Анализ организационных элементов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ организационных элементов

1. Анализ организационных элементов и характеристик и их влияние на процесс управления

1.1 Описание организации как объекта управления

производственный специализация труд организационный

Полное наименование организации - Закрытое акционерное общество «Деловой партнер».

Предприятия находиться по адресу: 173015, Великий Новгород, Прусская ул., 22.

Закрытое акционерное общество «Деловой партнер» организовано в 1994 году группой частных лиц и успешно развивается.

Сегодня Общество объединяет в себе проектную и строительные организации, предприятия по производству строительных материалов - керамического кирпича, сборного железобетона, тротуарной и облицовочной плитки, керамзитового гравия, металлоизделий, линолеума, а также предприятия по добыче нерудных материалов.

«Деловой партнёр» - одна из ведущих компаний-застройщиков в Великом Новгороде и Новгородской области по проектированию, сопровождению проектов и строительству жилых и нежилых зданий, строительству, реконструкции и ремонту объектов инженерно-транспортной инфраструктуры.

Холдинг поставляет строительные материалы в Санкт-Петербург, Москву и другие города Северо-Запада России.

«Деловой партнёр» - одна из ведущих компаний-застройщиков в Великом Новгороде и Новгородской области по проектированию, сопровождению проектов и строительству жилых и нежилых зданий, строительству, реконструкции и ремонту объектов инженерно-транспортной инфраструктуры.

Холдинг поставляет строительные материалы в Санкт-Петербург, Москву и другие города Северо-Запада России.

На сегодняшний день в компании трудятся более 2000 человек, а годовой оборот компании превышает 80 миллионов долларов.

За 17 лет существования холдинга объемы работ возросли в 50 раз, значительно расширился спектр видов деятельности, связанных со строительством. За последний год сдано в эксплуатацию 22,2 тыс. кв. метров жилья. Всего же с момента создания фирмы введено в эксплуатацию более 280 тыс. кв. метров жилой площади.

Руководство предприятием

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Элементами структуры управления являются:

1. Звено - должность или подразделение.

2. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

3. Уровни управления.

Сегодня в ЗАО «Деловой партнер» используется дивизионально-продуктовая оргструктура управления.

Преимущества данной организационной структуры:

· дает возможность управлять таким многочисленным предприятием;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменение в окружении предприятия;

· при расширении границ самостоятельных подразделений, они становятся центрами прибыли;

· более тесная связь с потребителями.

Недостатки данной организационной структуры:

· большое количество «этажей» управленческой вертикали;

· разобщенность штабных структур от штабов компании;

· основные связи вертикальные, поэтому существует общий недостаток для таких иерархических структур, например, волокита, плохое взаимодействие.

С внедрением дивизионально-продуктовой системы были проведены ряд значительных изменений в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределения функций в аппарате управления. Наиболее существенные, координальные изменения в структуре были проведены в подразделениях основного и вспомогательного производства. Производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества, а конструкторские и технологические службы - главному бухгалтеру. В состав каждого производства, помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также отделы маркетинга и контрактов. Каждый продуктовый центр самостоятельно отвечает за развитие и обеспечение заказами своего производства, за объем средств поступающих от заказчиков. Кроме того, сегодня существует координационный центр производства предприятия, для обеспечения оперативного регулирования хода производства, координации всех производственных и экономических вопросов по производствам в пределах всего ЗАО «Деловой партнер».

Высшим органом управления ЗАО является Общее собрание акционеров общества.

Руководство текущей деятельностью предприятия Генеральным директором. Директор подотчетен общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Совет директоров (наблюдательный совет) предприятия осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров.

В ЗАО «Деловой партнер» имеются следующие отделы:

1. Проектный отдел - высокое качество проектов отвечает требованиям мировых стандартов. Оно достигается благодаря опыту и квалификации специалистов проектного отдела, современным методикам проектирования, налаженным системам обновления и пополнения информативно-технической документации и системы архива.

