Принятие решения о лицензировании своей деятельности, помещений и техники также можно считать тактическим решением организации.



ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1 Характеристика существующей стратегии

Существующее планирование в ООО «Меридиан» сложно назвать стратегией. Управленческие решения в организации в настоящее время принимаются интуитивно. В первой главе упоминалось, что на желаемом уровне развития ООО Меридиан хотело бы иметь сеть оптик, собственные лабораторию по производству оправ и цех по производству линз. Данные цели соответствуют стратегии интегрированного роста. Однако стадия жизненного цикла компании не соответствует данной стратегии роста. Любая вертикальная интеграция имеет смысл при уже завоёванных лучших позициях с данным продуктом на данном рынке.

Отсутствие сформулированной стратегии на тактическое планирование влияет соответствующим образом. Например, обновление основных фондов сопровождается изъятием средств из оборотного капитала. На управление организацией учредители оказывают постоянное влияние. Ставя задачу перед директором общества выделить денежные средства для покупки нового станка, учредители организации не задумываются о способах, за счёт которых руководителю приходится выполнять поручение. Дата, к которой необходимо собрать сумму, определяется не загруженностью имеющихся основных фондов, не положением компании на рынке, а является довольно абстрактным днём - 1 января следующего года.

В другом типе стратегических альтернатив - адаптации - ООО «Меридиан» также демонстрирует отсутствие ясной стратегии. Нестабильный уровень переменных издержек говорит о недостаточности принимаемых действий для удержания имеющегося рынка, а также отсутствию мероприятий по изысканию новых рыночных возможностей.

В типе стратегических альтернатив - конкуренции - организация использует некоторые ходы, соответствующие стратегии дифференциации, в частности, создание комбинаций продуктов и обеспечение дополнительного сервиса. В качестве дополнительного сервиса за символическую плату предлагаются услуги врача-окулиста, который подбирает очки точнее, чем во многих поликлиниках, используя новейшее оборудование. Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путём совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Следует отметить, что данная стратегия приносит свои плоды. По сравнению с существующими кустарными оптиками, в которых обработка линз производится на низком уровне, качество очков ООО «Меридиан» много выше. Однако, качество обработки материала многими другими известными оптиками не хуже, чем у рассматриваемой организации. Соответственно, для выживания в конкурентной борьбе необходимо обратить внимание на другие пути достижения лидерства.

3.2 Предлагаемая стратегия развития организации

Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Отрасль, в которой функционирует ООО Меридиан, можно отнести к динамично развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;

- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг.

Таким образом, следуя матрице А. Томпсона и А. Стрикланда, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной организации в качестве стратегии развития выбираем стратегию концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с усилением позиций на рынке, развитием рынка либо продукта. Впервые её предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г.

Усиление позиции на рынке (проникновение, глубокое внедрение). Следуя этой стратегии, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Усиление позиции фирмы на рынке предполагает следующий набор действий.

1. Развитие первичного спроса. Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. Воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большому разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

2. Увеличение своей доли рынка. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

- изменить позиционирование марки;

- пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

- провести мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Приобретение рынков, например, путем:

- покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

- создания совместной фирмы для контроля большой доли рынка.

4. Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). Активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

5. Рационализация рынка. Реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

6. Организация рынка. Повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

- создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

- заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Развитие рынка. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Необходимо развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки, а также поиск новых рынков для уже производимого продукта и путей развития рынков. Направления действий при этом:

1. Выделить новые целевые сегменты. Адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;

- изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

2. Освоить новые каналы сбыта. Ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать соки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. Проникнуть на новые географические рынки. Внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Развитие продукта (развитие через товары, совершенствование товара, развитие продаж на существующих рынках). Пути могут быть следующими.

1. Добавление новых характеристик товаров: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

2. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах.

3. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

4. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

5. Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместную фирму для разработки и производства нового товара.

6. Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара Ляшко Ф.Е., Приходько В.И., Тютюшкина Г.С. Стратегический менеджмент в авиастроении: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 123 с..

