Автоматизация управления договорами

В рамках процесса выбора контрагента необходимо автоматизировать взаимодействие с другими компаниями, чтобы согласование выбора новых контрагентов происходило более оперативно.

Согласование производится последовательно, а отсутствия временных лимитов исполнения функций приводит к тому, что длительность обработки договоров может сильно отличаться. Также мы видим, что договора согласуются с сотрудниками компании ХХХ, а именно закупочные цены. Если учесть, что объем потока договоров весьма большой, не следует возлагать на сотрудников головной компании холдинга эту обязанность. Возможно, лучше выпустить документ, определяющий коридор цен на МТР, не требующих согласования. Сроки согласования с финансовым управлением также можно ускорить следующим образом. На удовлетворение потребностей предприятия формируются определенные бюджеты, ответственность за их расходование необходимо возложить на начальников отделов, тогда в случае, если лимит бюджета не превышен закупка будет согласовывать инициирующим покупку отделом. Сроки согласования с правовым управлением сократятся, если преимущественно использовать шаблонный текст договора. Эти меры позволят ускорить процедуру согласования для типовых договоров закупки.

Процесс исполнения должен быть дополнен дополнительными операциями обеспечения контроля обязательств.

Анализ диаграммы потоков документов (рисунок 7) также выявил недостаток хранилищ данных, таких, например, как шаблоны договоров, отчеты по результатам ведения договорной деятельности.

Также необходимо установить лимиты исполнения всех функций и добавить операции, обеспечивающие управляемость качеством бизнес-процесса. Более подробно предложения по изменению бизнес-процесса с обоснованиями обсуждаются в следующем разделе.

Рисунок 7. Диаграмма потоков документов

Разработка функциональных моделей бизнес-процесса управления договорами "как должно быть"

В рамках автоматизации бизнес-процесса управления договорами необходимо выполнить несколько задач. Решение части из них необходимо предусмотреть в рамках модели бизнес-процесса "как должно быть". Это задачи:

Формирование единого хранилища договоров и других сопутствующих документов в электронной форме.

Автоматизация процессов создания, утверждения, регистрации и контроля исполнения, рассылки, поиска, согласования и визирования договоров.

Сокращение сроков согласования договоров за счет оптимизация их маршрутов.

Меры и средства решения этих задач нашли свое отражение в моделях бизнес-процесса управления договорами. Сформированные в рамках исследования предложения по автоматизации изложены ниже.

Для обеспечения исполнения задачи 1 планируется создание баз данных, находящихся в едином репозитарии ИС Управления договорами и других локальных систем. Определена потребность в хранении следующих сведений: шаблоны договоров, документы поставок, допустимые цены на товары, бюджеты, отчетность по исполнительской дисциплине, управленческая отчетность (приложение 7 рисунки 21, 22, 23, 24). Это значит, что интеграция с информационными системами логистики, управленческого учета, бухгалтерского учета, финансового учета и ведения НСИ необходима.

Часть процессов автоматизирована с помощью средств платформы для проведения тендеров. Интеграция с ИС Управления договорами, не будет проводиться, так как это может послужить препятствием для изменения платформы, в случае необходимости. Компания УУУ коммерческая и не ограничена законодательством в выборе процедуры проведения закупок, также как и ее дочерние общества. Поэтому они могут производиться на конкурентных и неконкурентных условиях, подробности проведения этой процедуры не рассматриваются в рамках данного исследования.

Часть процессов и функций необходимо реализовать в ИС Управления договорами. Для обеспечения хранения полных текстов договоров, а не только их основных параметров, и перевода договоров из электронной формы в бумажную необходима интеграция ИС Управления договорами с пакетом MS Office, который уже используется в холдинге УУУ.

Функции и процессы, которые планируется автоматизировать приведены в таблице 8 в приложении 6. Таким образом, выполнение задачи 2 также обеспечено (рисунок 9, приложение 7 рисунки 21, 22, 23, 24).

В рамках обеспечения выполнения задачи 3 функциям был присвоен ключевой показатель эффективности в виде времени исполнения и целевое значение этого показателя (рисунок 9, приложение 7 рисунки 21, 22, 23, 24). Целевые значения, заданные функциям в моделях, приведены на основании данных о средних сроках исполнения операций в компании УУУ. Дополнительно необходимо установить обязательность соблюдения временных ограничений исполнителями процесса в регламенты их деятельности. Этот показатель позволяет прогнозировать сроки согласования договора в зависимости от того, насколько он отличается от типового. Введены дополнительные ограничительные условия на расширение списка согласующих лиц.

При использовании рекомендаций предыдущего раздела в типичных случаях (шаблонный текст договора, суммы в рамках бюджета и цены, не сильно отличаются от среднерыночных) договоры согласуются быстрее. Функции согласования автоматизируются посредством ИС Управления договорами, поэтому эта система должна обладать функциями почтового клиента, чтобы в случае необходимости оперативной обработки документов исполнитель роли согласующего получал уведомления по электронной почте.

