой активности и деловому успеху;
- мобильность рабочей силы и населения в целом;
- отношение окружающих к самостоятельной деловой активности и деловому успеху;
- наличие инфраструктуры и ее качество (все, что способствует ведению предпринимательской деятельности - транспортные коммуникации, информационные центры, маркетинговые, инжиниринговые консалтинговые структуры).
Основные составляющие экономического фактора:
- степень доступности использования необходимых ресурсов;
- величина ВНП и его структура;
- темпы инфляции;
- уровень безработицы;
- производительность труда;
- ставки налогообложения;
- средняя заработная плата или средний уровень семейного дохода;
- стабильность экономической политики федерального правительства и региональных органов власти и ее направленность;
- уровень рыночных цен на потребляемые ресурсы и их возможная динамика;
- уровень развития национальных экономической и управленческой школ и др.
Технологический фактор представляет собой то, что появляется за пределами отрасли, где функционирует организация.
При изучении и осмыслении технологического фактора внешней среды возможны следующие два варианта.
1. Выявление и фиксация технологического отставания от конкурентов, если менеджер в процессе конкурирования придерживается стратегии преследования конкурентов.
2. Выявление и фиксация появления на рынке новой (по сравнению с используемой в данный момент), более совершенной и производительной технологии, если менеджер придерживается стратегии опережения конкурентов.
Внешнюю среду ООО «Меридиан» следует охарактеризовать как сложную. У рассматриваемого предприятия около полусотни различных контрагентов:
- конкуренты;
- поставщики;
- арендодатель;
- ОАО «Медтехника», проводящее поверку и калибровку средств измерений;
- ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Ивановской области», проводящее замеры освещения и микроклимата, оформление медицинских книжек, а также санитарно-эпидемиологическую экспертизу и микробиологические исследования;
- организации; осуществляющие профилактический осмотр сотрудников;
- организации, предоставляющие различные услуги связи такие, как интернет, внутризоновая, междугородняя, международная и мобильная телефонная связь;
- вневедомственная охрана;
- организации, осуществляющие эксплуатационно-техническое обслуживание технических средств охранно-пожарной сигнализации и электротехнических установок ООО «Меридиан»;
- прачечная;
- ОАО «АО Лотос», осуществляющее временное хранение и демеркуризацию ртуть содержащих отходов;
- учебно-технический центр, проводящий пред аттестационную подготовку для энергетического персонала и другие.
С вышеперечисленными контрагентами оптика осуществляет взаимодействие на основе существующих законодательных актов, норм и правил. Руководство «Меридиан» уверено, что чёткое выполнение формальностей защищает организацию от закрытия контролирующими органами, в то время как для многих конкурирующих организаций такая возможность теоретически существует. В то же время с представителями перечисленных контрагентов «Меридиан» старается поддерживать и неформальные отношения, что помогает оптике поддерживать постоянное соответствие существующим нормам.
В регионе, в котором находится ООО «Меридиан», работают множество конкурирующих динамично развивающихся организаций, многие из которых представляют торгово-промышленные сети, например, Айкрафт, Очкарик и другие. В различных торговых центрах и магазинах открываются небольшие ларьки, торгующие очками, изготовленными без лицензии.
Таким образом, конкурентную среду ООО «Меридиан» следует признать подвижной и неопределённой.
Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества реализуемой продукции и оказываемых услуг. Но старение общества, которое способствует повышению доли людей, имеющих нарушения зрения, будет способствовать увеличению объема заказов и оказанных услуг и при установлении наиболее оптимальных цен позволит организации увеличить объем продаж.
К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании «Меридиан», относятся следующие:
- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;
- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим медицинские услуги и продукцию;
- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы;
Территориальная среда (место размещения) оптики оказывает существенное влияние на восприятие и отношение покупателей к магазину.
Ивановское отделение организации находится в центральной деловой зоне города, Родниковское отделение расположено близ крупного магазина в центре города.
Формированию благоприятной атмосферы способствует территориальная и транспортная доступность обоих подразделений «Меридиан», которая определяется состоянием транспортных коммуникаций, подъездных путей, а также доступностью для пешеходов.
Технологический фактор оптики имеет следующую особенность. Новые современные станки, сконструированные по новым методам и технологиям, позволяют изготавливать очки не только более высокого класса и привлекательной формы, но и делать это быстрее и качественнее. Таким образом, рост основных средств позволяет увеличить количество выпускаемой продукции и расширить её ассортимент. В настоящий момент в оптике «Меридиан» используются в работе ручной, полуавтоматический и автоматический станки, последний из которых полностью соответствует современным требованиям. В целом руководство компании характеризуют своё технологическое состояние как соответствующее уровню основных конкурентов.
Сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности внешней среды показывает SWOT-анализ, представленный в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Матрица SWOT
|
Возможности 1. Снижение цен на недвижимость. 2. Возможность выкупа снимаемых помещений. |
Угрозы 1. Отмена лицензирования деятельности. 2. Приход на региональный рынок новых сетей оптик. |
||
|
Сильные стороны 1. Репутация. 2. Выгодное расположение основного филиала оптики. |
1. Снижение цен на недвижимость даст возможность открыть новые торговые точки, обеспеченные клиентурой благодаря заслуженной уже репутации. 2. Возможность выставления на продажу снимаемого помещения оставляет надежду, что ООО «Меридиан» предложат первым приобрести данную площадь и при наличии заработанной репутации сохранить свою клиентуру. 3. Снижение цен на недвижимость, а также возможность выставления на продажу снимаемого помещения даёт возможность приобрести данное помещение и снизить риск переезда. 4. Выгодное расположение первого базового филиала, снижение цен на недвижимость, а также возможность выставления на продажу снимаемого помещения даёт возможность приобрести данное помещение и снизить риск переезда. |
1. В случае отмены лицензирования, ООО «Меридиан» сохранит свои позиции на рынке, благодаря репутации. 2. Репутация крупных сетей оптик, безусловно, весомее, чем «Меридиан». 3. В случае отмены лицензирования деятельности, ООО «Меридиан» сохранит свои позиции на рынке, благодаря репутации. 4. Выгодное расположение основного филиала позволяет надеяться оптике «Меридиан» сохранить свою позицию на рынке сбыта. |
|
|
Слабые стороны 1. Отсутствие запаса финансовых средств. 2. Недостаток квалифици-рованных кадров на рынке труда. |
1. Отсутствие запаса финансовых средств может не позволить ООО «Меридиан» приобрести подходящее помещение даже в случае снижения цен на недвижимость. 2. В случае покупки помещения для открытия нового отделения оптики, благодаря снижению цен на недвижимость, предприятие может не найти квалифицированных специалистов для обеспечения ими новой торговой точки. 3. При отсутствии запаса денежных средств организации придётся брать дорогостоящий кредит для покупки желаемого помещения. 4. В случае покупки желаемого помещения, выставленного на торги, предприятие может не найти квалифицированных специалистов для обеспечения ими новой торговой точки. |
1. При отмене лицензирования деятельности по изготовлению очков рынок наводнит дешёвая доступная продукция низкого качества. В этом случае ООО «Меридиан» необходимо будет увеличить затраты на рекламу и снизить себестоимость продукции за счёт увеличения её выпуска, что сложно осуществить в условиях недостатка финансовых средств для покупки сырья. 2. Вновь открываемые нелицензированные оптики могут переманить квалифицированных специалистов ООО «Меридиан». 3. Крупным сетям оптик, приходящим на региональный рынок, придётся вступить в жёсткую конкурентную борьбу, в ходе которой им придётся снижать цены на продаваемый товар. В этом случае ООО «Меридиан» придётся увеличить затраты на рекламу и снизить себестоимость продукции за счёт увеличения её выпуска, что сложно осуществить в условиях недостатка финансовых средств для покупки сырья. 4. Вновь открываемым отделениям оптик, принадлежащим крупным сетям, потребуется опытный квалифицированный персонал, который могут переманить у ООО «Меридиан». |
2.3 Оценка показателей стратегии развития
Для оценки показателей стратегии представим ряд базовых показателей работы оптики в 2013 - 2014 гг. в таблице 2.2 и рис. 2.1.
Таблица 2.2
Показатели работы оптики в 2013 - 2014 гг.
|
Показатель |
I кв |
II кв |
III кВ |
IV кв |
V кв |
VI кв |
VII кв |
VIII кв |
|
|
Выручка, руб. |
909379 |
992703 |
1107120 |
1169589 |
1343359 |
1666529 |
1769243 |
1808890 |
|
|
Издержки на ОС, руб. |
45936 |
61414 |
87470 |
398737 |
229045 |
203450 |
66737 |
101901 |
|
|
Прямые переменные издержки, руб. |
450618 |
482427 |
504397 |
447979 |
591224 |
919307 |
956856 |
725445 |
|
|
Постоянные издержки |
195961 |
202129 |
211845 |
238000 |
398214 |
460775 |
484582 |
485968 |
|
|
Издержки итого, руб. |
703392 |
769186 |
836369 |
1252596 |
1271200 |
1631408 |
1597006 |
1348756 |
|
|
Прибыль, руб. |
205987 |
223517 |
270751 |
-83007 |
72159 |
35121 |
172237 |
460134 |
Рис. 2.1. Показатели работы оптики в 2013 - 2014 гг.
Рентабельность продаж определяется формулой:
, (1)
где Rпродаж - рентабельность продаж;
Пр - прибыль, руб.;
В - выручка, руб.
Рентабельность продукции определяется формулой:
Произведем расчет прибыли на 1 рубль материальных затрат.
, (2)
где Rпродукции - рентабельность продукции;
Пр - прибыль, руб.;
МЗ - затраты, руб.
Рассчитанные значения рентабельности представлены в таблице 2.3 и рис. 2.2.
Таблица 2.3
Динамика рентабельности оптики в 2013-2014 гг.
|
Показатель |
I кв |
II кв |
III кв |
IV кв |
V кв |
VI кв |
VII кв |
VIII кв |
|
|
Рентабельность продаж |
22,65 |
22,52 |
24,46 |
-7,10 |
5,37 |
2,11 |
9,74 |
25,44 |
|
|
Рентабельность продукции |
29,28 |
29,06 |
32,37 |
-6,63 |
5,68 |
2,15 |
10,78 |
34,12 |
Деловая активность определяется формулой:
, (3)
где Кд.а. - коэффициент деловой активности;
В - выручка, руб.; ср.Об.Ср. - средние оборотные средства, руб.
Рис. 2.2. Динамика рентабельности оптики в 2013-2014 гг.
Рассчитанные значения коэффициента деловой активности представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Расчёт коэффициентов деловой активности.
|
Показатель |
2013 год |
2014 год |
|||||||
|
I кв |
II кв |
III кв |
IV кв |
V кв |
VI кв |
VII кв |
VIII кв |
||
|
средние оборотные средства, руб. |
108371 |
189636 |
177078 |
165677 |
125681 |
326507 |
466744 |
550415 |
|
|
коэффициент деловой активности годовой |
26,09 |
17,93 |
Доля постоянных издержек в объеме выручки: Величина доли постоянных издержек в выручке организации определяется отношением постоянных затрат к объему реализованной продукции:
(4)
где кПИ - доля постоянных издержек;
ПостИ - величина постоянных издержек, руб.;
В - выручка, руб.
По итогам прошлого года доля постоянных издержек составила 27%.
Точка безубыточности: Точка безубыточности -- минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.
В рассматриваемом случае каждый реализуемый товар имеет индивидуальную стоимость, поэтому рассчитать точку безубыточности в единицах продукции не представляется возможным. Произведём расчёт в денежном выражении.
Точка безубыточности в денежном выражении -- такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю):
(5)
где ТБ. - точка безубыточности;
ПостИ - величина постоянных издержек, руб.;
Цед - стоимость единицы продукции (реализация), руб.;
ПерИед - величина переменных издержек на единицу продукции, руб.
Графическое отображение расчёта представлено на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Расчёт точки безубыточности
2.4 Характеристика тактического управления в организации
Тактическое планирование ООО «Меридиан», как у большинства небольших компаний, развито слабо, однако его проявления имеют место. У руководства ООО «Меридиан» отсутствуют цельные программы действий, однако существуют установленные критерии в некоторых направлениях управления деятельностью организации.
Такое поведение допустимо в условиях меняющейся обстановки на рынке, т.к. реже приводит к сомнительным достижениям на тактическом уровне в ущерб стратегии.
Часто тактическое управление осуществляется на уровне проектов. Например, при оценке адаптации к внешней среде принимались решения по улучшению качества товаров, обслуживания и рекламной деятельности.
Улучшение качества потребовало оперативного решения: отказаться от закупок заготовок одного вида, а также составления проекта покупки оборудования нового образца.
Этот проект затронул вопрос распределения ресурсов - составление бюджета на краткосрочный период, внутреннюю координацию - оптимизацию производственных, управленческих и рабочих процессов, выведение тактических показателей и результатов - необходимый объём продаж.
Улучшение обслуживания потребовало установить требования и рамки к вновь принимаемым сотрудникам: на должность оптик - консультанта принимают как правило лиц с медицинским образованием, на должность мастера - с высшим техническим образованием.
Уровень квалификации перспективных работников повышается: они направляются на тематические конференции и дополнительное обучение за счёт работодателя.
При составлении месячного графика работы руководство оптики следит за соблюдением режима труда и отдыха, т.е. чтобы сотрудники не перерабатывали. Все вновь принимаемые работники проходят испытательный срок. Провозглашен и соблюдается принцип взаимозаменяемости сотрудников. В ООО Меридиан провозглашено стремление руководства к созданию условий, при которых закрытие организации было бы не выгодно сотрудникам.
...Подобные документы
Суть и классификация стратегии организации. Основные этапы, процедуры и факторы, которые ее определяют. Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегическое управление организацией: анализ внешней, внутренней среды, SWOT-анализ, экономическая эффективность.
курсовая работа [390,2 K], добавлен 02.06.2011Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.
курсовая работа [250,4 K], добавлен 25.12.2012Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011Стратегическое планирование в организации как один из инструментов при принятии управленческого решения. Этапы разработки стратегии, определение миссий и целей фирмы. Анализ внешней и внутренней среды организации, классификация стратегий и их выбор.
курсовая работа [40,1 K], добавлен 16.03.2011Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.
дипломная работа [115,7 K], добавлен 16.12.2011Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Краткая характеристика ООО "Огнезащитные технологии", анализ внешней и внутренней среды. Социально-экономический план развития организации, разработка новых управленческих решений.
дипломная работа [401,2 K], добавлен 10.09.2010Сущность и структура стратегического управления. Основные этапы разработки стратегии фирмы. История создания и сфера деятельности клуба CrossFit Berloga, анализ его внешней и внутренней среды. Выбор стратегии ведения бизнеса для спортивной организации.
курсовая работа [472,8 K], добавлен 08.04.2014Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008Сущность, виды стратегий развития организации. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "Автоцентр Транзит". Оценка экономического эффекта проектных предложений.
дипломная работа [688,3 K], добавлен 11.09.2014Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.
курсовая работа [92,4 K], добавлен 14.08.2010Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.
курсовая работа [197,8 K], добавлен 20.06.2015Теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией. Краткая характеристика ООО "Сибирь-Алтай". Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка оптимальной стратегии для ООО "Сибирь-Алтай" и этапы ее реализации.
курсовая работа [118,8 K], добавлен 22.06.2010Стратегический менеджмент в организации. Классификация стратегий и базовые подходы к их выбору в сфере автоматизации производства. Выработка целей и стратегии развития фирмы. Анализ внешней и внутренней сред организации. Стратегия интегрированного роста.
курсовая работа [74,2 K], добавлен 10.03.2011Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".
курсовая работа [281,5 K], добавлен 26.05.2014