2. Производственно-технический отдел - его задачи: организация строительства и реконструкции, подготовка производства; обеспечение своевременной сдачи объектов в эксплуатацию.

3. Монтажный участок

4. Производственная база

5. Транспортный цех - обеспечение выполнения установленного плана перевозок с соблюдением требований безопасности движения.

6. Бухгалтерия - ответственна за ведение бухгалтерского и налогового учета

7. Экономический отдел - руководство работой по экономическому планированию в компании, выявление и использование резервов, с целью достижения наибольшей результативности в деятельности компании.

8. Юридический отдел - разъяснения и консультации по правовым вопросам

9. Отдел снабжения и логистики - Осуществляет заказ и доставку всех необходимых материалов и комплектующих. Предприятие располагает собственными складами и своим парком автомобилей.

10. Отдел по работе с клиентами - взаимодействие с клиентами по всем возникающим вопросам.

11. Отдел маркетинга - служба маркетинга выполняет одну из важнейших функций на предприятии, так как именно через него проходит этап общения с клиентом до заключения договоров.

12. Отдел кадров - подразделение компании по управлению человеческими ресурсами.

1.2 Миссия, цели и стратегия развития ЗАО «Деловой Партнер»

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования. В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Миссия организации: осуществление функций заказчика-застройщика по строительству жилых зданий и сооружений в соответствии с законодательством Российской Федерации, с целью развития градостроительства города Великий Новгород и улучшения жилищных условий его жителей.

ЗАО «Деловой партнер» придерживается следующих принципов в своей работе:

· Четкая структура организации позволяет «Деловой партнер» успешно совмещать деятельность застройщика, генподрядчика и риэлтерской фирмы, что исключает лишнее звено между застройщиком и клиентами.

· Для реализации поставленных целей ЗАО «Деловой партнер» имеет команду профессионалов, компетентных в строительной и риэлтерской деятельности.

· Безупречная репутация ЗАО «Деловой партнер» гарантирует надежность инвестиций.

· Качество результатов - приоритетная цель деятельности ЗАО «Деловой партнер». Все материалы, применяемые на объектах ЗАО «Деловой партнер», заводского изготовления, сертифицированы, имеют паспорта качества. Все объекты ЗАО «Деловой партнер» обеспечены инженерными сетями, выполненные при применении самых современных материалов и технологий.

Основной принцип строительной компании «Деловой партнер» - индивидуальная работа с каждым клиентом, коллектив компании старается удовлетворять самые разные требования и пожелания клиентов.

Описание целей ЗАО «Деловой партнер» приведено в таблице 1.

Таблица 1. Описание целей организации

Функциональная область	Цели
	Долгосрочные (5 и более лет)	Краткосрочные (до 1 года)
Рынки	Увеличить долю рынка до 50% в течение 5 лет в Новгородской области	- увеличение и сохранение доли рынка на нынешнем уровне; - размещение рекламы в средствах массовой информации в течение первого квартала
Продукция	- увеличить объем производимых услуг в 3 раза за 3 года; - раскрутка бренда фирмы; - увеличение поставок строительных материалов в Санкт-Петербург, Москву;	- увеличение объема услуг в течение года, за счет изменение режима работы. - провести маркетинговое исследование, чтобы выявить потребности потребителей в 1 квартале; - наращивать мощности по производству и улучшению качества керамзитового гравия
Издержки	- снизить транспортные издержки на 5% за 5 лет, - снизить затраты на обслуживание оборудования на 5% за 6 лет	- снизить транспортные издержки на 1% за год; - заключение долгосрочного договора с поставщиками сырья в течение 1 квартала;
Прибыльность	- повышение чистой прибыли (после уплаты налога на прибыль)	- увеличить выручку от реализации услуг
Финансовые ресурсы	- сохранить финансовую независимость в течение 5 лет	-сохранить финансовую независимость до конца года; - увеличение оборотного капитала на 10% к 3 кварталу.
Исследования, внедрение новшеств	- увеличение объема добычи нерудных полезных ископаемых путем разработки нового месторождения - закупка более современного оборудования - улучшение условий труда работников в течение 3 лет.	- улучшить технику строительных работ - повысить качество работ благодаря новому оборудованию
Структура организации	- сохранение существующей организационной структуры или возможное её усовершенствование	- анализ соответствия целей и задач существующей структуре организации в течение 1 квартала.
Персонал	- повышение квалификации сотрудников и рабочих; - увеличить общую производительность труда на 25% за 5 лет.	- повысить производительность труда работников на 5% за год; - дать объявление о наборе рабочих и специалистов (экономиста).
Социальная ответственность	- предоставление гарантий занятости в течение 6 лет; - гарантия бесплатного медицинского обслуживания	- предоставление гарантии занятости до конца года

