Автоматизация управления договорами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современные условия конкуренции требуют от большинства компаний применения информационных технологий в целях улучшения управляемости бизнес-процессами. В ответ на потребность бизнеса множество вендоров предлагают ИТ-решения, различающиеся по типу данных, степени автоматизации, сфере применения, характеру обработки данных и уровню управления. Существующие решения позволяют улучшить контроль качества исполнения процессов посредством ввода метрик и показателей и повысить их скорость, что потенциально оказывает положительный эффект на продуктивность деятельности компании. Наиболее популярные функциональные модули таких решений включают в себя управление финансами, производством и другие. Управление документооборотом является важной составляющей корпоративных информационных систем, оно в том или ином виде входит в функционал систем класса MPS, MRP, MRP II, ERP, SCM, CRM, CSRP, ERP II.

В базе данных Tadviser зафиксирован факт внедрения 338 проектов по автоматизации электронного оборота документов в различных отраслях экономики только за 2012 год, в рамках которых автоматизируется и управление контрактами. "В период бурного, экстенсивного роста задачи автоматизации и внедрения информационных систем решаются автономно. Управляющая компания лишь очерчивает состав и структуру выходных данных. В результате встречается ситуация, когда во всех "дочках" не найдешь и двух одинаковых информационных систем, не говоря уже о каких-то унифицированных решениях. По мере развития задачи управления требуют все больше и больше информации, а получать ее в унифицированном виде становится все сложнее и сложнее. Актуальными становятся вопросы стандартизации бизнес-процессов, детальной проработки учетных процессов и документооборота" [30, веб-страница].

На практике данное утверждение подтверждается работами по разработке унифицированных информационных систем для головной компании и дочерних, которые в таких компаниях как "РЖД", "Газпром", "ЛУКОЙЛ" проводятся на базе решения SAP ERP.

Проблемы, возникающие в ходе договорной деятельности, определяют необходимость ее автоматизации. Договор служит основанием для поставки товаров или оказания услуг в рамках сбыта, оплаты в рамках закупок и найма, является документом, определяющим характер взаимодействия контрагентов, а комплекс договорной документации (накладные, счета-фактуры) фиксирует факт "обмена" финансовых ресурсов на иные и исполнения других обязательств. Отсутствие стандартизированного подхода к ведению договоров порождает такие проблемы, как невозможность оперативного доступа к оригиналу договора или контракта и сопровождающей документацией (дополнительных соглашений, документов подтверждающих поставку, оплату и др.), большие сроки согласования, отсутствие возможности контроля исполнения обязательств сторонами, разрозненность систем учета договоров. Решением этих проблем становится создание автоматизированной системы учета и управления контрактной деятельностью организации. Эффективное управление оборотом договоров позволяет повысить скорость и качество принятия управленческих решений на всех уровнях менеджмента: стратегическом, тактическом, оперативном. А также обеспечить доступ практически в реальном времени к необходимым документам и гарантировать их сохранность. При проведении автоматизации бизнес-процессов существуют определенные трудности, так Долотин И. выделяет следующие общие проблемы:

Связанные со сложностями управления холдингом:

"отсутствие полной и целостной информационной картины о деятельности предприятия в целом;

потребность большего времени для принятия менеджментом предприятия подкрепленных актуальными фактическими данными управленческих решений;

рассогласования в работе структурных подразделений предприятия, растущее удельное время выполнения ежедневных работ операционного цикла" [15, веб-страница].

Связанные со спецификой ИТ-инфраструктуры холдинга:

"корпоративная информационная база данных состоит из ряда слабо связанных друг с другом, в общем случае разноформатных БД;

ввод данных в АСУ производится задним числом, часто неоднократно;

совокупная стоимость владения АСУ и IT-инфраструктурой в целом довольно велика; функционирование АСУ зависит от отдельных сотрудников, являющихся носителями <ноу-хау>;

имеются проблемы с безопасностью данных" [15, веб-страница].

В рамках автоматизации управления договорной деятельностью последствиями этих проблем становятся: сложность аккумуляции данных и интеграции различных систем, в которых реализована автоматизация других бизнес-процессов, дублирование данных, длительность сроков и трудоемкость маршрутов согласования контрактов, рациональность разграничения доступа и полномочий пользователей. При наличии стольких проблем, не редка ситуация проектов внедрения ИТ-решений, которые влекут не только к потере вложенных в проект автоматизации средств, но и косвенные расходы от возможностей, упущенных из-за отсутствия заявленной функциональности, простоя спровоцированного некорректной работой системы. "Неудачные внедрения ИТ-проектов принесли в 2009 году убыток в размере 6,2 трлн. долларов" [1, веб-страница]. Относительно систем электронного документооборота статистика убытков не ведется, но в плане успешности их реализации: "Мировая статистика дает неутешительные сводки: только около 40% проектов реализуются относительно успешно, из них половина - в полном объеме. Остальные являют собой полный или частичный провал" [29, веб-страница].

Для холдингов риск провала проекта автоматизации особенно критичен, так как значительные финансовые потери крупного холдинга, например, "Газпром" или "Росатом" может повлечь серьезные негативные последствия для экономической ситуации в стране. Средства автоматизации процессов не должны угрожать экономическому благосостоянию хозяйствующих субъектов, наоборот, их назначение повысить эффективность работы организаций. Поэтому важно выяснить, какие причины влекут к несоответствию систем управления договорной деятельности нуждам бизнеса, и устранить появляющиеся проблемы. Так как данный процесс очень тесно связан с процессами закупок, сбыта, управления финансами, планированием потребностей и других, его изучение позволяет выявить препятствия результативной автоматизации деятельности всей компании. Таким образом, данная тема актуальна как с практической точки зрения, так и с теоретической: она еще не до конца изучена исследователями, в то же время очень важна для хозяйствующих субъектов.

