Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровая политика и стратегии управления персоналом

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

1.2 Формирование и реализация кадровой политики организации

1.3 Особенности кадрового планирования в современных условиях

Глава 2. Анализ кадровой политики и основные направления повышения ее эффективности вЗАО «ВКСМ»

2.1 Анализ кадровой структуры управления предприятием

2.2 Общая характеристика содержания кадровой политики ЗАО «ВКСМ»

3. Основные направления повышения эффективности кадровой политики ЗАО «ВКСМ»

Заключение

Список литературы

Введение

Тема данной курсовой работы является весьма актуальной на сегодняшний день, поскольку от грамотной кадровой политики, правильного кадрового планирования зависит будущая судьба любой организации.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации -- ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

До 70-80х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 80-90 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала.

Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является раскрытие основной цели кадровой политики, а именно, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели предполагается решение следующих задач:

- рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики и управления персоналом;

- проведен анализ кадровой политики исследуемой организации;

- предложены пути совершенствования кадровой политики.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «ВКСМ». Предметом - процесс управления персоналом и формирования кадровой политики в ЗАО «ВКСМ».

Глава 1. Кадровая политика и стратегии управления персоналом

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. [2, с. 67]

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Схема кадровой политики в политике организации наглядно отображена. [3, c. 143]

Следует учитывать, что не только организация имеет определённые цели. Свои собственные, индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. [5, с. 213]

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

а) Управление персоналом организации:

· принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать;

б) Подбор и расстановка персонала:

· принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;

· принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям занимаемой должности;

· принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

· принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

в) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

· принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

· принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

· принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

г) Оценка и аттестация персонала:

· принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

· принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

д) Развитие персонала:

· принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствии с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

· принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

· принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

е) Мотивация и стимулирование персонала:

· принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

· принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

· принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. [4, с. 95]

Анализируя существующие в конкретных организационных условиях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

1.2 Формирование и реализация кадровой политики организации

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [6, с 211]:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

1.3 Особенности кадрового планирования в современных условиях

Планирование персонала или кадровое планирование определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющая своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов: «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за использованием персонала». [7, с. 163]

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные источники принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).[6, с.82]

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. [6, с. 93]

Планирование персонала призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Для руководства организации важна, прежде всего, возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и по возможности постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации. Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление ищущим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планирования. [23, с. 136]

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале); каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов); каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров); каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития); каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. [9, с. 128]

Для того чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех функций, ориентированных на него, необходим охват всех стадий полного жизненного цикла человеческих ресурсов - от поиска и найма работников (включая организацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхования, разработку специальных программ кадрового планирования, развития и индивидуальной поддержки) до отправки на пенсию или увольнения. [10, с. 76]

Планировать естественное движение кадров: выход на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. не сложно, но при этом необходимо своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей. [12, с. 157]

Процесс планирования включает в себя три этапа:

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимаемой деятельности. [20, с. 81]

Глава 2. Анализ кадровой политики и основные направления повышения ее эффективности вЗАО «ВКСМ»

2.1 Анализ кадровой структуры управления предприятием

Закрытое Акционерное Общество "Воронежский комбинат строительных материалов" располагается на берегу реки "Дон" вблизи Воронежа - старого русского города с миллионным населением. Комбинат обеспечен квалифицированным персоналом (более 1000 человек), располагает свободными земельными площадями для дальнейшего развития и собственными водозаборными сооружениями, имеет хорошие подъездные железнодорожные пути и автомобильные пути, устойчивое энергоснабжение.

За 55 лет своей истории комбинат несколько раз реконструировался и достиг производственной мощности 144 млн. шт. кирпича (размером 250x120x65; 250х120х88 мм) в год.

1 июля 2009 года состоялся запуск первой в регионе мощной линии по выпуску тротуарной плитки, которая производится методом полусухого вибропрессования на оборудовании испанской фирмы «Компакта-3000».

В настоящее время на территории комбината действуют два цеха по производству силикатного кирпича рядового, лицевого и рустированного; линия по производству газосиликатных блоков; цех по производству тротуарной плитки; цех по производству полиэтиленовой пленки; растворно-бетонный узел по производству товарного бетона, цементного раствора и бетонных блоков стен подвалов. Вся продукция вывозится кранами-манипуляторами, которые имеются на базе цеха механизации ЗАО «ВКСМ». Для доставки бетонных смесей и цементных растворов комбинат приобрел девять бетоносмесителей и бетононасос с высотой подачи до 21 метра.