ЗАО «Деловой партнер» в стратегии своего развития использует все элементы современного сотрудничества с компаниями, заинтересованными в развитии экономики Великого Новгорода и Новгородской области и получении прибыли. Это может быть участие в строительстве промышленных объектов, создание на взаимовыгодной основе собственных современных промышленных производств, инвестирование в застройку жилых кварталов, развитие инженерно-транспортной инфраструктуры.

1.3 Производственно-технические характеристики организации

Тип производства - это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей машиностроительного производства, обусловленная его специализацией, типом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам.

Выделяют следующие типы производств: единичное (проектное); серийное; массовое.

Единичное производство - представляет собой форму организации производства, при которой различные виды продукции изготавливаются в одном или нескольких экземплярах (штучный выпуск).

Серийное производство - это форма организации производства, для которой характерен выпуск изделий большими партиями (сериями) с установленной регулярностью выпуска.

Массовое производство - представляет собой форму организации производства, характеризующуюся постоянным выпуском строго ограниченной номенклатуры изделий, однородных по назначению, конструкции, технологическому типу, изготовляемых одновременно и параллельно.

В ЗАО «Деловой партнер» присутствует единичный тип производства.

Рутинные технологии характерны для организаций с высокой степенью стандартизации, максимальным разделением труда по операциям и обязательным наличием частичных рабочих. Нерутинные технологии оцениваются как самые противоречивые. Эти технологии требуют от исполнителей нестандартных решений, постоянного поиска нового, без чего невозможен ни один из видов современной деятельности.

ЗАО «Деловой партнер» присущ нерутинный тип технологии.

Строительство дома подразделяется на стадии, и строитель должен тщательно спланировать, скоординировать и выполнить каждую из них. Ниже приводится краткое описание этих стадий в их технологической последовательности. Разделы, посвященные этим стадиям, изложены в той же последовательности.

Стадии строительства среднего дома при индивидуальной застройке:

* Чертежи, финансирование, разрешения

* Вынесение здания в натуру

* Выемка грунта и фундаменты

* Фундаментные стены, дренаж и обратная засыпка

* Каркас

* Двери и окна

* Установка электрической проводки, сетей водопровода и канализации

* Внешняя отделка

* Тепло-, ветро- и пароизоляция

* Внутренняя отделка

* Окраска, оборудование и встроенная мебель

1. Выполнение чертежей, обеспечение финансирования, получение разрешений, а также другие задачи, решаемые на подготовительной стадии, могут потребовать неодинакового количества времени в зависимости от характера площадки и параметров дома.

2. Эта стадия называется также подготовительной. Количество времени, нужное для выполнения всех чертежей дома, подсчета его сметной стоимости, организации финансирования, получения разрешения на строительство и всех остальных разрешений, значительно различается в каждом конкретном случае. Работы по устройству подъезда к строительной площадке и обеспечению временного энергоснабжения могут также выполняться на этой стадии. Поскольку затраты времени на подготовительную стадию нельзя предсказать заранее, то их следует учитывать при реальном планировании.

3. На первой стадии строительства производится разбивка здания на площадке. Для определения отступов красных линий от границ владения в соответствии с местными правилами могут понадобиться услуги землемера. Очень важно правильно размерить на участке глубину и размеры котлована по чертежам фундаментов. Обычно разбивку дома, если не нужно устанавливать границы владения, можно сделать за один день. С другой стороны, планировка участка, учитывающая ориентацию по солнцу и ветру, дренаж (сток) и снежные заносы, а также расположение, обеспечивающее красивый вид из окон дома, может потребовать значительно больших усилий.