Особенности и проблемы автоматизации основных бизнес-процессов холдингов в различных отраслях рассматриваются следующими авторами: Горбунов А.Р., Тарелкина Т., Прокопович Д.А., Костров И. А., Ковшов Е. Е., Осипенко О.В., Кизина И.Д. и другие. В работах перечисленных исследователей раскрываются вопросы, связанные с определением понятия холдинга, типами холдинговых структур, сложностью управления холдинговыми компаниями, разграничением полномочий головной компании и дочерних структур, автоматизации некоторых бизнес-процессов.

Методологии моделирования бизнес-процессов предприятий раскрывается в работах Шеера А., Калянова Г. Н., Всяких Е.И., Грекула В.И и других. В них приводятся стандарты и методологии моделирования с описаниями их принципов, достоинств и недостатков, что позволяет осуществлять выбор в зависимости от предметной области и характеристик объектов моделирования.

Работы Романова Д.А., Куняева Н.Н. посвящены автоматизации управления документооборотом: в них отмечаются требования к управлению конфиденциальной информацией, такой как коммерческая тайна, персональные данные, законодательное регулирование делопроизводства. В книге Романова Д.А. [33] рассматриваются функциональные требования к системам электронного документооборота, вопросы выбора системы управлением документооборотом и совместимости выбранного решения и существующей ИТ-инфраструктуры предприятия.

Однако задача автоматизации управления договорами в холдинге, зачастую, не является центральной в большинстве исследований в сфере повышения эффективности деятельности компании средствами информационных технологий, хотя на практике ее решение является элементом автоматизации бизнес-процессов. Среди работ этого направления можно отметить диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.13 Коржова Д. П. "Визуальное и имитационное моделирование и автоматизация процессов ведения договорной деятельности на предприятиях холдингового типа", посвященную рационализации управления договорной деятельностью в компании холдингового типа. В работах по автоматизации управления договорами, в основном, освящаются только основные характеристики и трудности управления договорами.

В настоящей работе рассматривается проблема автоматизации бизнес-процессов в холдинге на примере управления договорной деятельностью и предлагается ее решение. Насущность и недостаточная изученность проблемы автоматизации управления договорами именно в компаниях холдингового типа определяют актуальность темы исследования.

Объектом исследования в данной работе выступают компании холдингового типа и входящие в их состав дочерние организации.

Предметом исследования являются процессы управления договорами в холдингах и дочерних компаниях.

Целью работы является разработка моделей бизнес-процесса управления договорами и рекомендаций по проведению автоматизации управления договорами в холдинге. Для ее достижения выполнены следующие задачи:

Изучение и выявление особенностей бизнес-процесса управления договорами в холдинге.

Обзор, анализ и выбор методологии моделирования бизнес-процессов с обоснованием и формулировкой требований к моделям.

Построение моделей бизнес-процесса управления договорами "как есть" и "как должно быть".

Разработка набора функциональных требований к ИТ-решению, подлежащих реализации при автоматизации управления договорами.

Анализ рынка автоматизированных систем управления договорами.

Разработка набора критериев выбора ИТ-решения для автоматизации управления договорами, подготовка рекомендаций по проведению процедуры выбора ИТ-решения в холдинге.

Исследование имеет несколько ограничений:

Юридические различия между договором и контрактом в данной работе не рассматриваются.

Выводы и рекомендации со временем могут устареть в связи с изменениями в технологиях, методологиях, законодательстве. Так как успех технологических стандартов подвержен qwerty-эффектам, могут быть разработаны более эффективные методологии моделирования в данной области. Также российская правовая система периодически претерпевает изменения, хотя ФЗ "Об электронной подписи" приравнивает большинство электронных документов к бумажным, остается возможность закрепления заключения договоров исключительно в бумажном виде. Эти факты могут оказать значительное влияние на применимость предложенных рекомендаций и для адекватного их использования необходимо проводить мониторинг действующего законодательства.

Проблема управления договорами в холдинге будет рассмотрена на примере компании УУУ, которая входит в состав вертикально-интегрированного холдинга ХХХ и сама имеет ряд дочерних предприятий, что вызывает дополнительные затруднения в процессе формирования консолидированной отчетности.

В процессе исследования использованы следующие методы исследования и инструменты:

теоретические методы: анализ, формализация, моделирование, индукция, классификация, многокритериальный анализ;

эмпирические методы: наблюдение, сравнение, измерение;

инструменты моделирования бизнес-процессов: Ramus, ARIS, Visio.

Работа имеет следующие результаты:

Выявлены особенности бизнес-процесса управления договорами в холдинге.

Разработаны рекомендации по выбору методологии моделирования бизнес-процессов, комплекс требований к моделям бизнес-процесса.

Разработаны функциональные модели бизнес-процесса управления договорами "как есть" и "как должно быть".

Разработаны функциональные требования к ИТ-решению и предложения по автоматизации бизнес-процесса управления договорами.

Проанализирован рынок автоматизированных систем управления договорами и выявлено наличие на рынке решений, отвечающих функциональным требованиям к ИТ-решению автоматизации управления договорами.