Согласно выбранной стратегии концентрированного роста ООО «Меридиан» следует развивать свой рынок сбыта, путём развития своей торговой сети. Этот стратегический ход позволит снизить уровень постоянных издержек и оптимально загрузить основной фонд.

Стратегия концентрированного роста соответствует требованиям внешней среды. У оптики "Меридиан" имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей. Рост количества пользователей ПК, а также повышение заинтересованности потребителей всех классов в сохранении своего здоровья, предоставляет широкие возможности для увеличения объема продаж фирмы.

Фирма использует в своем производстве новейшую технику и технологию. Это дает ООО «Меридиан» возможность для завоевания большой доли рынка и усиления позиций в борьбе с конкурентами.

В качестве адаптивной стратегии, исходя из динамичных условий внешней среды, рекомендуется опережающий тип стратегии. Стратегии адаптации отражают возможную адаптивную реакцию на изменение ситуации во внешней среде. Опережающая стратегия предполагает нововведения и отыскание новых рыночных возможностей.

Для взаимодействия с конкурентным окружением предлагается выбрать стратегию, сочетающую в себе снижение уровня затрат, снижение операционных издержек, а также имеющиеся достижения оптики в совершенствовании продукта, комбинации продуктов и обеспечении дополнительного сервиса - стратегию сосредоточения, соединяющую в себе стратегию дифференциации и стратегию лидерства по уровню затрат. Предложение потребителю товара высокого качества необходимо организации, которая собирается создать сеть торговых точек с узнаваемым именем. Дополнительный сервис необходим для привлечения большего числа клиентов. В то же время нельзя выстоять в конкурентной борьбе с имеющимися крупными сетями оптик, не заняв лидирующие позиции в снижении уровня издержек.

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Пути достижения этих целей:

- использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;

- совершенствование продукта;

- создание комбинаций продуктов;

- обеспечение дополнительного сервиса;

- совершенствование системы продаж.

Требования к организации, реализующей стратегию дифференциации:

- развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений;

- гибкость структуры;

- стимулирование творчества.

- контроль качества;

- гибкая система контроля.

- система вознаграждений, ориентированная на творчество и риск.

Стратегия лидерства по уровню затрат направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе за счет более низких цен. Пути достижения этих целей:

- устранение дополнительных услуг;

- специальное проектирование продукта, направленное на технологическое упрощение производства;

- снижение операционных издержек;

- экономика масштаба (снижение удельных затрат при увеличении объемов производства).

- Требования к организации, реализующей стратегию лидерства по уровню затрат:

- Организационная структура содержит минимальное количество уровней, сконцентрированных на решении узких функциональных задач;

- Система контроля издержек;

- Во всем концентрация на снижение издержек.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, -- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя -- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, -- зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень -- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания -- лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов -- только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании -- лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли -- причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным -- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом -- и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли -- но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера -- в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями Конкурентные стратегии // cfin.ru / Корпоративный менеджмент [электронный ресурс] URL:

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml (дата обращения 05.12.2014).

Стратегия и миссия организации неразрывно связаны между собой. Миссия -- это предназначение, основной смысл существования компании. Миссия -- определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия -- сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии -- выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес: владельца предприятия, менеджмента; сотрудников организации, поставщиков, потребителей. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Вот примерный набор аспектов, которые могут быть отражены в миссии:

- описание текущего положения дел на предприятии;

- описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

- описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

- описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

- описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

- описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

- характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

- цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

- внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

До настоящего времени миссия ООО «Меридиан» не была сформулирована в явном виде. Цели ООО «Меридиан» сформулированы не чётко и приближённо соответствуют стратегии интегрированного роста, что не сочетается с текущей стадией жизненного цикла компании. В рамках разработки рекомендаций по стратегическому развитию компании были сформулированы миссия, цели и задачи ООО «Меридиан», которые сейчас используются в работе организации.

Наша миссия: Удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов в офтальмологической продукции и сопутствующих товарах, отвечающих современному уровню качества.

Цели: Главная цель ООО «Меридиан»: стать отраслевым эталоном качества обслуживания.

Наше видение.

1. Мы стремимся постоянно повышать финансовую и общественную ценность нашей компании.