4. Когда разбивка дома на площадке закончена, можно приступать к разработке котлована для фундаментов. Обычно, если к котловану обеспечен доступ и используется правильный механизм для рытья котлована, требуется не более одного дня. Еще несколько дней нужно для копки траншей и прокладки инженерных сетей, установки опалубки и бетонирования фундаментов, снятия опалубки, разбивки фундаментных стен и колонн и подготовки к бетонированию стен фундаментов.

5. Фундаментные стены, включая установку и снятие опалубки и уход за бетоном, выполняются опытным субподрядчиком в течение нескольких дней. Гидроизоляция, дренажная система вокруг фундаментов и обратная засыпка потребуют еще день или два. В некоторых случаях при необычных условиях площадки, в районах без общих дренажных сетей, могут потребоваться специальные конструкции дренажа - такие, как канавы или сухие колодцы. Почвенный слой и вырытый грунт следует сохранить для обратной засыпки и озеленения; это поможет уменьшить или исключить привозку грунта со стороны. Укладка щебеночного основания и полов подвала выполняется позже - после обвязки сетей в подвале.

6. Установка каркаса с крышей и кровлей для защиты последующих стадий строительства от погодных условий занимает обычно около двух недель. Такой срок возможен при наличии временного электроснабжения для инструментов и механизмов. Установка вытяжных труб, строительство лестниц или установка заранее изготовленных лестниц, обычно считается частью работ по каркасу. Если в работы по каркасу включены окна и наружные двери, то для завершения этой стадии требуется дополнительная неделя.

7. Установка дверей и окон, после окончания монтажа каркаса, занимает от нескольких дней до недели. Полная установка включает фартуки, скобяные изделия и замки.

8. Эта стадия обычно не начинается до окончания работ по каркасу. Внутренние сети водопровода и канализации подключаются к внешним сетям и к точкам пользования. По всему дому устанавливаются электрическая и телефонная проводки, пожарная сигнализация, телевизионные и компьютерные сети. Работа выполняется в течение двух недель, но в эту стадию не включается установка дровяных печей и каминов.

9. В зависимости от сложности и типа наружной отделки, эти работы занимают одну или две недели. На стадии внешней отделки выполняются работы по облицовке виниловым или цементным сайдингом, панелями, имитирующими кирпич или природный камень, установке листов или выполнению штукатурки, а также производится отделка кромок, установка карнизных желобов и крышных водосточных труб и уплотнения вокруг дверных и оконных блоков. Внешние бордюры, тонкая отделка, травление или окраска также часто включаются в эту стадию.

10. Эти работы могут выполняться одновременно с внешней отделкой, если теплоизоляция во время работ была предохранена от увлажнения косым дождем. Полная установка тепло-, воздухо- и пароизоляции занимает несколько дней, если при этом выполняются также все уплотнения вокруг вводов через стены и вмонтированной в стены арматуры.

11. Работы по внутренней отделке обычно начинаются с установки стен, потолков (гипсокартон) и полов. Отделочные деревянные детали для внутренних дверей, рам и декоративных краев, деревянные лестничные балясины и поручни обычно делаются непосредственно после того, как полы, потолки и стены подготовлены для покраски, оклейки обоями и лакирования. Для внутренней отделки нужно выделить около двух недель, хотя в зависимости от выбранных материалов и типов отделки на эту работу может понадобиться значительно больше времени.

12. В начале этой стадии обычно выполняются окраска и лакирование. Затем устанавливаются навесные и встроенные шкафы и другая мебель, а также керамические плитки на стенах. В это же время окончательно устанавливается водопроводное оборудование, а электрики заканчивают подключение всех линий к розеткам, выключателям, осветительной арматуре и пожарной сигнализации. Одновременно подключается электрооборудование отопления, водонагревателей, кондиционеров, кухонных печей. Субподрядчик по отоплению устанавливает все решетки и регистры системы воздушного отопления и радиаторы водной или электрической систем.