Также для решения группы задач повышения качества бизнес-процесса управления договорами с точки зрения бизнеса был добавлен процесс анализ ведения договорной деятельности (рисунок 8). Аналитическая отчетность, формируемая в рамках данного процесса с необходимой периодичностью, позволит изменять процесс управления договорами таким образом, чтобы его качество соответствовало нуждам бизнеса. Детализация этого процесса в форме модели EPC представлена на рисунке 9.



Рисунок 8. Модель бизнес-процесса управления договорами "как должно быть" (VAD)

Рисунок 9. Модель бизнес-процесса "Анализ ведения договорной деятельности"

EPC-модель процесса "Управление договорами с прямыми поставщиками" представлена в приложении 7 на рисунке 21, детализованные процессы "Выбор контрагента", "Согласование внутри компании" и "Исполнение" представлены на рисунках 22, 23 и 24 соответственно.



3. Разработка предложений по автоматизации управления договорами в холдинге

3.1 Определение набора функциональных требований

В предыдущей главе был детально рассмотрен процесс управления договорами с прямыми поставщиками и определены его функции, подлежащие автоматизации. Относительно других подпроцессов, входящих в состав процесса управления договорами по вопросу автоматизации функций принимается аналогичное решение. Основанием такого решения является то, что эти подпроцессы состоят из одинаковых компонентов типового процесса. Итак, автоматизации подлежат функции ведения договора в ИС, такие как создание, согласование, изменение, блокировка, закрытие и расторжение. Более подробный список функций представлен в таблице 9 в приложении 8. Требования к функциям основаны на общих требования к эргономичности ИС и на результатах анализа и моделирования бизнес-процесса, проведенных в главе 2.

Кроме того, выявлена необходимость создания баз данных, находящихся в едином репозитарии ИС Управления договорами и других локальных систем. Определена потребность в хранении следующих сведений: шаблоны договоров, документы поставок, допустимые цены на товары, бюджеты, отчетность по исполнительской дисциплине, управленческая отчетность. Это значит, что интеграция с информационными системами логистики, управленческого учета, бухгалтерского учета и финансового учета необходима. Для обеспечения безопасности и ответственности исполнителей система должна хранить информацию об имени пользователя и времени внесения изменений в документ или справочник. Отчетность, генерируемая ИС управления договорами, должна соответствовать требованиям к управленческой отчетности в соответствии с нормативными документами компании ХХХ для обеспечения формирования консолидированных отчетов.

3.2 Анализ рынка автоматизированных систем управления договорами

Для автоматизации процесса управления договорами традиционно используют системы электронного документооборота (СЭД). Так как специалисты не выделяют в отдельный класс системы, которые позволяют решить задачу управления договорами, базируясь на том факте, что большинство СЭД могут быть использованы для автоматизации управления договорами, используем статистику по рынку СЭД. Тем более, что целью анализа является выявление лидеров, обеспечивающих широкие функциональные возможности для электронного ведения документооборота и реализацию ведения договорной деятельности в рамках фирменных ИТ-решений. Поэтому такое упрощение позволит обращаться к существующей статистике без ущерба содержательной части выводов.

Российский рынок систем электронного документооборота в денежном выражении в 2012 году оценивался экспертами в 170 млн. долларов [2, веб-страница] и отличается высокими темпами роста -- от 25 до 40 процентов в год, по различным оценкам. По данным совместного исследования, проведенного аналитическими агентствами IDC Россия и компанией Логика бизнеса 2.0, по числу внедрений среди опрошенных компаний на российском рынке СЭД лидируют следующие системы: IBM Notes/Domino (более 25%), Microsoft SharePoint (около 17%), 1С:Документооборот (порядка 14%), Directum (12%). Все остальные продукты не преодолели 10% порог. Эти свединия различаются со сведениями агентства Tadviser, на основании которых построена диаграмма на рисунке 10.

Исследование рынка СЭД [2, веб-страница] также показало, что компании часто подключают к СЭД не все отделы (88% респондентов). Только в двух секторах ситуация отличается в государственном и финансовом, процент организаций, использующих СЭД во всех отделах, значительно выше - 63% и 25%. Чаще всего СЭД используют следующие подразделения и сотрудники: секретариат/канцелярия, бухгалтерия, юристы и высшие руководители компаний.

Рисунок 10. Доли СЭД на российском рынке (Tadviser, 2012)

Более того, в ходе исследования был рассчитан так называемый "индекс ECM зрелости", который оценивает проникновение и эффективность использования СЭД технологий в различных отраслях. Средний индекс зрелости (т.е. произведение коэффициентов проникновения и эффективности) среди опрошенных компаний составил чуть более 40% (рисунок 11).

Высокая эффективность и низкое проникновение компенсируют друг друга в нефтегазовой отрасли, транспорте, логистике и (госсектор). Наихудшим образом ситуация складывается в энергетике и ЖКХ, наилучшим - в банковском секторе.

Существенную роль в повышении спроса на решения по управлению документооборотом могут сыграть законодательные инициативы правительства, такие как 63-ФЗ "Об электронной подписи" и приказ № 221 Министерства связи и массовых коммуникаций, устанавливающий требования к системам документооборота в федеральных органах исполнительной власти.