2. Мы должны получить положительный финансовый результат и реализовать ожидания наших учредителей за счет: совершенствования управления закупками расходных материалов, совершенствования сбытовой работы, системной работы по оптимизации издержек, построения менеджмента, способного обеспечить решение задач управления в условиях конкурентной среды.

Финансовые цели на планируемом этапе: рост прибыльности компании в интересах её учредителей.

Клиентская составляющая целей на планируемом этапе: занять как можно большую долю в ключевых сегментах регионального рынка при заданных и возможных ограничениях и рисках, повысить уровень удовлетворенности потребителей услугами компании.

Цели по повышению эффективности внутренних бизнес-процессов и работы с персоналом: повышать эффективность деятельности персонала путем построения соответствующей системы материального стимулирования.

Мы обязуемся соблюдать требования федерального, регионального и местного законодательства, а также отраслевых нормативных требований, относящихся к деятельности нашей компании.

Стратегические задачи компании: Расширение сети филиалов компании в микрорайонах города и районных центрах области с целью увеличения уровня сбыта.

Разработка и производство, необходимых потребителю новых качественных офтальмологических продуктов, отвечающих современным требованиям потребителя и ожиданиям самых разборчивых клиентов.

Поиск специализированных групп потребителей и ориентация на удовлетворение их потребностей. Выделение категорий потребителей, не удовлетворенных обслуживанием других фирм, и создание условий для удовлетворения их специализированных потребностей.

Повышение оперативности и качества обслуживания клиентов.

Быстрая реакция менеджмента на изменения во внешней среде.

Развитие социальной ответственности бизнеса: проведение образовательных благотворительных программ в городе и области по информированию о новых направлениях в производстве офтальмологической продукции, её свойствах и воздействию на человека.

Принципы нашей работы: От потребностей и желаний клиента - к оперативным и качественным услугам компании.

Наша политика: Готовность удовлетворить текущие и перспективные потребности клиентов в оптике на основе применения передовых технологий, а также развития существующих и разработке новых услуг и предложений.

Качество обслуживания клиентов и информационного взаимодействия по всем возникающим вопросам.

Компетенция, осведомленность, доброжелательность и вовлеченность персонала, постоянная готовность к информированию потребителя по всем возникающим у него вопросам и проблемам.

3.3 Экономическое обоснование предлагаемой стратегии

Предлагаемая стратегия развития предусматривает расширение рынка сбыта, увеличение доли на существующем рынке, привлечение новых потребителей. Можно выделить ряд факторов, ограничивающих величину сбыта в текущий момент. Производственная мощность основных фондов оптики в текущий момент - 50 пар очков в день, что составляет около 1000 пар в месяц.

В настоящее время производится в среднем 12 пар очков в день, что соответствует текущему уровню заказов. Анализ статистики показывает, что изготовление очков на заказ приносит стабильную часть выручки -400 - 420 тыс. рублей. Число заказов, принимаемых в периферийных филиалах, составляет в среднем 48 шт. в месяц. Выручка от филиалов в районных городах приносит около 150 тыс. рублей в месяц, в областных - ожидается около 300 тыс. рублей.

Оперируя имеющимися данными, можно определить число филиалов, необходимых для сбыта продукции в случае загрузки основных фондов на полную мощность.

Это число составляет 15 единиц. Продолжительность процедуры открытия нового отделения составляет примерно один месяц. Стоимость оборудования для точки продажи (стеллажи, шкафы, витрины) составляет около 70 тыс. рублей.

Издержки на проведение ремонта во вновь снимаемом помещении закладываются в объеме 100 тыс.рублей. В прогнозе учтен со второго квартала приём на работу ещё одного мастера оптики для обеспечения выполнения заказов из вновь открываемых отделений, а также увеличение числа управленческого персонала. Учтены затраты на соответствующее увеличение оплаты труда. Показатели работы оптики при реализации предлагаемой стратегии представлены в таблице 3.1 и рис. 3.2.