13. Последняя стадия включает планировку участка, устройство автомобильных подъездов, ступеней, дорожек, укладку растительного слоя, посадку кустов и деревьев. Плотничные работы по устройству площадок, навесов и оград, а также водопроводные работы по внешним сетям, как, например, также выполняются в это время. Последняя стадия занимает около недели, хотя она может длиться и дольше, если в ландшафтную планировку включаются такие элементы, как площадки или плавательный бассейн.

1.4 Разделение труда и специализация

Под разделением труда на производстве понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп.

Правильно выбранные формы разделения труда и его кооперации позволяют обеспечить рациональную загрузку рабочих, четкую координацию и синхронность в их работе, сократить потери времени

От выбора форм разделения и кооперации труда во многом зависят планировка и оснащение рабочих мест, их обслуживание, методы и приемы труда, его нормирование, оплата и обеспечение благоприятных производственных условий.

Деление персонала предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности предприятия.

На предприятиях различают следующие разновидности разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп рабочих по признаку выполнения ими технологически однородных работ по отдельным фазам, видам работ и операциям

Функциональное разделение труда различается по роли от дельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в первую очередь выделяют две большие группы рабочих - основных и обслуживающих (вспомогательных).

Профессиональное разделение труда осуществляется в зависимости от профессиональной специализации рабочих и предполагает выполнение на рабочем месте работ по той или иной профессии (специальности).

Квалификационное разделение труда обусловливается различной сложностью, требующей определенного уровня знаний и опыта работников.

В ЗАО «Деловой партнер» большинство строительных процессов выполняются группами рабочих.

Звено - группа рабочих одной профессии, выполняющих совместно один и тот же вид работ; при разной квалификации членов звена рабочие более высокого разряда выполняют более сложные операции. Численность звена обуславливается рациональной организацией труда; состав обычно колеблется в пределах 2-5 чел.

Бригада - несколько звеньев рабочих, объединенных для совместного производства одного и того же вида работ. Количественный и квалификационный состав звеньев и бригад устанавливается в зависимости от объема работ, сложности выполняемых процессов, планируемых сроков работ, принятых методов производства работ.

На предприятии распространены специализированные и комплексные бригады.

Формирование бригад и звеньев происходит на основе расчета численности и подбора профессионального и квалификационного состава бригады, так как это имеет важнейшее значение для выполнения в срок производственных заданий, повышения производительности труда, обеспечения высокого качества продукции и правильной оплаты труда рабочих.

Осуществление правильного формирования обеспечивает эффективное использование по профессии и квалификации каждого рабочего, одинаковая загруженность всех рабочих, рациональное совмещение профессий и максимальное использование по времени строительных машин.

Специализированная бригада состоит из звеньев рабочих одной профессии, выполняющих работы одного вида (малярные, штукатурные, плиточные).

Комплексная бригада создается из рабочих разных профессий, занятых выполнением одновременно протекающих строительных процессов, связанных единством конечной продукции (бригада отделочников - штукатуры, маляры и плиточники, бригада бетонщиков - опалубщики, плотники, арматурщики, бетонщики). Такая организация труда позволяет правильно распределить работу между членами бригады, осуществляется совмещение профессий, благодаря чему устраняются возможные простои. Бригадир комплексной бригады назначается из числа наиболее квалифицированных и уважаемых рабочих ведущей специальности или ИТР.

Комплексная бригада «конечной продукции» создается для проведения работ, предусматривающих выполнение отдельных законченных комплексных работ (монтаж каркаса здания из сборных элементов, возведение конструктивных элементов здания из монолитного железобетона) или выполнение строительства здания или сооружения в целом. Такая бригада состоит из звеньев рабочих разных профессий и выполняет весь комплекс общестроительных работ по возведению надземной части здания, включая все отделочные работы.