Рисунок 11. Уровень зрелости процесса электронного документооборота³

Итак, для российского рынка СЭД характерен невысокий уровень зрелость ECM, преобладание индивидуальных разработок над решениями крупнейших вендоров программного обеспечения для бизнеса. В перспективе прогнозируется увеличение объемов и сохранение высоких темпов роста рынка.

На основании исследования функциональности систем документооборота, проведенного Коржовым Д.П. [21], и дополнительного исследования возможностей нового модуля SAP RCM сделан вывод о наличии на рынке СЭД следующих систем, потенциально обладающих необходимой функциональной полнотой. Они базируются на следующих платформах: IBM Notes/Domino, SAP RCM, Microsoft SharePoint, 1С:Документооборот, Directum, DocsVision.



3.3 Разработка набора критериев выбора ИТ-решения для автоматизации управления договорами и рекомендаций по проведению их оценки

Основанием для разработки критериев служат требования к информационно-технологическому решению, наиболее важные из которых функциональные, требования к интеграции, надежности, гибкости, масштабируемости. Эти характеристики формируют составляющую качества решения как продукта. Стоимость владения также должна быть учтена, так как является немаловажным критерием для хозяйствующих субъектов.

"При выборе поставщика комплексных программных решений ведущая аналитическая компания Gartner рекомендует использовать следующие критерии оценки:

Функциональные возможности.

Архитектура: техническая инфраструктура, необходимая для поддержки решения.

Устойчивость продукта: оценка в трех измерениях - финансы, структура и рынок.

Цена: средняя стоимость приобретения, инсталляции, обновления версий и технической поддержки программного продукта.

Сервис и поддержка: уровень технической поддержки, который обеспечивают поставщик и его партнеры.

Концепция и видение: прогнозы поставщика относительно тенденций развития отрасли; действия поставщика в плане функциональности и стратегии развития продукта в свете этих прогнозов" [5, с. 271].

Приведенные критерии выбора характеризуют ИТ-решения, поставщик же оценивается с точки зрения способности реализации и полноты видения при помощи такого аналитического инструмента, как магический квадрант Гартнера.

Теперь перейдем к критериям, учитывающим специфику холдинга.

Система должна быть гибкой, а именно предоставлять возможности для модификации и доработки, для обеспечения удовлетворения нужд компаний холдинга УУУ. Под гибкостью в данном случае подразумевается наличие настроек для локализации и модификации компонентов ИТ-решения. Компании составе холдинга можно разделить на четыре группы по направлениям деятельности. Система должна быть достаточно гибкой, чтобы учитывать специфику их деятельности. Отметим, что помимо выделенных типов контрактов, в холдинге учет ведется более чем по двадцати видам договоров. Особенности их ведения должны быть описаны при помощи настроек. Это может быть реализовано за счет широкого диапазон настраиваемых компонентов решения, а также предоставления возможности ручной доработки интерфейсов, таблиц, приложений и других компонентов системы.

Требования к интеграции заключаются в возможности реализации взаимодействия и обеспечения совместимости с существующими в компании локальными и корпоративными ИТ-решениями. В случае холдинга УУУ это решения на базе продуктов компаний SAP и 1С.

К надежности предъявляются единые корпоративные требования:

программное обеспечение (ПО) должно позволять выполнение переконфигурирования. Вступление изменений в силу должно происходить динамически либо после выполнения перезапуска программного обеспечения в новой конфигурации с соблюдением ограничений на время однократного простоя;

в качестве ПО должно использоваться только лицензионное ПО с действующей технической поддержкой от фирм-производителей;

компоненты ПО не должны нарушать целостности друг друга;

создаваемое прикладное ПО не должно зависеть от внутренних механизмов и внутренней структуры базового ПО, то есть должно использовать только внешние интерфейсы базового ПО.

Для обеспечения сохранности пользовательских данных рекомендуется системный ландшафт, состоящий из трех подсистем: разработки, тестирования и продуктивной. Это обеспечивает возможность дополнительной проверки корректности вносимых изменений. В частности, такой ландшафт реализован в локальных и корпоративных системах на базе SAP.

Масштабируемость -- это способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Это необходимая характеристика информационной системы компании, в планах которой есть расширение, увеличение численности персонала, объема продаж и т.д. Например, в рамках автоматизации управления договорами в холдинге УУУ требуется обеспечение работы около 1000 пользователей. Это делает требование к масштабируемости критичным.

Также к качественным критериям нужно добавить "дружелюбность" интерфейса пользователей, так как большинство людей весьма чувствительны к внешнему виду форм и окон программного обеспечения. "Дружелюбный" интерфейс интуитивно понятен, позволяет работать с программным обеспечением при минимальном уровне обучения. Нужно учитывать этот фактор, так как он может повлиять на срок реализации проекта, влияя на время обучения. С другой стороны, "недружелюбный" в общем понимании интерфейс может быть удобен пользователям, уже работающим с решениями этого вендора. Поэтому можно оценивать этот критерии только относительно пользователей конкретной компании. Этот критерий очень важен для холдинга, так как длительные сроки обучения негативно отражаются на сроках проведения проекта автоматизации, которые достигают нескольких лет.