Таблица 3.1

Показатели работы оптики при реализации предлагаемой стратегии

Показатель	I кв	II кв	III кв	IV кв	V кв	VI кв	VII кв	VIII кв
Выручка, тыс. руб.	3300	5250	7350	9300	11250	11700	11700	11700
Издержки итого, тыс. руб.	3028	4521	5953	7278	8604	8394	8394	8394
Прибыль, тыс. руб.	272	729	1397	2022	2646	3306	3306	3306

Рис. 3.2. Показатели работы оптики при реализации предлагаемой стратегии.

Из графиков, представленных на рис. 3.2 следует, что выручка предприятия непрерывно растёт по мере открытия новых отделений и всегда превышает издержки, обеспечивая стабильную прибыль.

Прибыль в течении всего рассматриваемого периода имеет положительные значения в отличии от текущего положения дел в организации.

Выручка и прибыль выходят на стабильный постоянный уровень к VI кварталу, что соответствует моменту, когда основные фонды будут оптимально загружены. В этот период целесообразно рассмотреть вопрос об увеличении основных средств для резервирования действующего оборудования, а также для увеличения объема выпускаемой продукции, а также дальнейшего усиления позиции на рынке.

Стоимость нового автоматического станка, который позволит увеличить выпуск продукции вдвое, составляет 160 - 200 тыс. рублей, что меньше половины месячной прибыли в рассматриваемом периоде. Это обстоятельство позволяет не закладывать в прогноз резервирование средств на амортизацию оборудования и вопрос о приобретении нового станка может быть отложен на длительный срок.

Увеличение объема продукции, связанное с покупкой нового основного оборудования, создаст предпосылки для обратной вертикальной интеграции и поставит вопрос перед руководством ООО «Меридиан» о пересмотре выбранной стратегии.

Рентабельность продаж и рентабельность продукции представлены в таблице 3.2, на рис. рис. 3.3.

Рис. 3.3. Динамика рентабельности оптики при реализации предлагаемой стратегии

Таблица 3.2

Динамика рентабельности оптики при реализации предлагаемой стратегии

Показатель	I кв	II кв	III кв	IV кв	V кв	VI кв	VII кв	VIII кв
Рентабельность продаж, %	8,25	13,88	19,01	21,74	23,52	28,26	28,26	28,26
Рентабельность продукции, %	8,99	16,12	23,47	27,78	30,76	39,39	39,39	39,39

На графике видно, что показатели рентабельности имеют положительные значения в отличии от текущего положения дел в оптике. Рентабельность возрастает по мере увеличения числа отделений оптики и выходит на стабильный приемлемый уровень к шестому кварталу, когда число отделений достигнет расчётного оптимального значения.

Величина оборотных средств рассматриваемой организации определяется главным образом величиной текущих запасов сырья и готовой продукции.

Таким образом, необходимо рассчитать оптимальный размер текущих запасов, который позволит избежать замораживание оборотных средств и обеспечит стабильную работу оптики.

Анализ статистических данных работы оптики показал, что средняя стоимость линзы и оправы, приобретаемых в областном центре, составляет 1000 и 2000 рублей соответственно. В районных городах эти показатели ровно в 2 раза меньше.

Учитывая прогнозируемый спрос 47-50 заказов в месяц в каждом отделении оптики, можно произвести расчёт в денежном выражении необходимого объёма запасов.

Расчёт величины текущих запасов в зависимости от количества открываемых отделений оптики представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчёт оптимальной величины текущих запасов

Показатель	I кв	II кв	III кв	IV кв	V кв	VI кв	VII кв	VIII кв
количество районных филиалов	2	4	5	7	9	9	9	9
количество филиалов в областном центре	3	4	6	7	8	8	8	8
Стоимость текущих запасов, тыс. руб.	251	329	413	491	569	587	587	587

Периодичность заказов выбрана 4 раза в месяц. Она определена длительностью доставки заготовок линз и выполнения очков.

Обобщение статистических данных позволяет выделить ряд наиболее популярных марок линз, интересующих клиентов чаще прочих. Это недорогие линзы, суммарная стоимость заказа которых, составляет 112 тыс. рублей в месяц. Аналогично выделяется суммарная стоимость наиболее часто заказываемых оправ и составляет ту же величину. Средства, выделяемые на обеспечение текущих запасов, должны быть направлены в первую очередь на формирование запаса указанного товара. Рассчитанные значения коэффициента деловой активности представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчёт коэффициентов деловой активности.