В ЗАО «Деловой партнер» существует высокая степень специализации, как вертикального, так и горизонтального характера. Выполняется узкий набор функций, задач, работ.

В рассматриваемой организации существует 3 уровня управления и 6 основных функциональных подразделений. Это отдел кадров, отдел бухгалтерского учета, отдел перспективных разработок, отдел производства, логистика и отдел обеспечения качества и пищевой безопасности.

1.5 Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

В ЗАО «Деловой партнер» присутствуют все виды связи.

1.6 Стандартизация и формализация

Стандартизация - это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг. Эта деятельность проявляется в разработке, опубликовании и применении стандартов.

Объектами стандартизации в строительстве в соответствии с ГОСТ 24369-86 являются здания, сооружения, их элементы (части), а также правила, обеспечивающие их разработку, производство и применение.

К объектам стандартизации в строительстве относятся:

1. Организационно-методические и общетехнические правила: требования в строительстве, требования к проектной документации, модульная координация размеров, номенклатура показателей качества продукции, общие правила проектирования и др.

2. Здания, сооружения и их элементы: параметры зданий и сооружений, требования к их элементам и узлам сопряжений, правила контроля качества, типовые технологические процессы и др.

3. Строительные конструкции и изделия: железобетонные, металлические, деревянные, асбестоцементные и др.

4. Строительные материалы: стеновые, вяжущие, бетоны, растворы, кровельные, теплоизоляционные, звукопоглощающие, отделочные, нерудные и др.

5. Инженерное оборудование для зданий и сооружений: лифты, сантехническое оборудование, скобяные изделия и др.

6. Оснастка для производства строительных и монтажных работ и изготовления конструкций: оснастка для производства строительно-монтажных работ, крепежные изделия для строительства, формы для изготовления железобетонных конструкций, строительный ручной инструмент.

Целью стандартизации в строительстве является внедрение новых проектных решений, эффективных строительных конструкций, деталей и материалов, повышение индустриализации строительного производства, совершенствование управления строительством, повышение его качества и др.

Наряду с системой стандартизации в строительстве существует система нормативных документов в строительстве, в которую входят строительные нормы и правила (СНиП) и другие нормативные документы, утверждаемые министерствами, ведомствами и органами надзора.

В ЗАО «Деловой партнер» высокая степень стандартизации выполняемых работ.

Формализации взаимоотношений в коллективе - внедрение различных правил, регламентов, инструкций. В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и сферу ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается).

Формализация отражает стремление властей навести в организации определенный порядок. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими». Разумно установленные «сверху» правила могут эффективно ограничивать произвол менеджеров «на местах». «Внизу» может родиться своего рода «демократия»: все равны именно потому, что подчиняются одному и тому же набору предписаний.

ЗАО «Деловой партнер» можно назвать предприятием с высоким уровнем формализации. Письменная документация, регламентирующая уровень формализации представлена следующими документами: положением о предприятии, должностными инструкциями, различными видами договоров, нормами поведения, приказы, распоряжения, а именно Трудовым кодексом РФ, трудовым уставом персонала, положение об оплате труда и стимулировании персонала и др.

1.7 Иерархия и диапазон контроля

Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия, т.е. принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.

Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим.

Рациональная структура - это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности членов организации.

Для каждой организации, находящейся в конкретной ситуации, существует свой оптимальный диапазон контроля. Он определяется следующими характеристиками.

1) Целями и задачами, стоящими перед организацией и ее членами. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем труднодостижимее цели, сложнее и ответственнее задачи, чем больше разрыв между целями организации и целями ее членов.

2) Состоянием внешней среды организации. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда, чем большую угрозу она создает для существования организации (например, в условиях ожесточенной конкуренции).

3) Внутренним потенциалом организации. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует стоящим перед ней задачам (например, при производстве конкурентоспособной продукции на устаревшем оборудовании).

4) Особенностями строения структуры. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше уровень централизации.

Установление оптимального диапазона контроля в организации, функциональной подсистеме, подразделении обеспечивается на основе соответствующего сочетания вариабельных и инвариантных, дискретных и непрерывных контрольных связей, а также четкой согласованности этих связей с основными, дополняющими и корректирующими связями.