Разработан набор критериев выбора ИТ-решения и система их оценки, предложены рекомендации по проведению процедуры выбора ИТ-решения для автоматизации управления договорами.

Основной вклад автора в систему знаний об управлении договорами в холдингах составляют ER-модели бизнес процесса управления договорами "как есть" и "как должно быть", комплекс требований к решению для автоматизации процесса управления договорами, набор критериев выбора ИТ-решения автоматизации управления договорами и рекомендации по их применению. Отличительным признаком данного исследования от других является его прикладной характер. Небольшое число авторов занимается анализом управления договорами в холдинговых компаниях. Сформированные модели процесса управления договорами являются собственным результатом аналитической работы автора данного исследования, также как и рекомендации по реорганизации этого процесса

Полученные результаты могут быть полезны ИТ-организациям, занимающимся автоматизацией бизнес процессов холдинга и самим холдингам для автоматизации бизнес-процесса управления договорами и осознания необходимости этой меры.

Структура исследования содержит три главы, раскрывающие основные проблемы управления договорами в холдинге, методологии моделирования бизнес-процессов и задачу выбора ИТ-решения.

В главе "Постановка задачи автоматизации управления договорами" обсуждаются проблемы и характеристики процесса управления договорами в холдинге. Приводится описание бизнес-процесса ведения контрактной деятельности в холдинге. Описывается ситуация использования нескольких автоматизированных систем одновременно и проблемы интеграции данных. Исследование, проведенное в первой главе, помогает во второй определить требования к моделям бизнес-процесса, в т.ч. глубину детализации, а также сделать обоснованный выбор методологий моделирования.

Исходя из выявленных требований, в главе "Разработка моделей бизнес процесса управления договорами" осуществляется и обосновывается выбор методологии моделирования, разрабатываются и анализируются типовые модели осуществления договорной деятельности. Разработанные модели призваны сделать процесс понятным его исполнителям, а также позволяют провести анализ, необходимый для оптимизации процесса. В данном случае наиболее подходящие методологии это методология DFD и ARIS. Далее вносятся предложения по оптимизации процессов, например, ввод системы штрихового кодирования документов может значительно сократить время на их ручную обработку.

В третьей главе анализируется рынок ИТ-решений, и описываются процедуры выбора решения. Согласно решениям об автоматизации функций и подпроцессов формируются критерии выбора ИТ-решения. Они применяются в процедуре выбора. Рассматриваются наиболее подходящие модели процедуры выбора поставщика. В заключительной части третьей главы даются рекомендации по применению полученных выводов с целью наглядной иллюстрации их релевантности проблеме автоматизации процесса управления договорами в организации холдингового типа.

Предложенное решение задачи по автоматизации бизнес-процесса управления договорами в холдинге может быть полезно системным интеграторам и самим холдингам, а рекомендации помогут модифицировать их для наибольшей эффективности применения.



1. Постановка задачи автоматизации управления договорами

1.1 Особенности и проблемы управления договорами в холдинге

Во многих отраслях российской экономики образовались холдинги, очевидно, такой тип организационной структуры имеют преимущества и недостатки. "Холдинг - это группа компаний, связанных отношениями, основанными на классической субординационной зависимости в сфере корпоративного управления" [27, с. 8]. Специалисты выделяют несколько вариантов построения холдингов.

А) Горизонтальная интеграция.

Холдинг представляет собой совокупность материнской компании и сеть почти идентичных дочерних организаций. Структура и функции дочерних компаний аналогичны. Они различаются по территориальному принципу. Именно охват большой территории обеспечивает достижение максимальной прибыли. Такая структура холдинга характерна, например, для оптовой и розничной торговли и для оказания банковских услуг.

Б) Вертикальная интеграция.

Холдинг представляет собой головную компанию и группу дочерних компаний, которые разделены по функциональному принципу. Их совместная работа обеспечивает полный жизненный цикл производства продуктов. Такой вариант структуры холдинга характерен для отраслей, в которых наблюдается стабильный высокий спрос. Примерами такого типа холдингов являются агропромышленные, металлургические, деревоперерабатывающие и нефтегазовые компании.

В) Конгломеративная диверсификация.

В составе холдинга такого типа дочерние компании подбираются по принципу смежности. Мотивом включения той или иной компании в состав холдинга может служить отсутствие поставщиков сырья или комплектующих надлежащего качества, цены и т.д. Например, автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" на определенном этапе своего развития приобрел пакеты акций компании в авиастроительной и электротехнической промышленности.

Рассмотрим особенности управления договорами в холдингах различных типов. Начнем с вертикально-интегрированного. Так как процесс создания основных продуктов/услуг реализуется группой компаний, при заключении договором поставки продуктов/оказания услуг, возникает необходимость заключения дополнительных договоров между компаниями холдинга. Таким образом, один договор порождает множество других договоров, контроль исполнения по которым вести сложнее, в случае ручной обработки договоров. Так как обязательства по одному договору, по сути, могут исполняться сотрудниками десятков компаний, мониторинг становится весьма затруднительным. В автоматизированной системе трудоемкость мониторинга снижается, например, за счет использования визуализированного план-графика. Также в вертикально-интегрированных холдингах часто закупки материально-технических ресурсов (МТР) происходят централизованно. Проведение заявочной кампании на МТР среди структур холдинга, используя бумажные носители очень трудоемко, тем более что нет никаких гарантий однозначного определения МТР. Это значит, что компании могут не получить МТР тогда, когда они им нужны или получить не те наименования, что им требуются. Такая ситуация недопустима.