Показатель	I кв	II кв	III кв	IV кВ	V кв	VI кв	VII кв	VIII кв
средние оборотные средства	251	329	413	491	569	587	587	587
коэффициент деловой активности годовой	68,02	79,64

Изменение коэффициента деловой активности в прогнозном плановом варианте имеет положительную динамику, в отличие от текущего состояния, а также превышает нынешние показатели в 3 раза. Это вызвано снижением величины оборотных средств и, как следствие, снижением величины «замороженных» оборотных фондов.

Прогнозная доля постоянных издержек в выручке организации составит 23%, что на 4% ниже текущего значения. Это снижение обусловлено более рациональным использованием основных фондов, несмотря на существенное увеличение прогнозных постоянных издержек.

Для оценки влияния на ООО «Меридиан» предлагаемой стратегии проведем факторный анализ выпуска и реализации продукции и анализ интенсификации производства.

Одними из основных факторов, влияющих на объем производства и реализации продукции, являются:

- размер основных фондов и фондоотдача;

- размер оборотных средств и коэффициент оборачиваемости.

Фондоотдача основных фондов определяется как отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов:

ФО = В / ОФ (6)

где:

ФО - фондоотдача основных фондов, руб./руб.;

В - выручка от реализации продукции, руб.;

ОФ - стоимость основных фондов, руб./руб.

Увеличение фондоотдачи достигается путем сокращения внутрисменных простоев, внедрения нового и модернизация старого оборудования, совершенствованием технологии производства.

Коэффициент оборачиваемости - показатель, характеризующий эффективность использования оборотных средств:

К_об. = В / ср.Об.Ср. (7)

где:

К_об. - коэффициент оборачиваемости, руб./руб.;

В - выручка от реализации продукции, руб.;

ср.Об.Ср. - средние оборотные средства, руб.

Увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств достигается путем оптимизации производственных запасов; эффективного использования материальных, трудовых и денежных средств; сокращения длительности производственного цикла и т.д.

На основе вышеуказанных формул произведен расчет в программе MS Excel и заполнена таблица 3.5.



Таблица 3.5

Основные факторы, определяющие объем реализации продукции

Показатели	2013	2014	Изменения (+,-)	Троста, %
Выручка от реализации, тыс.руб.	6588	25200	18612	282,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	972	1195	223	22,9
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс.руб.	367	371	4	1,1
Фондоотдача, руб./руб.	7,37	21,09	13,72	186,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, руб./руб.	17,93	68,02	50,09	279,4

Факторная модель выпуска продукции через стоимость основных средств и фондоотдачи:

В = ОФ * ФО (8)

где:

В - выручка от реализации продукции, руб.;

ФО - фондоотдача основных фондов, руб./руб.;

ОФ - стоимость основных фондов, руб./руб.

Для решения факторной модели используем метод абсолютных разниц.

Первый год реализации стратегии.

? ВП (ОФ) = (ОФ1 -ОФ0) * ФО0 = 223*7,37 = 1 643,51 тыс. руб.

? ВП (ФО) = ОФ1 * (ФО1 - ФО0) = 1195 13,72 = 16 395,4 тыс. руб.

Итого: ? ВПобщ. = ? ВП (ОФ) + ? ВП (ФО) = 18 038,91 тыс. руб. - баланс отклонений.

? ВП (ОФ), % = ? ВП (ОФ) / ? ВПобщ. * 100% = 9,11 %

? ВП (ФО), % = ? ВП (ФО) / ? ВПобщ. * 100% = 90,89 %



По итогам первого года реализации предлагаемой стратегии ожидается рост реализуемой продукции на 1644 тыс. рублей за счет увеличения среднегодового значения основных фондов на 22,9 % и на 16395 тыс. рублей за счет увеличения фондоотдачи на 186 %.

Второй год реализации стратегии.

? ВП (ОФ) = (ОФ1 -ОФ0) * ФО0 = 0*21,09 = 0 тыс. руб.