ЗАО «Деловой партнер» крупное предприятие, у которого стоят определенные цели, все члены предприятия направлены на их достижение, он конкурентоспособно, потенциал организации очень высок, присутствуют сильные периферийные связи. Таким образом, в организации нет необходимости широкого диапазона контроля.

У каждого начальника узкий круг подчиненных, что позволяет сделать работу более гладкой и отлаженной.

Предприятию присущ консультативный стиль управления. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

1.8 Распределение прав и ответственности. Уровень централизации управления

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т.д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т.д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый - по системе «елочка», второй - по системе «луковица». Первый подход основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий. В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий. Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия.

В ЗАО «Деловой партнер» в основе распределения полномочий по уровням иерархии лежит принцип множественного подчинения («луковицы»). Нижестоящий руководитель, наделенный полномочиями, несет ответственность за свои действия.

С увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающиеся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

На ЗАО «Деловой партнер» степень централизации средняя, так как существует самостоятельность среднего и низшего звена управления в организации.

Централизация сказывается на организации непосредственного процесса производства. Появляется возможность спланировать работу подразделений в едином ритме.

1.9 Профессионализм и соотношение численности персонала. Взаимоотношение численности и подчиненных

Профессионализм - особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную (профессиональную) деятельность в самых разнообразных условиях. При этом под профессиональной деятельностью понимается сложная деятельность.

Высокая квалификация персонала - одна из отличительных особенностей строительной компании «Деловой партнер». Сотрудники являются профессионалами с богатым опытом в сфере строительства и ремонта. Предприятие укомплектовано опытным инженерно-техническим персоналом, все имеют Государственный Квалификационный Сертификат на осуществление профессиональной деятельности в области строительства.

Основной линейный состав имеет высшее строительное образование и стаж работы в строительстве в среднем 15 лет. Высокая исполнительская дисциплина - неотъемлемое качество каждого сотрудника компании без исключения.

На сегодняшний день общая численность сотрудников компании - свыше 2000 человек.

Высокий профессиональный уровень специалистов компании позволяет реализовывать технически грамотные и выгодные для заказчика решения на каждой стадии производства строительных работ.

За много лет работы с самыми разными заказчиками - от частных организаций до муниципальных структур - в компании «Деловой партнер» был выработан свой уникальный подход к работе с клиентами.

От своих сотрудников компания ожидает внутреннюю мотивацию и высокую эффективность в работе, творческий подход к решению задач и стремление к профессиональному развитию.

Принципы формирования команды «Деловой партнер»:

· Рекрутинг - поиск на рынке труда специалистов, соответствующих критериям открытой вакансии, желающих работать и развиваться в сфере управления строительными проектами в стабильной и успешной компании.

· Профинкубатор - поиск талантливых студентов и их подготовка для пополнения профессиональной команды ЗАО «Деловой партнер».

ЗАО «Деловой партнер» создает условия для раскрытия потенциала каждого сотрудника:

· Система обучения (повышение квалификации и внешнее обучение).

· Карьерное планирование и развитие сотрудников, их аттестация и оценка.

· Золотой фонд компании - сохранение и приумножение опыта, благодаря длительной работе в компании «Заслуженных сотрудников», передающих опыт молодежи.

Система материального вознаграждения компании включает в себя оклад, соответствующий среднерыночным показателям, и выплату премий.

Оклад сотрудников каждые полгода анализируется на конкурентоспособность и впоследствии индексируется.

В компании предусмотрены следующие виды премий:

· За личные достижения;

· Ежемесячная (на основании производственных показателей);

· Ежеквартальная (на основании полученной прибыли).

1.10 Сводная оценка параметров организации, их взаимосвязи и влияние на процесс управления

Проанализировав данные, можно произвести сводную оценку параметров предприятия ЗАО «Деловой партнер»

Таблица 3. Сводная оценка параметров организации

Характеристика	Оценка
Размер	Крупный
Специализация	Высокая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Высокая
Диапазон контроля	Узкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Средняя
Тип производства	Единичное
Технология	Нерутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей высшего звена	Высокий
Окружающая среда	Нестабильная
Организационная структура	Формальные отношения, подчиненность

После оценки параметров в организации, следует определить, к какому типу - механистическому или органическому - подходит анализируемая организация.

Описание механистического и органического типа организации кратко представлены в таблице 4.

Таблица 4. Краткая характеристика механистического и органического типа организационных систем

Характеристика организации	Механистический тип организации	Органический тип организации
Специализация	Узкоспециализированная работа; разделение работ по операциям и действиям.	Широкая специализация работ
Стандартизация	Высокая степень стандартизации задач, работ и процедур	Неопределенность задач, временное закрепление задач за исполнителями.
Иерархия	Четкое выделение иерархических уровней; строгая соподчиненность.	Уровни управления размыты.
Формализация	Высокая степень формализации; использование письменных инструкций, правил.	Низкая степень формализации; минимальное использование письменных инструкций.
Централизация	Централизация власти и ответственности.	Децентрализованная организационная структура.
Внешняя среда	Стабильная, простая.	Нестабильная, сложная
Цели	Производительность	Эффективность
Технология	Рутинная	Нерутинная
Организационная культура	Формальная, обезличенные отношения, основанные на подчиненности	Сотрудничество, групповая работа, неформальные отношения, готовность к изменениям.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что в организации ЗАО «Деловой партнер» смешанные черты организационной системы.

2. Разработка и оценка предложений, направленных на реализацию стратегии развития организации

Экспертный метод (или экспертный способ, т.е. метод экспертных оценок) является совокупностью нескольких различных методов, которые представляют собой разновидности, модификации метода экспертиз. Известные разновидности экспертного метода применяются везде, где основой решения является коллективное решение компетентных людей (экспертов).

Объектом экспертизы (экспертных оценок) в нашем случае являются выбор оптимального вида строительства дома.

В экспертную группу включаются высококвалифицированные и специально подготовленные работники в области создания и функционирования оцениваемой продукции: исследователи, конструкторы, технологи, дизайнеры, товароведы, экономисты и т.д. Число экспертов, входящих в группу, зависит от требуемой точности средних оценок и должно составлять от семи до двадцати человек.

Перечень и последовательность основных этапов работы экспертной комиссии состоит в следующем:

· назначение лиц, ответственных за организацию и проведение работ по экспертной оценке качества продукции;

· формирование экспертной и рабочей групп;

· разработка классификации и определение номенклатуры показателей качества оцениваемой продукции;

· подготовка анкет и пояснительных записок для опроса экспертов;

· оценка и опрос экспертов;

· обработка экспертных оценок;

· анализ и оформление результатов экспертной оценки качества (или показателей качества) продукции.

При экспертном методе оценку определяют в безразмерных единицах. В случае если результат оценки (экспертного измерения) качества эксперты представляют в виде ранжированного ряда, то численное определение оценок экспертов состоит в следующем:

· Все объекты оценки (изделия, свойства) нумеруются произвольно.

· Эксперты ранжируют объекты по шкале порядка.

· Ранжированные ряды объектов, составленные экспертами, сопоставляются.

Место объекта в ранжированном ряду называется его рангом. Численное значение ранга в ряду возрастающей шкалы порядка увеличивается от 1 до т (т - количество оцениваемых объектов).

Определяются суммы рангов каждого из объектов экспертной оценки.

На основании полученных сумм рангов строят обобщенный ранжированный ряд.

Обобщенные экспертные оценки качества рассматриваемых объектов экспертизы, т.е. коэффициенты их весомости, рассчитываются по формуле по специальной формуле.

Анализируя полученные экспертным методом оценки качества, можно не только указать, какой объект лучше или хуже других, но и на сколько.

Если же ранжирование объектов по их качеству осуществлять в табличной форме, то сопоставления и расчеты численных значений экспертных оценок производятся по следующей методике.

...