Согласно статье Романченко Е.В. [34, веб-страница], организационное окружение, как компонент бизнес-архитектуры холдинга, должно быть описано средствами ИТ-решения. В ИС Управления договорами должна найти свое отражение сложная структура холдинга, возможность ее описания в рамках решения является еще одним критерием.

Критерий возможности консолидации данных обеспечивает выбор решения, которое позволит поставлять консолидированные данные в корпоративные ИС холдинга ХХХ. Согласно сложившейся практике для этого используют классификаторы соответствия МТР (материально-технических ресурсов) и услуг строчкам консолидированного отчета, который формируется для руководства управляющей компании холдинга ХХХ.

Стабильность. Потребностью географически распределенного холдинга является работоспособность системы в режиме ""24х7х365" (24 часа в сутки, 7 дней в неделю круглогодично). Поэтому ИТ-решение должно предоставлять несколько режимов функционирования ИС: штатный, аварийный и диагностический. Все ошибки и сбои в системе должны протоколироваться для обеспечения возможности их анализа и устранения причин возникновения. Обычно система доступна для пользователей в течение рабочего дня, а ночью проводятся диагностические работы. Из-за расположения дочерних обществ компании в разных часовых поясах время на диагностику значительно сокращается. В аварийном режиме потеря производительности не должна превышать 50%. Средства диагностирования системы должны обеспечивать обслуживающий персонал системы информацией, необходимой и достаточной для принятия решений о необходимости: Об аварийном восстановлении хранилищ информации и баз данных системы; Проверки и восстановления словарей системы.

Количественные критерии включают в себя показатели финансовых и временных затрат на проект автоматизации управления договорами.

Таким образом, набор критериев выбора ИТ-решения для автоматизации процесса управления договорами включает в себя следующие компоненты:

Функциональная полнота.

Гибкость:

Локализация;

Модифицируемость для учета специфики деятельности компаний холдинга;

Обеспечение ведения десятков видов договоров.

Интегрируемость с корпоративными и локальными ИС:

SAP ERP;

1C.

Надежность:

Трехсистемный ландшафт.

Масштабируемость:

Максимальное число пользователей.

"Дружелюбность" интерфейса пользователя.

Возможность описания структуры:

описание структур финансовой ответственности;

описание производственных структур;

описание сбытовых и закупочных структур;

описание структуры холдинга УУУ.

Консолидация данных:

с корпоративной системой ведения НСИ;

с корпоративной системой управленческой отчетности.

Стабильность:

работоспособность системы в режиме ""24х7х365";

3 режима функционирования;

наличие средств диагностики.

Годовая стоимость владения.

Стоимость проекта.

Время реализации проекта.

При формировании набора критериев важно учитывать существующие в холдинге регламенты, они лежат в основе требований, а значит и критериев выбора. Они учитываются в критерии функциональной полноты. Его величина прямо пропорциональна числу автоматизируемых функций из списка необходимых.

Рекомендации по оценке предложенных критериев приведены в таблице 10 в приложении 9. Отметим, что оценку ИТ-решений на соответствие критериям могут производить эксперты компании-заказчика или сторонние ИТ-консультанты. При этом данные для оценки должны предоставить поставщики ИТ-решений, так как обладают необходимыми знаниями архитектуры и других особенностей ИТ-решений. Это поможет при реализации проекта избежать ситуации, в которой обнаружится несоответствие параметров системы требованиям заказчика.

Приведенным критериям выставляются веса для расчета суммарных оценок ИТ-решений. Они утверждаются конкурсной комиссией. Расчет этой оценки производится по формуле:

,

где n - число критериев.

На основании этой оценки ИТ-решений удобно проводить сравнительный анализ и осуществлять окончательный выбор. Наилучшим признается решение с максимальной суммарной оценкой из всех предложенных.

3.4 Разработка рекомендаций по подготовке и проведению процедуры выбора ИТ-решения в холдинге

Этот параграф посвящен моделям процедуры выбора ИТ-решения в холдинге. Основные способы конкурентных закупок представлены на рис. 12.



Рисунок 12. Основные способы конкурентных закупок

Рассмотрим, какие конкурсные процедуры предусмотрены российским законодательством, и какие из них лучше соответствуют специфике холдинга. Мы не будем рассматривать неконкурсный вариант закупок, так как конкурентные условия позволяют заключать более эффективные контракты.

Конкурсные процедуры выбора поставщика классифицируются по следующим критериям:

По кругу участников

Открытые.

Закрытые.

По допустимости изменения конкурсных требований в процессе обсуждения конкурсных заявок между организатором конкурса и участниками

Двухэтапные конкурсы.

Одноэтапные конкурсы.

По процедуре допуска к конкурсу

Без предварительного отбора

С предварительным отбором.

ИТ-решение сложный продукт, поэтому, согласно статье Кузнецова К.В. [23, с. 42-43] производить его выбор лучше в рамках двухэтапного конкурса. Это объясняется тем, что в подготовке требований участвует множество подразделений, при этом какие-то детали могут быть упущены из виду. Сотрудники функциональных подразделений компании, чья деятельность будет автоматизирована средствами ИТ-решения, зачастую, имеют слабое представления о возможностях таких решений. При этом людям свойственно полагать, что нюансы осуществляемой ими деятельности известны всем. Такого рода непонимание между ИТ-специалистами и пользователями системы приводит к возникновению нежелательных инцидентов в работе автоматизированной системы.

Например, если разработчики системы не будут уведомлены, что возврат авансового платежа в случае расторжения договора по причине его неисполнения необходимо производить методом красного сторно, показатели отчетности, формируемой системой, будут отличаться от действительности. В случае проведения одноэтапной процедуры выбора, требования должны быть сформированы максимально четко, что невероятно трудоемко и затратно по времени в условиях географически распределенного холдинга. Сроки подготовки и согласования технического задания (ТЗ) могут сравняться со сроками реализации проекта автоматизации. Например, в подготовке и согласовании ТЗ к локальным системам управления холдингом УУУ участвовало более 200 сотрудников. Возможность дополнительной коммуникации представителей компании заказчика с потенциальными поставщиками позволяет сформировать более точные и реализуемые требования при корректировке конкурсной документации после проведения первого этапа. Аналогичные рекомендации для случаев возникновения трудностей составления достаточно подробных требований к предмету конкурса даются в книге Васильева Р.Б. [5, c. 255].

Рассмотрим эту процедуру более подробно. "На первом этапе поставщики представляют только технические предложения, без указания цен. На первом этапе организатор может проводить переговоры с любым участником и, по завершению этапа, в конкурсную документацию могут быть внесены изменения и дополнения. Заявки поставщиков, не отвечающих квалификационным требованиям, отклоняются. На втором этапе поставщики представляют окончательное техническое предложение, составленное с учетом изменений конкурсной документации, и ценовое предложение" [23, с. 43]. Следует отметить, что двухэтапная процедура отличается от одноэтапной с предквалификационным отбором. Так, на первом этапе в предложении компании-поставщики не указывают стоимость предлагаемых продуктов и/или услуг. Участники первого этапа вправе не продолжать участие во втором этапе конкурса.

Модель открытой двухэтапной процедуры конкурсного отбора процедуры представлена на рисунке 25 в приложении 10.

Модель закрытой процедуры представлена на рисунке 26.

Закрытая и открытая процедура отличаются способом извещения о проведении конкурса. В случае открытого конкурса она публикуется в средствах массовой информации, закрытого - рассылается адресно потенциальным поставщикам.

Модели разработаны на основании федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд" (статья 57 описывает проведение двухэтапного конкурса), работы Васильева Р.Б. [5, с. 256-260], опубликованных в Интернет положениях о проведении конкурсных закупок в коммерческих компаниях. Не описываются условия признания конкурса несостоявшимся, приведенные в ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд". Это обусловлено тем, что данная работа фокусирует свое внимание на проблемах коммерческих холдингов, которые не обязаны проводить закупки в соответствии с N 44-ФЗ от 05.04.2013. Тем не менее, этот закон регламентирует основные правила и принципы конкурсных закупок, поэтому рекомендуется ориентироваться на него при разработке корпоративного регламента. Условия признания конкурса несостоявшимся в корпоративном регламенте должны быть значительно сокращены или исключены, так как для коммерческой компании зачастую критично принятие решений в сжатые сроки, даже если будет выбран не самый рациональный вариант.

Рассмотрим составляющие рекомендуемой открытой процедуры выбора ИТ-решения в холдинге. Первым компонентом процедуры является ее подготовка.

Подготовка конкурсной процедуры. Руководство компании решает провести двухэтапный конкурс и формирует конкурсную комиссию, которая будет оценивать потенциальных поставщиков ИТ-решений на соответствие разработанным требованиям. Разрабатывается и утверждается следующий пакет документов:

Приглашение к участию в конкурсе.

Информация о конкурсе.

Инструкция участникам конкурса.

Требования к ИТ-решениям, услугам, работам участников.

Квалификационные требования к участникам.

Методика оценки предложений.

Коммерческие условия, проект контракта.

Образцы форм.

Регламент процедуры проведения конкурса.

Протокол проведения конкурса.

Когда все необходимые для проведения конкурса документы подготовлены, начинается первый этап процедуры. Первая операция в рамках первого этапа - это опубликование извещения о проведении конкурса.

Извещение о проведении конкурса. Извещение о проведении конкурса содержит описание предмета конкурса, данные об организаторе, времени начала конкурсного периода и другую информацию. Извещение публикуется в средствах массовой информации, например, на специализированных веб-сайтах для проведения конкурсных закупок.

Проведение конкурсного периода. Этот период начинается с даты распространения конкурсной документации и завершается в момент окончания срока подачи предложений. В рамках проведения конкурсного периода выполняется:

Распространение конкурсной документации. Конкурсная документация распространяется по запросу потенциальных участников в бумажном или электронном виде.

Разъяснение положений конкурсной документации и подготовка дополнений. Участники конкурса вправе потребовать разъяснения положений конкурсной документации. В ответ на такие запросы происходит выдача дополнительной конкурсной документации.

Прием заявок. В течение определенного периода времени участники конкурса готовят и подают предложения. Они представляют первоначальные конкурсные заявки, содержащие технические предложения без указания цены. На первом этапе организатор конкурса не должен требовать обеспечения конкурсной заявки.

Вскрытие поступивших на конкурс конвертов. По истечению указанного срока прекращается прием заявок, происходит вскрытие конвертов с предложениями, полученные заявки проверяются и анализируются. Публичное единовременное вскрытие поступивших на конкурс конвертов на первом этапе может не проводиться.

Сопоставление и оценка конкурсных заявок. Предложения поставщиков, изложенные в заявках, анализируются согласно разработанной методике оценки.

В ходе проведения первого этапа организатор вправе проводить переговоры с любым участником по любому положению первоначальной конкурсной заявки. При необходимости переговоров организатор конкурса рассылает участникам приглашения к переговорам.

Составляется перечень потенциальных участников второго этапа конкурса. В этот список попадают все участники, соответствующие конкурсным требованиям к квалификации и правомочности участия.

Вынесение решения конкурсной комиссией. Результаты состоявшегося на первом этапе двухэтапного конкурса обсуждения фиксируются конкурсной комиссией в протоколе первого этапа. По результатам первого этапа двухэтапного конкурса могут быть уточнены некоторые условия и требования.

2 Этап. Компоненты второго этапа аналогичны первому, но вместо подготовки к проведению конкурса производится анализ и корректировка отдельных условий и требований, в т.ч. технического задания. Также не проводятся обсуждения предложений с участниками. Конкурсная комиссия предлагает всем участникам двухэтапного конкурса, принявшим участие в проведении его первого этапа и соответствующим заявленным требованиям к квалификации и правомочности участия, представить окончательные заявки на участие в двухэтапном конкурсе с указанием цены контракта с учетом уточненных после первого этапа такого конкурса условий. В завершение этого этапа осуществляется анализ и оценка заявок с учетом стоимостных критериев, определение победителя и подготовка и заключение контракта. Рассмотрим более подробно компоненты второго этапа, не входящие в состав первого этапа или отличающиеся от приведенных.

Корректировка условий. Итоги первого этапа тщательно анализируются конкурсной комиссией. Конкурсное задание, критерии выбора, приоритеты критериев могут быть скорректированы.

Сопоставление и оценка конкурсных заявок. На данном этапе применяются критерии из предложенного набора, включая стоимостные. Для обеспечения необходимой для оценки информации в список необходимой для участия документации нужно включить вопросник, ответы на который помогут оценить все предложение по всем критериям. Также к этому этапу должны быть определены веса критериев. Сумма значений критериев умноженных на веса позволяет сравнивать предложения, вошедшие в этот список.

Определение победителя. По итогам проведения оценки и анализа заявок определяется победитель конкурса. Определение победителя осуществляется на основании суммарной оценки предложения по описанным выше критериям, которые определяют качество продукта для конкретного заказчика и характеристики стоимости. Таким образом, на заключительном этапе можно принять решения исходя из оптимальности соотношения цены и качества предлагаемых ИТ-решений.

Подготовка и заключение контракта. Договор с победителем заключается либо в сроки, регламентированные положением о порядке проведения конкурсной процедуры, либо при подписании протокола проведения конкурса победителем и членами комиссии договор считается заключенным автоматически.

В соответствии с N 44-ФЗ от 05.04.2013 "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд" закупку инновационных и высокотехнологичных продуктов и услуг можно проводить в соответствии с двухэтапным открытым или закрытым конкурсом.

Открытая двухэтапная процедура наилучшим образом подходит для осуществления выбора ИТ-решения, так как позволяет привлечь большое число конкурентных предложений, позволяет уточнить требования к ИТ-решениям на основании полученных предложений. Однако, если в холдинге принято проводить конкурсные закупки в закрытом режиме, этот вариант также приемлем. Отличие в проведении для организаторов заключается в отсутствие необходимости публикации предложения на открытых информационных порталах или в других средствах массовой информации. Зато появится необходимость в анализе рынка ИТ-решений для составления списка потенциальных поставщиков.

Также согласно сложившейся в данной сфере практике в случае закупок ИТ-решений и услуг по проведению проекта внедрения и сопровождения может применяться закупка у единственного поставщика. Такое решение обоснованно, если анализ рынка ИТ-решений или конкурс показал, что лишь одно решение соответствует всем выдвинутым требованиям.

Итак, основные процедуры, рекомендуемые для УУУ для закупки ИТ-решений в холдинге, рассмотрены.

договор технологический автоматизированный бизнес



Заключение

Цель, поставленная изначально была достигнута, а именно, был разработан комплекс рекомендаций по проведению автоматизации управления договорами в холдинге.

В процессе достижения цели были выявлены особенности бизнес-процесса управления договорами в холдинге, сделан обзор и проведен анализ методологий и нотаций моделирования бизнес-процессов, произведен обоснованный выбор нотаций моделирования, построены модели "как есть" и "как должно быть", а также проанализирована ситуация на рынке автоматизированных систем управления договорами и практический опыт автоматизации управления договорами. Руководствуясь выводами анализа сформированы функциональные требования к ИТ-решению. Кроме того, определен набор критериев выбора ИТ-решения для автоматизации управления договорами, а также подготовлены рекомендации по организации и проведению процедуры выбора ИТ-решения в холдинге.

Одна часть результатов исследования представляют собой анализ существующих знаний в исследуемой области, другая часть результатов представляет собственный вклад автора в разработку поставленной проблемы. К основным результатам относятся следующие разработки: ER-модели бизнес процесса управления договорами "как есть" и "как должно быть", требования к ИТ-решению автоматизации управления договорами, рекомендации по подготовке и проведению процедуры выбора ИТ-решения в компании холдингового типа.

Исследование показало, что после принятия решения об автоматизации бизнес-процесса управления договорами необходимо провести анализ и моделирование этого бизнес-процесса. После принятия решения об автоматизации тех или иных функций формируются функциональные и не функциональные требования к ИТ-решению. На основании сформированных требований разрабатываются критерии выбора ИТ-решения. Рекомендуется либо принятие решения о проведении открытой двухэтапной процедуры выбора ИТ-решения, либо проведение анализа рынка ИТ-решений на предмет наличия продуктов, соответствующих предъявляемым требованиям для дальнейшего выбора в соответствии с закрытой двухэтапной процедурой. Проведение двухэтапного открытого и закрытого конкурса требует значительных затрат трудовых, временных и материальных ресурсов, но такой подход позволяет дорабатывать требования на основании анализа предложений поставщиков.

Открытый конкурс рекомендуется проводить, если анализ рынка ИТ-решений затруднен по каким-то объективным причинам. Например, отсутствием исследований по требуемому сегменту ИТ-решений. В этом случае открытый конкурс позволит поставщикам подходящих решений самим заявить о соответствии поставляемого ими ИТ-решения требованиям заказчика. Такой вид конкурса также поможет найти инновационное решение, не захватившее достаточной доли рынка, чтобы его можно было выявить при анализе рынка.

Закрытый конкурс рекомендован, если компания предпочитает выбрать из списка потенциально соответствующих ее требованиям решений. Список может быть сформирован, например, по критерию возможности и простоты интеграции. При этом необходимость анализа рынка ИТ-решений возлагается на заказчика. Но анализ и проверка предложений от ограниченного числа участников займет меньше времени.

Тема автоматизации бизнес-процесса управления договорной деятельностью холдинга имеет множество интересных аспектов для изучения. Например, в последнее десятилетие участились проекты внедрения систем управления нормативно-справочной информацией в компаниях такого типа, а от корректности ведения условно-постоянных данных зависит безошибочность данных во всех документах компании, в частности в договорах. В то время как сроки обновления и корректировки данных контрагентов в информационной системе предприятия заметно влияют на скорость подготовки договорной документации.

Холдинговая структура компании оказывает значительное влияние на трудоемкость управления ее деятельностью и автоматизации ее процессов. Если не учитывать специфику холдинговых компаний в проектах автоматизации, результаты внедрения могут не оправдать вложенных средств. Предложенные рекомендации могут быть использованы с целью избежания этого риска. Они могут и должны быть модифицированы в зависимости от условий конкретной ситуации, поскольку определяют общий подход, структурируя начальные этапы автоматизации бизнес процесса управления договорами и тем самым облегчая их реализацию.



Список литературы

1. Krigsman M. Worldwide cost of IT failure: $6.2 trillion, ZDNet, 2009 (URL: http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/worldwide-cost-of-it-failure-6-2-trillion/7627, дата просмотра: 16.01.2013).

2. Tadviser СЭД (рынок России) 15 мая 2013 (URL: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:СЭД_(рынок_России), дата просмотра: 16.05.2013).

3. Альшанников А. Все под контролем, или Автоматизация договорной работы. PC Week, №12/2006, 13 апреля 2006г.

4. Бобылева М. Уровни и критерии зрелости корпоративной СЭД, PC Week, 19 января 2011г.

5. Васильев Р.Б., Калянов Г.Н., Лёвочкина Г.А. Управление развитием информационных систем. Учебное пособие для вузов / Под редакцией Г. Н. Калянова. - М.: Горячая линия-Телеком, 2009. - 376 с.: ил.

6. Вендров А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор), Jet Info №10, 2004 г. (URL: http://www.jetinfo.ru/Sites/new/Uploads/2004_10.7BBAD6EFC6554E8791CCBF730A438BA8.pdf., дата просмотра: 16.02.2013)

7. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. - Челябинск: Изд. ЮУрГу, 2002. - 392 с.

8. Воробьев А.А., Ярин А.В. Практический опыт построения модели бизнес-процессов в региональных сетевых компаниях, 2008, №1(URL:http://www.businessstudio.ru/procedures/business/rao_ees_russia_smk/ , дата просмотра: 16.01.2013).

9. Всяких Е. И., Зуева А.Г., Носков Б.В., Киселев С.П., Сидоренко Е.В., Слюсаренко А.И. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. - М.: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2008 - 246 с.: ил. (Серия "ИТ-Экономика").

10. Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Профессиональные методики. Регламенты и инструкции. Учёт в холдинге. -- 5-е изд., доп. и перераб. -- М.: Глобус, 2005. -- 216 с.

11. Грекул В.И., Денишенко Г. Н., Коровкина Н. Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-Ун-т Информ технологий, 2005 - 304с.

12. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). М.: Волтерс Клувер, 2005. - 205 с.

13. Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности: Учебник. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2005 - 416 с.

14. Данников В.В.Холдинги в нефтегазовом бизнесе: Стратегия и управление. - М.: ЭЛВОЙС-М., 2004. - 464 с.: 75 с. ил. и табл.

15. Долотин. И. Автоматизация холдинговых структур: основные подходы, Корпоративный менеджмент, 2004, №10 (URL: http://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-10/5.shtml, дата просмотра: 16.01.2013).

16. Институт типовых решений - производство "Потери заказчика на проектах ИТ - о чем молчат "автоматизаторы"?" - 50 с.

17. Информационно-аналитическое агентство Tadviser СЭД (Рынок России), 2012 (URL: http://tadviser.ru/a/53815, дата просмотра: 29.01.2013).

18. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с.

19. Карпов С.Н., Павличенко С.И., Якштес В.А. Применение штрихового кодирования в промышленности. Качество, инновации, образование и CALS-технологии. Материалы международного симпозиума под редакцией д.т.н., профессора В.Н. Азарова. -- М.: Фонд "Качество", 2005. --129-135 с.

20. Конквест Выбор IT-решения (URL: http://www.cq-bp.ru/services/services-it/services-it-4.html, дата просмотра: 29.01.2013).

21. Коржов Д. П. Визуальное и имитационное моделирование и автоматизация процессов ведения договорной деятельности на предприятиях холдингового типа: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.13. Ростов-на-Дону: РГЭУ "РИНХ", 2009. - 147 с.

22. Костров И. А., Ковшов Е. Е. Построение и реализация информационной системы для управления персоналом промышленного холдинга. ФГБОУ ВПО Московский государственный технологический университет "СТАНКИН", Москва, 2012.

23. Кузнецов К. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы / К. Кузнецов. -- СПб.: Питер, 2005. -- 368 с.

24. Куняев Н.Н., Фабричнов А.Г., Дёмушкин А.С. Конфиденциальное делопроизводство и защищенный электронный документооборот: учебник. - М.: Логос, 2011. - 448 с.

25. Макаров С. Управление договорами -- на стыке интересов и технологий. BYTE Россия, №4 (103) апрель 2007 (URL: http://www.bytemag.ru/articles/detail_print.php?ID=6865&PRINT=Y, дата просмотра: 29.01.2013).

26. Мишин Е.А Уровень зрелости организации, Элитариум, апрель 2007г (URL: http://www.elitarium.ru/2007/04/09/uroven_zrelosti_organizacii.html, дата просмотра: 29.01.2013).

27. Осипенко О.В. Российские холдинги. Экспертные проблемы формирования и обеспечения развития. - М.: Статут, 2008. -- 368 с.

28. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2012 - 288с.

29. Пивненко В. СЭД: время делать выбор, PCWeek, 2007, № 18(62) (URL: http://www.pcweek.ua/themes/detail.php?ID=120211, дата просмотра: 29.01.2013).

30. Пилькин Р. Автоматизацию холдингов нельзя проводить традиционными методами, CNews, 2005 (URL: http://www.cnews.ru/reviews/?2005/10/06/188494, дата просмотра: 29.01.2013).

31. Постановление Правительства Российской Федерации от 10 сентября 2009г. N722 "Об утверждении Правил оценки заявок на участие в конкурсе на право заключить государственный или муниципальный контракт на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд".

32. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес_процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004.

33. Романов Д.А., Ильина Т.Н., Логинова А.Ю. Правда об электронном документообороте. - М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2004.

34. Романченко Е.В. Первые шаги к автоматизации документооборота в холдингах. Унификация и оптимизация бизнес-процессов - PRO-Делопроизводство СЭД (URL: http://www.sekretariat.ru/discuss/95276/, дата просмотра: 29.01.2013).

35. Скутин А. Автоматизация управления договорной деятельностью. "Финансовый директор", №5 (май), 2006г.

36. Тарелкина Т.В. Что холдинг должен знать о своих дочках, Справочник экономиста, №3(33), март 2006.

37. Федеральный закон Российской Федерации от 5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".

38. Федеральный закон Российской Федерации от 6 апреля 2011 г. N 63-ФЗ "Об электронной подписи".

39. Харрингтон Д. , Эсселинг K.C. , Харм В. Н. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002. - 171 с.

40. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем. М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

41. Шеер А. Моделирование бизнес-процессов; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Весть-МетаТехнология, 2000 - 222 с.

42. Шубенцева Л.А. Информационное обеспечение процессов управления дочерними и зависимыми обществами в холдинге. Сборник научных трудов SWORLD по материалам международной научно-практической конференции, №1(21), 2012. - с. 28-30.

Размещено на Allbest.ru

...