? ВП (ФО) = ОФ1 * (ФО1 - ФО0) = 1195*17,7 = 21 151,5 тыс. руб.

Итого: ? ВПобщ. = ? ВП (ОФ) + ? ВП (ФО) = 21 151,5 тыс. руб. - баланс отклонений.

? ВП (ОФ), % = ? ВП (ОФ) / ? ВПобщ. * 100% = 0 %

? ВП (ФО), % = ? ВП (ФО) / ? ВПобщ. * 100% = 100 %

Во воторой год реализации стратегии планируется увеличение основных фондов менее одного процента и ожидается рост реализуемой продукции на 21152 тыс. рублей за счет дальнейшего увеличения фондоотдачи на 84 %

Факторная модель выпуска продукции через размер оборотных средств и коэффициента оборачиваемости:

В = ср.Об.Ср * Коб (9)

где:

Коб. - коэффициент оборачиваемости, руб./руб.;

В - выручка от реализации продукции, руб.;

ср.Об.Ср. - средние оборотные средства, руб.

Первый год реализации стратегии.

? В (ср.Об.Ср.) = (ср.Об.Ср.1 - ср.Об.Ср.0) * Коб.0 = 4*17,93 = 71,72 тыс. руб.

? В (Коб) = ср.Об.Ср.1 * (Коб1 - Коб 0) = 371*50,09 = 18 583 тыс. руб.

Итого: ? Вобщ. = ? В (ср.Об.Ср.) + ? В (Коб) = 18 655 тыс. руб. - баланс отклонений.

? В (ср.Об.Ср.), % = ? В (ср.Об.Ср.) / ? Вобщ. * 100% = 0,38 %

? В (Коб), % = ? В (Коб) / ? Вобщ. * 100% = 99,62 %

Выручка от реализации продукции увеличится на 18 583 тыс.руб за счёт увеличения показателей оборачиваемости на 279,4% и на 72 тыс.руб. благодаря увеличению оборотных средств на 1,1 %.

Второй год реализации стратегии.

? В (ср.Об.Ср.) = (ср.Об.Ср.1 - ср.Об.Ср.0) * Коб.0 = 211*68,02 = 14 352 тыс. руб.

? В (Коб) = ср.Об.Ср.1 * (Коб1 - Коб 0) = 582*11,62 = 6 763 тыс. руб.

Итого: ? Вобщ. = ? В (ср.Об.Ср.) + ? В (Коб) = 21 115 тыс. руб. - баланс отклонений.

? В (ср.Об.Ср.), % = ? В (ср.Об.Ср.) / ? Вобщ. * 100% = 67,97 %

? В (Коб), % = ? В (Коб) / ? Вобщ. * 100% = 32,03 %

Выручка от реализации продукции увеличится на 6 763 тыс.руб за счёт увеличения показателей оборачиваемости на 17% и на 14 352 тыс.руб. благодаря увеличению оборотных средств на 57 %. Экстенсивности и интенсивности рассматриваемых факторов сведены в таблицу 3.6. Из таблицы видно, что при реализации предлагаемой стратегии развития ожидается динамичный рост выручки за счёт увеличения фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств, а также некоторый рост самих оборотных средств, начиная со второго года.



Таблица 3.6

Анализ влияния факторов на объем реализации продукции

Показатели	2013 г	2014 г
Влияние на изменение выручки от реализации факторов (тыс.руб.):
Экстенсивности и интенсивности использования основных фондов, в том числе:
- среднегодовой стоимости основных фондов;	1 643,51	0
- фондоотдачи;	16 395,4	21151,5
Итого	18 038,91	21151,5
Экстенсивности и интенсивности использования оборотных средств, в том числе:
- среднегодовой стоимости оборотных средств;	71,72	14352,22
- оборачиваемости оборотных средств;	18583,39	6762,84
Итого	18655,11	21115,06

Анализ динамики затрат на 1 тыс.руб. реализованной продукции: Важным обобщающим показателем себестоимости продукции являются затраты на 1 тыс.руб.ль реализованной продукции:

Зт = Сп / В (10)

где: Зт - затраты на 1 тыс.руб.ль реализованной продукции, тыс.руб../тыс.руб..; Сп - полная себестоимость реализуемой продукции, тыс.руб..В - выручка от реализации продукции, тыс.руб..