В горизонтально-интегрированном холдинге основную трудность составляет формирование консолидированной отчетности. Каждая компания сама реализует бизнес-процесс создания продукта/услуги. Такая форма холдинга характерна для банковской сферы, телекоммуникаций, розничных продаж, в этих сферах действуют программы лояльности и клиенты, фактически, заключают договора с головной компанией холдинга. Поэтому в данной сфере критично ведение единого справочника клиентов и услуг.

Говоря о конгломеративной диверсификации, стоит отметить, что само по себе группировка дочерних компаний по продуктам не ведет к появлению специфических проблем с управлением договорами. Тем не менее, внутри такого холдинга могут быть вертикально-интегрированные и/или горизонтально-интегрированные структуры, наличие которых влечет определенные затруднения управления договорами.

На основании исследований Альшанникова А. [3] и Коржова Д. [21] выделены следующие задачи, представляющие трудность управления договорами в холдинговой компании:

контроль целесообразности заключения договоров с контрагентами с целью минимизации рисков;

регламентированное управление данными о контрагентах;

предотвращение дублирования данных, сокращение длительности сроков согласования договоров;

составление оптимальных маршрутов согласования контрактов;

рациональное разграничение доступа и полномочий пользователей;

стандартизация структуры договоров и регламентация договорной деятельности;

обеспечение оперативного доступа к досье договора (или контрагента) для всех заинтересованных лиц;

обеспечение связи с системами бухгалтерии, бюджетирования, управления денежными потоками и материальными потоками;

обеспечение консолидированного хранения интегрированных данных по ведению договорной работы;

обеспечение составления консолидированной отчетности;

составление полной классификации договоров;

контроль сроков согласования договоров;

контроль исполнительской дисциплины;

управление качеством и эффективностью договорной работы;

обеспечение режимов коммерческой, служебной и других тайн.

В зависимости от типа холдинга некоторые из вышеозначенных задач могут быть не актуальными, их релевантность для конкретной компании будет обсуждаться далее.

1.2 Характеристика объекта автоматизации

Холдинговые компании заняты в различных отраслях экономики. Цели, которые стоят перед ними, различны, как и средства, их достижения. Поэтому в данной работе будет рассматриваться конкретный случай автоматизации бизнес процесса управления договорами в холдинге УУУ, входящего в состав другого холдинга, управляемого компанией ХХХ.

Компания ХХХ работает в нефтяной и нефтегазовой отрасли. Но помимо дочерних организаций, занятых в сфере основных видов деятельности, головная компания владеет акциями компаний обеспечивающих инфраструктуру. На рисунке 1 представлена укрупненная структура холдинга. Компания ХХХ вертикально-интегрированный холдинг.

Рисунок 1. Укрупненная структура холдинга ХХХ

Автоматизация производится в дочернем обществе холдинга ХХХ, компании УУУ, входящей в группу компаний, занятых в газовой отрасли, основными и дополнительными видами деятельности, в соответствии с кодами ОКВЭД (общероссийский классификатор видов экономической деятельности), которого являются:

Основные: хранение и складирование газа и продуктов его переработки;

Дополнительные: предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа, оптовая торговля топливом, транспортирование по трубопроводам газа.

Компания УУУ является головной компанией другого холдинга, в состав которого входят восемнадцать организаций, занимающихся подземным хранением газа, четыре компании, осуществляющие аварийно-восстановительные работы и капитальный ремонт скважин (АВРиКРС), инженерно-технический центр и компания, занимающаяся материально-техническим снабжением и комплектацией (МТСиК). Дочерние компании холдинга расположены в разных городах России.

В приложении 1 на рисунке 13 представлена модель фрагмента структуры холдинга ХХХ. Она необходима для понимания места в холдинге ХХХ других компаний, участвующих в реализации бизнес-процесса управления договорами компании УУУ. Модель структуры холдинга, возглавляемого компанией УУУ, представлена в приложении 1 на рисунке 14, модель организационной структуры компании УУУ - на рисунке 15. Типовая организационная структура дочерних организаций компании УУУ описана моделью на рисунке 16.

Особенности управления договорами, обсуждаемые в предыдущем разделе актуальны для компании УУУ, так как она управляет холдингом в составе холдинга, общая структура которого имеет и вертикально-интегрированные, и горизонтально-интегрированные компоненты. Это весьма усложняет сбор данных и составления консолидированной отчетности, что придает еще большее значение стандартизации и унификации бизнес-процессов, процесса управления договорами в частности.



1.3 Компоненты информационно-технологической инфраструктуры компании

Информационная система (ИС) холдинга УУУ должна взаимодействовать с ИС головной компании ХХХ, занятых обеспечением инфраструктуры всей компании и используемых для составления консолидированной отчетности. Список корпоративных систем, с которыми необходимо обеспечить совместимость и коммуникацию, представлен в таблице 1.

Таблица 1. Корпоративные информационные системы

№	Назначение	ИТ-решение
1	Управление нормативно-справочной информацией (УНСИ)	SAP MDM, SAP XI, SAP Enterprise Portal
2	Управление бухгалтерским учетом и расчетами за газ (УБУиРГ)	SAP ERP
3	Бюджетное управление (БУ)	SAP ERP
4	Формирование консолидированной отчетности (ФКО)	SAP SEM-BCS
5	Управление техническим обслуживанием и ремонтом (УТОиР)	SAP ERP
6	Управление единой системой газоснабжения (УЕСГ)	SAP ERP
7	Комплексная защита информации (КЗИ)	Комплекс решений Cisco
8	Управление материально-техническими ресурсами (УМТР)	SAP ERP

Приведенные системы должны обмениваться различными данными. Упрощенная схема взаимодействия систем приведена на рисунке 2.

Холдинг УУУ имеет свои собственные локальные системы управления бизнес-процессами. Перечень этих бизнес-процессов включает управление материально-техническим обеспечением, бухгалтерский учет, налоговый учет, закупки, поставки и другие (Рис. 3). Эти системы базируются на решении SAP ERP.



Рисунок 2. Взаимодействие ИС Управления договорами с корпоративными системами

Рисунок 3. Взаимодействие ИС Управления договорами с локальными системами



Передача данных осуществляется по защищенным каналам связи с использованием внутренних инструментов SAP ERP и унифицированных форматов данных. Для удобства пользователей реализована совместимость компонентов системы с продуктами пакета Microsoft Office (Рис. 4). При этом подсистема Управления персоналом и расчета заработной платы реализована на платформе 1С и предусмотрена ее интеграция с другими подсистемами.

Рисунок 4. Интеграция локальной ИС с Microsoft Office

Описание бизнес-процесса управления договорами

Руководствуясь принципом "от общего к частному", сначала рассмотрим бизнес-процессы верхнего уровня, далее перейдем к процессу управления договорами.

Особенностью основной деятельности холдинга УУУ является то, что для ее обеспечения требуется развитая инфраструктура. Поэтому среди процессов верхнего уровня преобладают вспомогательные процессы и процессы управления (рисунок 5).

Бизнес процесс управления договорами похож в компаниях различной структуры и размера. Но для осуществления этой деятельности в холдинге характерны длительные сроки согласования и существенное расширение списка заинтересованных лиц, более того объем договоров весьма значителен.

Согласно документации холдинга УУУ, он состоит из следующих функций:

Выбор контрагента.

Разработка проекта договора.

Согласование с контрагентом.

Согласование внутри компании.

Подписание.

Исполнение.

Пролонгация.

Переговоры с контрагентом.

Изменение условий договора.

Блокирование договора.

Закрытие договора.

Расторжение договора.

Рисунок 5. Процессы верхнего уровня



Для более ясного понимая терминологии, дадим определения понятию бизнес-процесс и бизнес-функция.

"Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя" [32, c. 397].

Бизнес-функция - детализируемая часть бизнес-процесса.

До окончательного определения уровня детализации моделей сложно точно обозначить, какие из работ являются процессом, подпроцессом или функцией. Тем не менее, это не представляет затруднения, так как и процессы и функции имеют цель и преобразуют ресурсы в конечный продукт/услугу или промежуточный результат.

Описание функционального состава и другие характеристики типового процесса управления договорами изложено в таблице 5 в приложении 2.

Первый процесс второго уровня - это выбор контрагента. Он может быть реализован в форме проведения тендера на поставку товаров или услуг или осуществляться волей сотрудников компании, в случае если контрагент предопределен. Это может быть обусловлено тем, что договор заключается между предприятиями холдинга ХХХ.

Далее разрабатывается проект договора. Для стандартных договоров этот этап можно свести к выбору шаблона договора.

Сотрудниками холдинга УУУ ведутся договора двадцати одного вида (приложение 3 таблица 6), которые в свою очередь делятся на категории. В зависимости от вида договора и уровня корпоративной иерархии, на котором он заключается, список согласующих лиц весьма разнится.

Представленное описание типового процесса в компании УУУ соответствует процессам ведения договоров по типам, приведенным в таблице 2. Более подробное описание и моделирование будет проделано для процесса управления договорами с прямыми поставщиками, так как тип договора определяет особенности осуществления деятельности в рамках процесса.

Таблица 2. Согласование договоров

№	Тип договора	Согласующая компания
1.	Договор с централизованными поставщиками	Компания "Комплектация и снабжение" (входит в состав общества возглавляемого компанией ХХХ) Компания "Ремонт" (входит в состав общества возглавляемого компанией ХХХ)
2.	Прямой договор с поставщиками	Компания "Обеспечение МТСиК"
3.	Договор реализации	Компания ХХХ
4.	Договор на техническое обслуживание и ремонтные работы	Компания "Комплектация и снабжение" Компания "Ремонт"

Помимо вышеозначенных компаний в согласовании участвуют сотрудники финансового управления, управления бухгалтерским учетом, правового управления управляющей компанией холдинга УУУ или ее дочерних обществ, в зависимости от того, в какой компании инициируется заключение договора. Договорные отношения с новыми контрагентами согласуются со службой безопасности холдинга ХХХ.

Подписание производится на бумажном носителе собственноручно.

Этапы исполнения обязательств отражаются посредством товарных накладных, счетов-фактур, дополнительных соглашений, актов приемки-передачи и других документов.

Также, если договор срочный существует возможность его пролонгации.

Изменения условий договора отражаются посредством заключения дополнительных соглашений.

Блокирование договора необходимо для приостановки исполнения обязательств, в случае неисполнения условий договора контрагентом.

В случае истечения сроков договора он закрывается.

Если сотрудничество с контрагентом не удовлетворительно, договор расторгается.

Процесс нельзя назвать управляемым, так как отсутствуют метрики и какие-либо ограничения времени выполнения функций.

1.4 Предпосылки проведения проекта автоматизации управления договорами

Многоуровневая структура холдинга ХХХ, а также наличие в ней элементов горизонтальной и вертикальной интеграции приводит к тому, что возникают все затруднения в управлении договорами, описанные ранее. Так как договорная работа организована таким образом, что в ней участвуют компании из трех уровней иерархии. Первый уровень - управляющая компания ХХХ, второй уровень - управляющая компания УУУ, компания "Комплектация и снабжение", компания "Ремонт" и третий уровень представлен компаниями в составе холдинга УУУ. Таким образом, необходимость автоматизации процесса управления договорами объясняется трудоемкостью и капиталоемкостью ручной обработки договоров. Более того, по истечению времени, затраченного на согласование договора рыночная ситуация может измениться таким образом, что принятое управленческое решение не только не принесет прибыли компании, но и повлечет за собой убытки. "Экономическая эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от грамотного использования финансовых ресурсов. Оптимально решить такую задачу позволяет сбалансированная система движения финансовых и материальных потоков, основным рычагом управления которой является договорная деятельность" [3, веб-страница].

При принятии решении об автоматизации управления договорами в холдинге можно руководствоваться критериями, предлагаемыми Альшанниковым А. [3]. Первый критерий - это уровень государственного регулирования в отрасли. В сферах с высоким уровнем контроля существует необходимость получения различительных разрешительных документов, мониторинга состояния правовой базы и внесения соответствующих изменений в деятельность компании. Неавтоматизированный способ очень трудозатратный, а нарушение регламентов ведет к высоким финансовым и репутационным издержкам. Следующий критерий - среднее число действующих договоров в организации. Высокое значение этого критерия указывает также сигнализирует о высоких трудовых затратах в рамках бизнес-процесса управления договорами. Третий критерий и четвертый критерий - средняя стоимость действующих договоров и средний размер риска, связанного с невыполнением обязательств по договору, позволяют оценить убыток в случае неисполнения обязательств, по причине недостаточной хорошей организации договорной деятельности.

Итак, данные критерии позволяют приближенно оценить потенциальную экономическую выгоду от автоматизации управления договорами. Также в каждом конкретном случае можно подсчитать трудозатраты на ведение договорной деятельности компанией в настоящее время и сравнить со стоимостью владения автоматизированной системой. Этот подход возможен, но он также весьма приближенно позволяет оценить позитивный эффект от внедрения. Так как помимо сокращения издержек на обработку договоров, автоматизированная система позволяет повысить контроль в компании, снизить риски неисполнения обязательств.

Воспользуемся предложенной методикой оценки необходимости автоматизации процесса управления договорами в компании УУУ. Уровень государственного регулирования в этой отрасли очень высок, например, Федеральная служба по тарифам регулирует цены на продукцию и услуги этой отрасли, помимо этого существует множество федеральных законов, регламентирующих поведение компаний, занятых в газовой отрасли. Среднее число действующих договоров превышает несколько тысяч в год, причем стоимость этих договоров весьма высока. В случае неисполнения условий договора может быть нарушена поставка продукции в рамках договоров головной компании, что повлечет за собой ущерб для репутации компании и выплату неустоек. Итак, использование автоматизированной системы управления договорами поможет повысить управляемость компании и снизить риск неисполнения обязательств самой компанией УУУ.

Также необходимо отметить, что в холдинге ХХХ последние 10-15 лет активно внедряются различные автоматизированные системы. Этот процесс осуществляется сверху вниз - с головной компании до дочерних организаций. Он осуществляется в рамках стратегии информационно-технологического развития компании. Основной целью этой стратегии является максимальная стандартизация систем для решения типовых задач и унификации используемого программного обеспечения. Ежегодное планирование определяет задачи в рамках достижения этой цели. В первую очередь планируется внедрить автоматизированные системы управлением различными бизнес-процессами в компаниях, занятых в газовой отрасли экономики. Автоматизация процесса управления договорами в компании УУУ и ее дочерних обществах является элементом реализации стратегии.

Следующий пункт для обсуждения - это уровень зрелости процесса. Традиционно выделяют пять уровней зрелости: от нулевого до стратегического. Уровни и их критерии приведены в таблице 3.

Таблица 3. Уровни зрелости процесса

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.
Уровень 2	Уровень осознания Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.
Уровень 3	Уровень управляемости В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.
Уровень 4	Уровень измеряемости В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой -- эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

Говоря об уровне зрелости процесса управления договорами в холдинге ХХХ, можно отметить, что управление договорами автоматизировано уже давно и этот процесс строго регламентирован. Это говорит о том, что процесс достиг третьего уровня зрелости. В холдинге УУУ этот процесс еще слабо структурирован, но осознание необходимости стандартизации уже произошло, поэтому уровень можно оценить как второй. Такая ситуация приводит к торможению развития процесса управления договорами в рамках холдинга ХХХ, так как сложность получения консолидированных данных снижает управляемость процесса.

Таким образом, решение об автоматизации этого бизнес-процесса обоснованно с точки зрения окупаемости проекта, более того предусмотрено стратегией холдинга.



2. Цель и задачи автоматизации бизнес-процессов управления договорами

Основная цель автоматизации процесса управления договорами заключается в повышении эффективности и рационализации ведения договорной работы в холдинге УУУ.

В рамках достижения этой цели решается ряд задач улучшения качества бизнес-процесса управления договорами с точки зрения бизнеса:

сокращение сроков согласования договоров за счет оптимизация их маршрутов;

обеспечение контроля исполнительской дисциплины;

обеспечение контроля исполнения обязательств по договорам;

обеспечение доступности договорной документации для лиц, ответственных за их ведение, согласование, подписание, исполнение, контроль и т.д.;

обеспечение возможности анализа договорной деятельности.

Задачи автоматизации управления договорами, с точки зрения разработки или адаптации ИТ-решения:

формирование единого хранилища договоров и других сопутствующих документов в электронной форме;

обеспечение консистентности хранимых данных;

автоматизация процессов создания, утверждения, регистрации и контроля исполнения, рассылки, поиска, согласования и визирования договоров.

определение и оптимизация маршрутов движения и жизненных циклов договоров, обрабатываемых в рамках ИС;

обеспечение оперативного доступа к договорам;

обеспечение интеграции с локальными и корпоративными системами;

обеспечение информационной безопасности (исключение или существенное затруднение возможности получения злоумышленниками защищаемой информации, а также исключение или существенное затруднение возможности несанкционированного и/или непреднамеренного воздействия на защищаемую информацию и ее носители);

разработка пользовательского интерфейса;

разработка специализированных программных модулей, обеспечивающих выполнение всех необходимых служебных функций.

Также автоматизация управления договорами способствует решению задач, связанных с управлением холдингом:

формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;

предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости;

обеспечение управления материальными потоками в натуральном и стоимостном выражении;

снабжение вертикально-интегрированных систем компании ХХХ достоверной и своевременной информацией для обеспечения корпоративных бизнес-процессов и формирования корпоративной отчетности.

2.1 Разработка моделей бизнес-процесса управления договорами

Обзор и анализ методологий моделирования бизнес-процессов

В данном разделе рассмотрены наиболее популярные методологии моделирования бизнес-процессов компании. Методология UML не рассматривается, так как, по мнению автора, она больше подходит для проектирования информационных систем, предоставляя возможность автоматической генерации кода и в меньшей степени применим для описания процессов компании. Описания методологий основаны на публикациях Грекула В.И., Всяких Е.И., Вендрова А.М., Репина В.В.

SADT (Structured Analysis and Design Technique) - методология структурного анализа и проектирования функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Эта методология интегрирует следующие процессы:

моделирование;

управление конфигурацией проекта;

использование дополнительных языковых средств;

руководство проектом.

Так как SADT интегрирует процессы создания системы ей характерно деление на фазы, присущие жизненному циклу информационной системы: анализ, проектирование, реализация, тестирование, установка, функционирование.

Согласно этому подходу объекты предметной области рассматриваются как комплекс взаимодействующих функций. Также в рамках этой методологии постулируются концепции графического представления блочного моделирования и строгости и точности.

В результате моделирования в рамках в соответствии с этой методологией разрабатывается модель, состоящая из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, ссылающихся друг на друга. Диаграммы состоят из функций и интерфейсов, которые могут быть входными данными, механизмами реализации, управляющими воздействиями и результатами выполнения функции.

Данная методология позволяет проектировать сложные многокомпонентные системы, предоставляя инструменты декомпозиции объектов диаграмм до достижения нужного уровня детализации.

Преимущества SADT стали основанием для выделения ее части, предназначенной для функционального моделирования, в отдельную методологию IDEF.

IDEF (Integrated DEFinition или Icam DEFinition) - методология и стандарт функционального моделирования бизнес-процессов семейства ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing). Эта методика преследует цель построения функциональной схемы исследования системы, описывающей все необходимые процессы с точностью, обеспечивающей однозначное моделирование системы. Согласно этой методологии, организация рассматривается как набор функций, преобразующий поток информации в выходной поток.

Функциональный блок, интерфейсная дуга, декомпозиция и глоссарий - понятия, лежащие в основе методологии.

Функциональный блок изображается на диаграмме прямоугольником. Каждая из его четырех сторон имеет четкое назначение: верх - управление, низ - механизм, левая сторона - вход, правая сторона - выход (рис. 6) . Названия функциональных блоков, в соответствии со стандартом, формулируется в глагольном наклонении.

.

Рисунок 6. Функциональный блок

Интерфейсная дуга (Arrow) или поток является отображением элемента системы, обрабатываемого функциональным блоком или оказывающего иное влияние. Интерфейсными дугами на диаграмме изображают потоки данных и другие объекты, такие как люди, автоматизированные системы, оборудование.

Значение дуги определяется по стороне соединения с функциональным блоком, она может быть входящей, исходящей и управляющей.

Принцип декомпозиции заключается в возможности разбиения процесса на функции, которые в свою очередь также могут быть детализированы. "Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой".

Глоссарий используется для описания компонентов диаграммы, что делает ее более понятной.

Направление развития модели и уровень детализации определяется целью построения диаграммы и точкой зрения.

Главным преимуществом моделей, разработанных в соответствии с методологией IDEF, является наглядность и простота восприятия.

DFD (Data Flow Diagrams) - методология построения модели системы в виде диаграммы потоков данных. На практике модели потоков данных используются для обеспечения правильного описания выходов при заданном воздействии на вход системы. Диаграммы потоков данных образуют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных.

Цель описания бизнес-процессов с помощью диаграмм потоков данных - это демонстрация механизма преобразования входных данных в выходные каждым процессом, а также выявление отношения между этими процессами. Именно поэтому модели потоков данных часто используются, чтобы сформулировать функциональные требования к проектируемой системе.

Данная методология базируется на следующих понятиях: потоки данных, процессы (работы) преобразования входных потоков данных в выходные, внешние сущности, накопители данных (хранилища). Содержательная характеристика этих сущностей приведена в таблице 4.

Таблица 4. Базовые понятия методологии DFD²

Понятие	Сущность
Поток данных	информация, передаваемая через некоторое соединение от источника к приемнику.
Процесс (работа)	преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом.
Хранилище (накопитель) данных	сущность для хранения информации, которую можно в любой момент поместить в накопитель и через некоторое время извлечь, причем способы помещения и извлечения могут быть любыми
Внешняя сущность	материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приемником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад.

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) - методология и программный продукт компании IDS Sheer для моделирования бизнес-процессов и описания бизнес-процессов компании. Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

организационной структуры;

функциональной структуры;

структуры данных;

структуры процессов.

Каждый из этих ракурсов компании разделяется еще на три подуровня описаний: требования, спецификации, внедрения.

Наиболее популярные нотации данной методологии это Organization Chart, Value-added chain, Event-driven process chain. Разнообразие элементов моделирования дает возможность изображать и анализировать бизнес-архитектуру компании с учетом всех ее четырех компонент.

2.2 Разработка комплекса требований к моделям бизнес-процесса

Средства моделирования позволяют визуализировать и проанализировать бизнес-архитектуру компании.

"Использование бизнес-модели в деятельности организации открывает широкие возможности по качественно-количественной оценке ее эффективности, включая использование общепринятых (стандартизованных) методологий и инструментальных средств" [9, с. 12].

Бизнес-процессы, наряду с целями и стратегией построения бизнеса, организационной структурой, информационным и обеспечивающим окружением составляют бизнес-архитектуру компании. Эти компоненты взаимосвязаны. Поэтому, хотя в рамках данной работы анализируется один бизнес-процесс компании, в его модели должны найти отражение другие составляющие бизнес-архитектуры. Также для анализа изменений в бизнес-процессе необходимо ввести метрики, которые позволят оценить "качество" самого процесса, а также результатов исполнения подпроцессов и комплексных результатов. Данные метрики позволят влиять на эффективность процесса путем изменения его компонентов.

Для формулировки полного списка требований необходимо учесть цели автоматизации процесса управления договорами, так как для контроля их выполнения необходимо ввести соответствующие метрики. На данные момент сроки исполнения функций процесса управления договорами не ограничены, что приводит к их увеличению. Нужно ввести временные рамки исполнения этих функций, чтобы обеспечить большую управляемость процессу.

В общем случае к моделям предъявляются следующие требования:

"формализация, обеспечивающая однозначное описание структуры предметной области;

понятность для заказчиков и разработчиков на основе применения графических средств отображения модели;

реализуемость, подразумевающая наличие средств физической реализации модели предметной области в ИС;

обеспечение оценки эффективности реализации модели предметной области на основе определенных методов и вычисляемых показателей" [11, с. 93-94].

Таким образом, модели должны соответствовать общим требованиям, а также описывать бизнес-процесс с декомпозицией до функции, быть адекватными, включать имеющиеся компоненты бизнес-архитектуры, иметь метрики для оценки качества самого процесса, так и для контроля достижения целей автоматизации, а также соответствовать правилам нотации, в которой реализованы. Нотации должны быть выбраны таким образом, чтобы модели наглядно иллюстрировали последовательность выполнения процесса и поток документов в нем.

2.3 Обоснование выбора нотации

Выбор нотаций осуществляется среди тех, что входят в рассмотренные нами методологии. Выбор будет осуществляться таким образом, чтобы модели соответствовали требованиям, сформулированным в предыдущем разделе, и иллюстрировали процесс с точки зрения функций, из которых он состоит, и с точки зрения потока документов, которые в нем обрабатываются.

Перед тем как выбрать какие-то из нотаций, необходимо проанализировать их достоинства и недостатки. Анализ нотаций представлен в таблице 7 в приложении 4.

Диаграммы потоков данных наилучшим образом подходят для изображения и анализа документооборота. Методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций, разработанный Шеером А. позволяет описать бизнес-процессы с нескольких точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. На основании того, что при моделировании необходимо декомпозировать процесс управления договорами на подпроцессы, а также проиллюстрировать движение потоков документов и последовательность исполнения функций в бизнес-процессах, использованы нотации VAD, EPC, DFD.

Разработка и анализ функциональных моделей бизнес-процесса управления договорами "как есть"

В соответствии с выбранными нотациями, смоделирован бизнес процесс управления договорами для типа договора "Прямой договор с поставщиками". Как уже отмечалось, для некоторых основных типов договоров различаются списки согласующих лиц, а также меры контроля исполнения, поэтому в рамках данного исследования будет рассмотрена модель для одного типа договора. EPC-модель процесса "Управление договорами с прямыми поставщиками" представлена на рисунке 17 в приложении 5, детализованные процессы "Выбор контрагента", "Согласование внутри компании" и "Исполнение" представлены на рисунках 18, 19 и 20 соответственно.

В результате анализа ведения договорной работы в холдинге УУУ в рамках данного исследования сформированы предложения, которые описаны ниже.

...