Сегодня ЗАО «Воронежский комбинат строительных материалов» - признанный лидер на рынке стройиндустрии, обладающий Знаком «Воронежское качество 2010». Вся продукция, выпускаемая заводом, имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологические заключения и проходит строгий контроль качества на всех этапах производства. Наш новый цех ориентирован на выпуск высокоэффективных силикатных изделий со значительно улучшенными характеристиками.

Система рассмотренных обобщенных показателей, характеризующих эффективность деятельности ЗАО «ВКСМ», представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Система общих показателей хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ»

Относительные показатели и рентабельность определяются в целях выявления эффективности использования ЗАО «ВКСМ» своих ресурсов. Расчет данных показателей представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Производственные показатели эффективности деятельности ЗАО «ВКСМ»

Как видно из представленной таблицы, большинство финансово-экономических показателей ЗАО «ВКСМ» за исследуемый период показало положительную динамику.

Так, в результате благоприятно сложившейся конъюнктуры рынка в 2012 г. компании удалось увеличить объем общей выручки почти в 5 раз (на 498%).

Однако, значительное увеличение себестоимости производства продукции за счет ряда факторов (повышение стоимости энергоносителей, сырья и арендной платы, износ основных средств) привели к росту себестоимости товаров и услуг, сопоставимому с динамикой роста выручки: в 2012 г. по сравнению с 2010 г. себестоимость увеличилась на 396,7%.

Несмотря на данный факт, прирост прибыли компании за 2010-2012 гг. оказался очень значительным - порядка 16 млн. руб. Прибыль от продаж ЗАО «ВКСМ» в 2012 г. составила 4,4 млн. руб., что выше аналогичного показателя в 2010 г. более чем в 12 раз.

Численность работающих на предприятии в течение 2010-2012 гг. увеличивалась и к концу исследуемого периода составила 36 человек. Количество работающих с 2010 г. увеличилось на 9,1% или 12 человек.

Увеличение штата, в основном, происходило за счет дополнительного найма работников. Вследствие этого, а также за счет повышения заработной платы в 2012 г. увеличился фонд оплаты труда на 59,3% или 1 млн. 762 тыс. руб.

Также резкое увеличение на ЗАО «ВКСМ» продемонстрировала производительность труда - данный показатель вырос по сравнению с 2010 г. в более чем 7 раз или на 107,8 тыс. руб. на человека в абсолютном выражении. Как уже отмечалось, данный прирост был обусловлен резким ростом прибыли в 2011 г.

При положительной динамике всех перечисленных показателей необходимо отметить, что в 2011-2012 гг. возросла доля заемных средств в структуре капитала предприятия. В 2012 г. этот показатель достиг почти 50 млн. руб. При возможном будущем снижении спроса на услуги ЗАО «ВКСМ» и падении объемов продаж, это может привести компанию к неприятным последствиям.

В целом, однако, если рассматривать приведенные показатели хозяйственно-экономической деятельности ЗАО «ВКСМ» в краткосрочном периоде, то можно признать их более чем положительными.

Для дальнейшего анализа экономического состояния ЗАО «ВКСМ» целесообразно выделить в отдельный блок такие элементы хозяйственной деятельности как основные и оборотные средства компании.

Структура и динамика основных производственных фондов ЗАО «ВКСМ» представлена в табл. 3.

Таблица 3 - Структура и динамика основных производственных фондов ЗАО «ВКСМ»

Как видно из табл. 3, за анализируемый период возросла обеспеченность основными средствами. Стоимость зданий, находящихся на балансе, за анализируемый период уменьшилась на 15 тыс. руб. или на 1,8%. Это было связано с изменением оценочной стоимости данных объектов. Стоимость машин и оборудования возросла на 127 тыс. руб. или на 52,2%, стоимость транспортных средств увеличилась также на 53 тыс. руб. или на 10,4%. Прочие основные средства, включающие хозяйственный инвентарь выросли на 132 тыс. руб. или на 330% в отчетном году.

В целом активная часть основных средств (оборудование, машины и транспортные средства) росла высокими темпами по сравнению с пассивной частью. Все это свидетельствует о правильной экономической политике, проводимой на фирме для повышения эффективности использования основных средств производства.

2.2 Общая характеристика содержания кадровой политики ЗАО «ВКСМ»

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ЗАО «ВКСМ».

Процесс управления персоналом ЗАО «ВКСМ» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности ЗАО «ВКСМ»:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ЗАО «ВКСМ» охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Более подробно оба указанных аспекта будут рассмотрены в отдельных разделах данной главы.

Управление коллективом ЗАО «ВКСМ» осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют учредители, директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Оперативное управление деятельностью ЗАО «ВКСМ» осуществляет директор.

Должностные обязанности директора ЗАО «ВКСМ» определяются Уставом предприятия и Советом учредителей.

Полномочия и обязанности директора:

- возглавляет администрацию ЗАО «ВКСМ»;

- распоряжается финансами и имуществом ЗАО «ВКСМ»;

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности заместителей директора, функциональных руководителей подразделений и рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ЗАО «ВКСМ»;

- представляет ЗАО «ВКСМ» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ЗАО «ВКСМ»;

- заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ»;

- по согласованию с Советом учредителей издает приказы о создании (упразднении) структурных подразделений ЗАО «ВКСМ».

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют функциональные руководители в соответствии с должностными обязанностями, решениями Совета учредителей и приказами директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ЗАО «ВКСМ».

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ЗАО «ВКСМ» на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ЗАО «ВКСМ» формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия (см. рис. 3).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рис. 3 - Назначение и общие принципы кадровой политики ЗАО «ВКСМ»

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий ЗАО «ВКСМ» влияют факторы двух типов - внешние по отношению к предприятия и внутренние (см. рис. 4).

Рис. 4 - Факторы, оказывающие влияние на кадровую политику ЗАО «ВКСМ»

На процесс управления персоналом ЗАО «ВКСМ» вообще и кадровые политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами ЗАО «ВКСМ» являются:

- Устав ЗАО «ВКСМ»;

- коллективный договор;

- положения о подразделениях;

- положение об оплате труда и премировании;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- прочие документы

Кадровая политика ЗАО «ВКСМ» опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

В процессе управления персоналом ЗАО «ВКСМ» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ЗАО «ВКСМ» и его самого.

В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии ЗАО «ВКСМ» проходит следующие этапы:

- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

- принятие решения о найме на работу.

При принятии на работу в ЗАО «ВКСМ» кандидат оценивается одним из двух способов.

1. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью). При этом собеседования могут происходить либо один на один или сразу с группой претендентов, либо претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (будущий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива).

2. Тестирование. С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

После общего анализа системы управления персоналом и кадровой политики ЗАО «ВКСМ» необходимо произвести его организационно-функциональный анализ.

Управление персоналом ЗАО «ВКСМ» в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенных на рис. 7.

Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.

Так, в настоящее время ЗАО «ВКСМ» делает ставку на дифференциацию бизнес-стратегии, и его кадровая стратегия в основном предусматривает ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации.

Рис. 5 - Элементы управления персоналом ЗАО «ВКСМ»

В системе управления персоналом ЗАО «ВКСМ» сформулированы требования к руководителям и сотрудникам, специфичные для разных функциональных направлений. Эти требования зафиксированы в функциональных компетенциях (см. рис. 6).

Рис. 6 - Схема функциональных компетенций сотрудников ЗАО «ВКСМ»

На уровне руководителей функциональные компетенции заключаются в следующем. Работа с персоналом рассматривается как приоритетная задача каждого руководителя структурных подразделений ЗАО «ВКСМ». Руководители подразделений принимают активное участие в принятии всех кадровых решений и транслируют эту установку своим подчиненным. Руководители несут ответственность за реализацию общекорпоративных стандартов управления персоналом.

Кроме того, на руководителей возложена обязанность содействовать работникам в развитии своих профессиональных навыков и умений

Основными задачами руководителя в области управления персоналом являются:

1) формирование сильной команды внутри подразделения. Руководитель несет индивидуальную ответственность за качество команды в своем подразделении. Руководители всех уровней должны предпринимать активные действия для усиления своей команды, увеличения кадрового потенциала подразделения.

Руководитель отвечает за удержание ценных членов своей команды, предоставляя им мотивационные и карьерные возможности. Руководитель отвечает за поддержание имиджа ЗАО «ВКСМ» внутри предприятия и за его пределами.

Руководитель в сотрудничестве с подразделением по работе с персоналом обеспечивают наличие перспективных кандидатов на ключевые позиции в своем подразделении, в том числе - за счет постоянного поиска лучших кандидатов на рынке;

2) трансляция и постановка целей. Руководители отвечают за трансляцию и постановку целей и контроль их достижения. Руководители мотивируют подчиненных на достижение заданного уровня результативности и повышение эффективности работы;

3) оценка персонала. Руководители осуществляют регулярную оценку результатов работы сотрудников своего подразделения, на основании которой происходит дифференциация сотрудников. В зависимости от уровня результативности и уровня развития компетенций сотрудника принимается решение о размере предлагаемой компенсации, карьерном продвижении сотрудника.

Руководители подразделений проводят оценку кандидатов по компетенциям и профессиональным качествам, знаниям и навыкам на этапе подбора и осуществляют отбор лучших кандидатов на открытые вакансии в своем подразделении.

4) развитие персонала. Руководитель отвечает за развитие своих сотрудников. Руководители принимают активное участие в формировании и реализации индивидуальных программ развития своих сотрудников. Руководители владеют навыками наставничества и лично принимают участие в развитии преемников на ключевые позиции в своем подразделении. Руководители отвечают за собственное развитие.

Руководители структурных подразделений ЗАО «ВКСМ» должны демонстрировать поведение, определяемое управленческими компетенциями:

1) управление людьми - планирование, организация и контроль исполнения работы;

2) управление задачами - управление эффективностью и развитием сотрудников;

3) лидерство в команде - способность принимать на себя роль лидера группы или подразделения, вести за собой других людей;

4) системный подход - умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы;

5) стратегическое мышление - способность предвидеть развитие ситуации и на этой основе планировать максимально эффективную стратегию управления.

Вместе с этим ЗАО «ВКСМ» ожидает также и от своих рядовых сотрудников проявления качеств, сформулированных в следующих общекорпоративных компетенциях:

1) ориентация на результат. Умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата;

2) гибкость и адаптивность. Открытость новому. Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими;

3) работа в команде. Результативная работа в условиях тесной кооперации с другими сотрудниками, установление и поддержание хороших деловых отношений с коллегами с целью достижения намеченных целей;

4) ориентация на клиента (внешнего/внутреннего). Сотрудник, соответствующим данным компетенциям, понимает потребность клиента. Своим поведением поддерживает в компании подход к клиенту как к главной ценности. Действует в соответствии с запросами, ожиданиями и потребностями клиента;

5) инициативность. Способность предлагать и предпринимать инициативы для достижения рабочих целей, быть проактивным. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе;

Рис. 7 - Структура персонала ЗАО «ВКСМ»

6) решение проблем. Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем.

Персонал ЗАО «ВКСМ» имеет сложную взаимосвязанную структуру, схематично отраженную на рис. 7.

Организационная структура персонала ЗАО «ВКСМ» - это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура персонала ЗАО «ВКСМ» определяется организационной структурой предприятия как организации.

Организационная структура ЗАО «ВКСМ» представлена на рис. 8 и является линейно-функциональной.

Рис. 8 - Укрупненная организационная структура ЗАО «ВКСМ»

Организационная структура персонала формирует штатную структуру, которая, в свою очередь, определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Функциональная структура ЗАО «ВКСМ» отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Так, согласно организационной структуры, на предприятии существует четкое разделение функций и задач: в ведении подразделений заместителя по производству находятся вопросы закупки сырья и расходных материалов, технологические вопросы производства и т.д.; подразделения заместителя по коммерческой работе организуют решение вопросов сбыта готовой продукции, расширения клиентской базы, организации и расширения связей с поставщиками и посредниками, складирования продукции, логистики и т.д. Подразделения главного бухгалтера выполняют стандартные функции по ведению бухгалтерского учета на предприятии, взаимодействия с налоговыми органами, формирования финансовой отчетности и т.д.

Ролевая структура персонала ЗАО «ВКСМ» характеризует коллектив по участию в производственном процессе на предприятии, коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения сотрудников ЗАО «ВКСМ» на производстве, в быту, на отдыхе.

В управлении персоналом ЗАО «ВКСМ» применяется несколько групп методов мотивации.

Основной акцент в системе мотивации персонала ЗАО «ВКСМ» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «ВКСМ», утверждаемым приказом директора предприятия. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Методы мотивации персонала, применяемые в ЗАО «ВКСМ»

Административно- организационные методы

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании

Экономические методы

1. Премиальное вознаграждение по результатам труда

2. Использование для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда

3. Материальная помощь в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях

Социально-психологические методы

1. Развитие у сотрудников чувства ответственности за качество производимой продукции и обслуживания

Прочие методы

1. Стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.)

2. Организация праздников для сотрудников и их детей

ЗАО «ВКСМ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

ЗАО «ВКСМ» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами профессиональной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата сотрудников ЗАО «ВКСМ» складывается из следующих статей:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, рабочим и прочим работникам ЗАО «ВКСМ» устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

К должностным окладам сотрудников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей) в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством ЗАО «ВКСМ» и сотрудником;

- доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за работу в праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ЗАО «ВКСМ» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране труда, строгое соблюдение санитарного режима.

Размер премии составляет фиксированные величины и не может превышать:

- для рабочих - до 30% от оклада;

- для руководящих сотрудников - 25% должностного оклада;

- для прочих сотрудников - до 30% от оклада и сдельного заработка.

Работники любого ранга могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба ЗАО «ВКСМ» или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется директором ЗАО «ВКСМ», и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории компании;

- совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено нарушение в работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ЗАО «ВКСМ» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание условий для отдыха, организация корпоративных праздников и прочее. кадровый планирование квалификация переподготовка

Таким образом, управление персоналом ЗАО «ВКСМ» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов мотивации. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. В то же время используемые в ЗАО «ВКСМ» социально-психологические методы недостаточно эффективно осуществляют духовное стимулирование, не влияют на создание благоприятного психологического климата в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В следующем пункте дипломной работы будут предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики и методов стимулирования персонала ЗАО «ВКСМ».

3. Основные направления повышения эффективности кадровой политики ЗАО «ВКСМ»

Анализ показал, что в общем система управления персоналом ЗАО «ВКСМ» отвечает всем возложенным на нее задачам и обеспечивает предприятие необходимым количеством сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. На предприятии наблюдается низкий уровень текучести персонала, коэффициент выбытия и коэффициент оборота.

Тем не менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе управление персоналом ЗАО «ВКСМ».

Во-первых, на предприятии полностью отсутствует система нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела сотрудников.

Во-вторых, на предприятии практически отсутствует возможность обратной связи рядовых сотрудников с руководителями высшего звена, они не принимают участия в деятельности ЗАО «ВКСМ» помимо своих должностных обязанностей. Вместе с этим, общение рядовых сотрудников с вышестоящими руководителями носит формализованный, бюрократический характер. Все данные факторы в совокупности приводят к тому, что сотрудники ЗАО «ВКСМ» не заинтересованы в совершенствовании хозяйственных процессов предприятия, выполняют свои обязанности строго в рамках должностных инструкций и не ощущают себя частью организации.

Наконец, в третьих, в ЗАО «ВКСМ» в настоящее время не существует общепринятой карьерной политики, сотрудники предприятия не знают своих возможностей и перспектив развития, как следствие не имеют явных и осознанных мотивов в карьерном и профессиональном росте, не стремятся развиваться на рабочем месте. Отсутствие понятных всем и прозрачных принципов карьерного роста могут приводить к тому, что рядовые сотрудники враждебно встречают повышение их коллег или назначение на ту или иную должность нового сотрудника, ранее не работавшего в компании.

Таким образом, по итогам анализа системы управления персоналом ЗАО «ВКСМ» с учетом выявленных недостатков можно предложить следующую систему мер, направленных на ее оптимизацию:

- разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ЗАО «ВКСМ»;

- совершенствование системы нематериального стимулирования;

- разработка программы управления карьерой.

Ниже данные аспекты совершенствования систему управления персоналом ЗАО «ВКСМ» рассмотрены по отдельности.

Система вовлечения персонала ЗАО «ВКСМ» в процесс непрерывного совершенствования деятельности должна разрабатываться таким образом, чтобы быть доступной для реализации каждому сотруднику в равной мере в независимости от его должности. Также каждому сотруднику необходимо дать понять, что принимаемые меры являются систематическими мероприятиями, вводимыми впервые и являющимися частью новой кадровой политики, а не единовременными акциями по повышению заинтересованности персонала в совершенствовании деятельности ЗАО «ВКСМ».

Для выполнения указанных требований целесообразно предпринять следующие действия:

- программа вовлечения персонала должна быть внедрена с помощью детально проработанного регламента, предусматривающего порядок, способы и возможности участия персонала в деятельности предприятия, алгоритмы оценки вклада каждого сотрудника, порядок оценки и стимулирования работника за весомый вклад и т.д. Необходимо, чтобы принятие регламента и его введение в деятельность ЗАО «ВКСМ» было оформлено приказом директора, таки образом, у сотрудников появится уверенность в работоспособности данных инициатив и реальной возможности участия в жизни предприятия;

...