На основе расчетов заполнена таблица 3.7. Из таблицы видно, что при реализации предлагаемой стратегии развития ожидается, что затраты на 1 тыс.рубль реализованной продукции снизятся в первый год на 7,11 % и на 11,6 % во второй год.

Таблица 3.7

Анализ динамики затрат на 1 тыс.руб. реализованной продукции

Показатели	2013	2014	Измене-ния (+,-)	Троста, %
Выручка от реализации, тыс. тыс.руб..	6 588	25 200	18 612	282,51
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс тыс.руб..	5 848	20 780	14 932	255,34
Затраты на 1 тыс.руб.. реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб../тыс.руб.. ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Стратегическое управление на предприятиях торговли" скачать

Подобные документы

• Разработка стратегии организации

  Суть и классификация стратегии организации. Основные этапы, процедуры и факторы, которые ее определяют. Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегическое управление организацией: анализ внешней, внутренней среды, SWOT-анализ, экономическая эффективность.
  
  курсовая работа [390,2 K], добавлен 02.06.2011
  

• Стратегическое управление организацией в условиях рынка

  Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.
  
  курсовая работа [250,4 K], добавлен 25.12.2012
  

• Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

  Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
  
  дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011
  

• Разработка стратегии организации

  Стратегическое планирование в организации как один из инструментов при принятии управленческого решения. Этапы разработки стратегии, определение миссий и целей фирмы. Анализ внешней и внутренней среды организации, классификация стратегий и их выбор.
  
  курсовая работа [40,1 K], добавлен 16.03.2011
  

• Анализ стратегического развития малого бизнеса на примере ООО "Экспострой"

  Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.
  
  дипломная работа [115,7 K], добавлен 16.12.2011
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Процесс управления развитием на предприятии ООО "Огнезащитные технологии"

  Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Краткая характеристика ООО "Огнезащитные технологии", анализ внешней и внутренней среды. Социально-экономический план развития организации, разработка новых управленческих решений.
  
  дипломная работа [401,2 K], добавлен 10.09.2010
  

• Стратегическое управление организацией

  Сущность и структура стратегического управления. Основные этапы разработки стратегии фирмы. История создания и сфера деятельности клуба CrossFit Berloga, анализ его внешней и внутренней среды. Выбор стратегии ведения бизнеса для спортивной организации.
  
  курсовая работа [472,8 K], добавлен 08.04.2014
  

• Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов

  Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
  
  курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012
  

• Стратегическое планирование организации: стратегический анализ

  Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
  
  лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
  
  дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009
  

• Выбор стратегии развития организации

  Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
  
  контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012
  

• Функции управления

  Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008
  

• Разработка стратегии в ООО "Автоцентр Транзит"

  Сущность, виды стратегий развития организации. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "Автоцентр Транзит". Оценка экономического эффекта проектных предложений.
  
  дипломная работа [688,3 K], добавлен 11.09.2014
  

• Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

  Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011
  

• Современные методы разработки стратегии организации

  Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.
  
  курсовая работа [92,4 K], добавлен 14.08.2010
  

• Стратегическое управление туристской фирмы

  Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.
  
  курсовая работа [197,8 K], добавлен 20.06.2015
  

• Стратегическое планирование работы организации

  Теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией. Краткая характеристика ООО "Сибирь-Алтай". Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка оптимальной стратегии для ООО "Сибирь-Алтай" и этапы ее реализации.
  
  курсовая работа [118,8 K], добавлен 22.06.2010
  

• Стратегическое управление функционированием хозяйственного субъекта по ситуациям и результатам

  Стратегический менеджмент в организации. Классификация стратегий и базовые подходы к их выбору в сфере автоматизации производства. Выработка целей и стратегии развития фирмы. Анализ внешней и внутренней сред организации. Стратегия интегрированного роста.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 10.03.2011
  

• Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

  Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".
  
  курсовая работа [281,5 K], добавлен 26.05.2014
  

Другие документы, подобные "Стратегическое управление на предприятиях торговли"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам