Теоретические аспекты управления предприятием

Проанализируем теперь выполнение плана и динамику реализации продукции в разрезе товарных групп, что изучим путем составления таблицы 2.3.

План розничной реализации в действующих ценах перевыполнен по всем группам товаров. Высокие объемы реализации большинства групп товаров достигнуты и в динамике. Особенно в динамике увеличились объемы реализации спален и столов, табуреток. В динамике произошло снижение объемов реализации шкафов и стенок в сопоставимых ценах. План продажи в сопоставимых ценах по большинству групп товаров перевыполнен также, что свидетельствует об увеличении физического объема реализации.

Таблица 2.4 - Анализ ассортимента и структуры реализации ООО «Вариант», т.грн

Товарные группы	Фактически за 2001 год	2002 год	В % к 2001 году
		план	фактически	% выполнения плана
	сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах
					сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %
Шкафы, стенки	82,00	59,4	80,00	42,4	84,50	42,4	81,12	42,4	105,6	101,4	103,0	98,9
Кухни	13,20	9,6	25,00	13,3	26,50	13,3	25,44	13,3	106,0	101,8	200,8	192,7
Столы, табуретки	5,60	4,1	18,00	9,5	18,93	9,5	18,17	9,5	105,2	100,9	338,0	324,5
Мягкая мебель	31,50	22,8	41,00	21,8	43,44	21,8	41,70	21,8	105,9	101,7	137,9	132,4
Спальни	5,67	4,1	24,50	13,0	25,91	13,0	24,07	13,0	105,8	98,2	456,9	424,5
Всего	137,97	100	188,50	100	199,28	100	190,50	100	105,7	101,1	144,4	138,1

В целом произошло некоторое изменение ассортиментной структуры реализации мебели, которая характеризуется удельным весом (долей) отдельных групп в общем объеме реализации. В частности, в динамике значительно возросла доля в реализации производства и реализации спален и столов, табуреток при относительном снижении реализации шкафов и стенок. Основным показателем эффективности реализации продукции является прибыль, которая и будет проанализирована далее в работе. Предприятие ООО «Вариант» имеет следующие данные по прибыли (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ выполнения плана прибыли по предприятию

Показатели	Фактически за 2001г	2002г	Отклонение от	В % к 2001г
		план	фактически	% выполнения плана	плана	2001г
1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), тыс.грн	137,97	188,50	199,28	105.7	+10,78	+61,31	144.4
2. НДС, акцизный сбор и прочие отчисления из дохода, тыс.грн	26,95	35,82	37,79	105.5	+1,97	+10,84	140.2
- в % в выручке	19.5	19.0	19.0	100.0	-	-0.5	97.5
3. Чистый доход от реализации, тыс.грн	111,02	152,68	161,49	105.8	+8,81	+50,47	145.5
- в % в выручке	80.5	81.0	81.0	100.0	-	+0.5	100.6
4. Себестоимость реализованной продукции	88,73	122,53	133,44	108.9	+10,91	+44,71	150.4
- в % в выручке	64.3	65.0	67.0	103.1	+2.0	+2.7	104.2
5. Валовая прибыль	22,29	30,15	28,05	93.0	-2,10	+5,76	125.8
- в % в выручке	16.2	16.0	14.1	88.1	-1.9	-2.1	87.0
6. Прочие операционные доходы, тыс.грн	-	5,00	7,84	156.8	+2,84	+7,84	-
- в % в выручке	-	2.7	3.9	144.4	+1.2	+3.9	-
7. Издержки обращения	0,75	3,80	3,58	94.2	-0,22	+2,83	477.3
- в % в выручке	0.5	2.0	1.8	90.0	-0.2	+1.3	360.0
8. Прибыль от реализации, тыс.грн	21,54	31,35	32,32	103.1	+0,97	+10,78	150.0
- в % в выручке	15.6	16.6	16.2	97.6	-0.4	+0.6	103.8

В целом из таблицы следует, что предприятие является прибыльным и в динамике прибыль имеет тенденцию к увеличению.

Выручка от реализации на предприятии увеличилась в динамике на 61,51 тыс.грн. По сравнению с планом также наблюдается увеличение выручки от реализации на 10,78 тыс.грн.

Чистый доход от реализации также имеет тенденцию к увеличению как в динамике (на 8,81 тыс.грн), так и по сравнению с планом (на 10,84 тыс.грн). Одной из причин этого является снижение уровня НДС и прочих отчислений из дохода с 19.5% до 19.0%.

Себестоимость реализуемой продукции имеет тенденцию к росту. Причем рост наблюдается как в абсолютном измерении, так и в относительном по отношению к объему выручки от реализации. В динамике себестоимость реализуемой продукции увеличилась на 44,71 тыс.грн, а по сравнению с планом на 10,91 тыс.грн. Это является отрицательным моментом в деятельности предприятия и говорит о перерасходе средств на изготовление продукции. По причине увеличения себестоимости реализации произошло недовыполнение плана по величине валовой прибыли на 2,10 тыс.грн, а в динамике величина валовой прибыли увеличилась на 5,76 тыс.грн.

Издержки обращения на предприятии по сравнению с планом снизились на 0,22 тыс.грн, а в динамике возросли на 2,83 тыс.грн.

План по прибыли от реализации перевыполнен на 0,97 тыс.грн только за счет прочих операционных доходов, которые по сравнению с планом увеличились на 2,84 тыс.грн. В динамике прибыль от реализации продукции увеличилась на 10,78 тыс.грн. Но следует отметить, что уровень прибыли от реализации в процентах к выручке по сравнению с планом снизился на 0,4%, что является отрицательной тенденцией.

Таким образом можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Вариант» является рентабельным и ведет достаточно эффективную деятельность. Но на предприятии наметилась тревожная тенденция к снижению уровня прибыли от реализации в процентах в выручки и повышение себестоимости продукции, что необходимо предотвратить в дальнейшем. В целом предприятие ведет достаточно эффективную как производственную, так и сбытовую деятельность.

2.4 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Для общей оценки показателей по труду ООО «Вариант» составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ показателей по труду по предприятию ООО «Вариант»

Показатели	Фактически за 2001 г	2002 год	Отклонение	В % к 2001г
		план	фактически	% выполнения плана	от плана	от 2001г
Товарооборот, тыс.грн	137,97	188,5	199,28	105,7	+10,78	+61,31	144,4
Среднесписочная численность работников, чел	16	17	17	100,0	-	+1	106,3
В том числе рабочих	12	13	13	100,0	-	+1	108,3
Удельный вес рабочих в общей численности работников, %	75,0	76,5	76,5	100,0	-	+1,5	102,0
Среднегодовая выработка на одного работника, грн:	8623,1	11088,2	11722,4	105,7	+634,2	+3099,3	135,9
Среднегодовая выработка на одного рабочего, грн	11497,5	14500	15329,2	105,7	+829,2	+3831,7	133,3

Предприятие успешно выполнило план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота. Среднегодовая выработка на одного работника в динамике увеличилась на 35,9%, а по сравнению с планом на 5,7%. Среднегодовая выработка на одного рабочего в динамике увеличилась на 33,3%, а по сравнению с планом также на 5,7%.

Среднегодовую выработку на одного работника можно представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним работником за год. Отсюда на выполнение плана и динамику розничного товарооборота можно измерить влияние четырех трудовых факторов: среднесписочной численности работников; среднего количества дней, отработанных одним работником за год; средней продолжительности рабочего дня; среднечасовой выработки на одного работника.

Расчет влияния факторов на выполнение плана по товарообороту показан в таблице 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ влияния трудовых факторов на выполнение плана товарооборота в действующих ценах по ООО «Вариант» за 2002г

Показатели	1 расчет	2 расчет	3 расчет	4 расчет	5 расчет
1. Среднесписочная численность торговых работников, чел	План 17	Фактически 17	Фактически 17	Фактически 17	Фактически 17
2. Среднее число дней, отработанных одним торговым работником за год	План 232	План 232	Фактически 234	Фактически 234	Фактически 234
3. Средняя продолжительность рабочего дня, ч	План 8.2	План 8.2	План 8.2	Фактически 8.1	Фактически 8.1
4. Среднечасовая выработка на одного торгового работника, грн	План 5,83	План 5,83	План 5,83	План 5,83	Фактически 6,18
5. Розничный товарооборот за год (строка 1 * строку 2 * строку 3 * строку 4), тыс.грн	План 188,5	Пересчитанный 188,5	Пересчитанный 190,2	Пересчитанный 187,9	Пересчитанный 199,3



На перевыполнение плана товарооборота предприятием ООО «Вариант» оказали влияние следующие факторы:

1) изменение численности работников 188,5 - 188,5 = 0 т.грн

2) увеличение числа дней, отработанных одним работником за год 190,2 - 188,5 = +1,7 т.грн

3) уменьшение продолжительности рабочего дня 187,9 - 190,2 = -2,3т.грн

4) повышение среднечасовой выработки на одного работника 199,3 - 187,9 = +11,4т.грн

ИТОГО: 199,3 - 188,5 = +10,8 тыс.грн

Таким образом, объем реализации в 2002 г фактический увеличился по сравнению с плановым значением за счет увеличения числа отработанных дней и повышения среднечасовой выработки, а за счет уменьшения продолжительности рабочего дня он снизился.

Расчет влияния факторов на изменение товарооборота в динамике показан в таблице 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ влияния трудовых факторов на динамику товарооборота в действующих ценах по ООО «Вариант»

Показатели	1 расчет	2 расчет	3 расчет	4 расчет	5 расчет
1. Фактическая среднесписочная численность торговых работников, чел	2001год 16	2002год 17	2002год 17	2002год 17	2002год 17
2. Фактическое среднее число дней, отработанных одним торговым работником за год	2001год 231	2001год 231	2002 год 234	2002 год 234	2002 год 234
3. Фактическая средняя продолжительность рабочего дня, ч	2001год 8.3	2001год 8.3	2001год 8.3	2002 год 8.1	2002 год 8.1
4. Фактическая среднечасовая выработка на одного торгового работника, грн	2001год 4,5	2001год 4,5	2001год 4,5	2001год 4,5	2002год 6,18
5. Розничный товарооборот за год (строка 1 * строку 2 * строку 3 * строку 4), тыс.грн	Фактически за 2001год 138,0	Пересчитанный 146,7	Пересчитанный 148,6	Пересчитанный 145,0	Фактически за 2002 год 199,3

На динамику развития объемов реализации повлияли следующие трудовые факторы:

1) рост численности работников 146,7 - 138 = +8,7 тыс.грн.;

2) увеличение числа дней, отработанных одним работником за год 148,6 - 146,7 = +1,9 тыс.грн,;

3) уменьшение средней продолжительности рабочего дня 145 - 148,6 = -3,6 тыс.грн

4) повышение среднечасовой выработки на одного торгового работника 199,3 - 145 = +54,3 тыс.грн

ИТОГО 199,3 - 138 = +61,3 тыс.грн

Таким образом, объем реализации в 2002 г фактический увеличился по сравнению с 2001г на 61,3 тыс.грн., причем он увеличился за счет увеличения численности работников на 8,7 тыс.грн, за счет увеличения числа отработанных дней - на 1,9 тыс.грн, и за счет повышения среднечасовой выработки - на 54,3 тыс.грн. Отрицательно на объем реализации повлияло уменьшение продолжительности рабочего дня, за счет чего он снизился на 3,6 тыс.грн.

Итак, обобщая все вышесказанное следует отметить, что в целом предприятие ООО «Вариант» является рентабельным и ведет достаточно эффективную деятельность. Предприятие достаточно эффективно использует свои трудовые ресурсы, за счет чего объемы реализации продукции на предприятии итмеют тенденцию к увеличению.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием

3.1 Анализ возможностей и угроз, целей и задач предприятия

Итак, обобщим выводы по проведенному анализу для того чтобы выявить проблемы предприятия ООО «Вариант» и проанализировать возможности.

В целом, предприятие перевыполнило план продажи продукции населению в действующих ценах на 6,5 %, или на 8,00 тыс.грн, также был перевыполнен план по мелкооптовому отпуску продукции на 4,2%, что составляет 2,78 тыс.грн. Но следует отметить, что в сопоставимых ценах произошло недовыполнение плана по мелкооптовому отпуску мебели на 0.4%. Более высокими темпами растет продажа мебели населению и в динамике. Аналогичная закономерность наблюдается по изменению состава объема реализации в сопоставимых ценах. В результате в розничном объеме реализации по сравнению с планом и в динамике на 4,2% (65,5 - 61,3) возросла доля продажи продукции населению при соответствующем уменьшении удельного веса мелкооптового отпуска мебели.

План розничной реализации в действующих ценах перевыполнен по всем группам мебели. Высокие объемы реализации большинства групп мебели достигнуты и в динамике. Особенно в динамике увеличились объемы реализации спален и столов, табуреток. В динамике произошло снижение объемов реализации шкафов и стенок в сопоставимых ценах. План продажи в сопоставимых ценах по большинству групп мебели перевыполнен также, что свидетельствует об увеличении физического объема реализации.

Следует отметить, что произошло некоторое изменение ассортиментной структуры реализации мебели, которая характеризуется удельным весом (долей) отдельных групп в общем объеме реализации. В частности, в динамике значительно возросла доля в реализации продажи спален и столов при относительном снижении реализации шкафов и стенок. Выручка от реализации на предприятии увеличилась в динамике на 61,51 тыс.грн. По сравнению с планом также наблюдается увеличение выручки от реализации на 10,78 тыс.грн. Чистый доход от реализации также имеет тенденцию к увеличению как в динамике (на 881 тыс.грн), так и по сравнению с планом (на 10,84 тыс.грн). Одной из причин этого является снижение уровня НДС и прочих отчислений из дохода с 19.5% до 19.0%.

Себестоимость реализуемой продукции имеет тенденцию к росту. Причем рост наблюдается как в абсолютном измерении, так и в относительном по отношению к объему выручки от реализации. В динамике себестоимость реализуемой продукции увеличилась на 44,71 тыс.грн, а по сравнению с планом на 10,91 тыс.грн. Увеличение себестоимости продукции является следствием повышения цены закупки древесины, которая особенно в последнее время имеет тенденцию к повышению, что влечет за собой дополнительные затраты. Это является отрицательным моментом в деятельности предприятия и говорит о перерасходе средств на изготовление продукции. По причине увеличения себестоимости реализации произошло недовыполнение плана по величине валовой прибыли на 2,10 тыс.грн, а в динамике величина валовой прибыли увеличилась на 5,76 тыс.грн.

Издержки обращения на предприятии по сравнению с планом снизились на 0,22 тыс.грн, а в динамике возросли на 2,83 тыс.грн. План по прибыли от реализации перевыполнен на 0,97 тыс.грн только за счет прочих операционных доходов, которые по сравнению с планом увеличились на 2,84 тыс.грн. В динамике прибыль от реализации продукции увеличилась на 10,78 тыс.грн. Но следует отметить, что уровень прибыли от реализации в процентах к выручке по сравнению с планом снизился на 0,4%, что является отрицательной тенденцией.

Таким образом можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Вариант» является рентабельным и ведет достаточно эффективную деятельность. Но на предприятии наметилась тревожная тенденция к снижению уровня прибыли от реализации в процентах в выручки и повышение себестоимости продукции, что необходимо предотвратить в дальнейшем. В целом предприятие ведет достаточно эффективную как производственную, так и сбытовую деятельность.

Итак, для того чтобы и дальше продолжать удерживать достаточно хорошие позиции на рынке мебельной продукции и выдержать конкурентную борьбу предприятию было бы целесообразным использовать различные методы сбыта для более эффективной деятельности, расширения производства и сбыта.

Рассмотрим основные цели предприятия ООО «Вариант». Этих целей несколько. Среди них:

- обеспечение существования фирмы на рынках. Проблемы могут возникнуть из-за конкуренции или изменившихся запросов потребителей. Чтобы обеспечить работу предприятий и сбыт своих товаров, фирмы вынуждены устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. При этом прибыль может терять свое первостепенное значение. Но пока цена покрывает издержки, производство может продолжаться.

- максимизация прибыли. Многие предприниматели хотели бы установить на свой товар цену, которая обеспечивала бы максимум прибыли. Для этого определяют возможный спрос и предварительные издержки по каждому Варианту цен. Из альтернатив выбирается та, которая принесет в краткосрочной перспективе максимальную прибыль. В реализации данной цели ориентируются на краткосрочные ожидания прибыли и не учитываются долгосрочные перспективы, определяемые использованием всех Других элементов маркетинга, политикой конкурентов, регулирующей деятельностью государства;

- максимальное расширение оборота. Цену, направленную на максимизацию оборота, применяют тогда, когда продукт производится корпоративно и сложно определить всю структуру и функции издержек. Здесь же важно оценить спрос. Реализовать данную цель можно посредством установления процента комиссионных от объема сбыта.

- оптимальное увеличение сбыта. Предприниматели, считают, что увеличение объема сбыта приведет к снижению издержек на единицу продукции и к увеличению прибыли. Исходя из возможностей рынка устанавливают цену как можно ниже, что именуется “ценовая политика наступления на рынок''. Фирма снижает цены на свою продукцию до минимально допустимого уровня, повышая долю своего рынка, добивается снижения издержек единицы товара и на этой основе может и дальше снижать цены. Но такая политика приносит успех только если чувствительность рынка к ценам велика, если реально уменьшить издержки производства и распределения в результате расширения объемов производства и, наконец, если снижение цен отодвинет конкурентов в сторону;

- «снятие сливок» благодаря установлению высоких цен. Фирма устанавливает на каждое свое производственное нововведение максимально возможную цену благодаря сравнительным преимуществам новинки. Когда сбыт по данной цене сокращается, фирма снижает цену, привлекая к себе следующий слой клиентов, достигая в каждом сегменте целевого рынка максимально возможного оборота;

- лидерство в качестве. Фирма, которая способна закрепить за собой такую репутацию, устанавливает высокую цену, чтобы покрыть большие издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого затратами.

Указанные цели предприятия соотносятся между собой, далеко не всегда совпадая. На разных этапах фирма может уделять приоритетное внимание различным целям.

Для предприятия ООО «Вариант» в настоящее время наиболее целесообразным была бы стратегия максимального расширения сбыта.

Одновременно с этим предприятию было бы выгодно разработать новые виды продукции, которые еще не реализуются на рынке, и для реализации которых можно было бы использовать стратегию «снятия сливок».

Далее в работе будет разработан проект реконструкции отдела сбыта на предприятии (точнее его создание) и маркетинговая сбытовая стратегия для предприятия ООО «Вариант», которая позволит устранить слабые стороны предприятия.

Комплекс работ по совершенствованию системы сбыта на предприятии, которое находится на начальной стадии освоения эффективных форм и методов маркетинга, должен осуществляться по двум основным направлениям:

- Поэтапное развитие службы сбыта, расширение выполняемых ею работ и совершенствование системы маркетингового управления;

- Эффективное осуществление текущей оперативной маркетинговой деятельности с учётом её поэтапного расширения и выходом в итоге на полномасштабную систему сбыта.

Учитывая многоаспектность и этапность поставленной задачи для её решения целесообразно разработать проект, охватывающий и координирующий все аспекты рассматриваемой проблемы и все участвующие подразделения, причём в разрезе двух частей, посвящённых соответственно двум указанным выше направлениям. Первая часть проекта является основной и включает весь комплекс разноплановых мер по становлению эффективной системы маркетинга, которая должна строится, исходя из принятой концепции.

Вторая часть проекта, его направление - это текущая оперативная сбытовая деятельность, должна охватывать традиционные работы в цикле маркетинга. Они включают в себя проведение маркетинговых исследований, маркетинговое планирование, реализацию планов и контроль. При этом главная роль отведена маркетинговому планированию, в рамках которого должны приниматься решения о целевых рынках, позиционировании торговой марки, развитии производства (номенклатуры товаров), ценовой политике, каналах распределения продукции, коммуникациях и продвижении товаров на рынок. Эта часть проекта должна учитывать поэтапное расширение и увеличение объёмов работ соответственно этапам развития службы маркетинга и системы маркетингового управления на предприятии.

Для успешного осуществления второго этапа проекта необходимо тщательное выполнение первого этапа. Это значит, что на первом этапе должны осуществляться типовые мероприятия по расширению рынка сбыта:

- маркетинговые исследования и определение дополнительных сегментов для сбыта;

- модернизация и уточнение ассортимента выпускаемой продукции;

- принятие имиджеформирующих мер, таких как реклама, укрепление позиций торговой марки и другие меры по продвижению товаров на рынки;

- работа с торговыми агентами и основными потребителями, развитие сети сбыта.

В первую очередь, для реализации предложенного выше необходимо провести работу собственно по развёртыванию и постановке эффективной деятельности самой службы сбыта:

- отработка и освоение положений и должностных инструкций;

- отработка системы рабочих процедур(операций), форм, методов и средств их осуществления работниками службы сбыта;

- отработка системы информационного обеспечения, внешних и внутренних коммуникаций при решении задач службы сбыта;

- разработка мер и реализующих мероприятий по переходу ко второму этапу развития системы сбытового управления.

Второй этап развёртывания службы маркетинга и объёмов выполняемых ею работ должен быть посвящён переходу к более эффективным концепциям - маркетинга и социально- этического маркетинга. Эти концепции провозглашают, что залог достижения целей организации - это определение нужд, потребностей и интересов целевых рынков, а также удовлетворение потребностей более эффективными методами, чем у конкурентов.

То есть, главным моментом должно являться стремление предприятия к созданию значительных конкурентных преимуществ.

3.2 Разработка организационной структуры управления, установление ответственности и хода работ

Как уже было сказано выше, в современных условиях хозяйствования предприятие может «выжить» только при условии осуществления эффективной маркетинговой деятельности, которая будет способствовать противостоянию конкуренции. Таким образом (приложение Б), на предприятии ООО «Вариант» должно быть создано подразделение занимающееся сбытом продукции, включающее в себя магазин (его работники: продавцы, сборщики мебели, грузчики) и работников, занимающихся сбытовой деятельностью (агентов по рекламе и сбыту), данные подразделения должны подчиняться главному специалисту по вопросам экономики и маркетинга (экономист-маркетолог) , который в свою очередь находится в подчинении у директора по сбыту.

Штатное расписание введенных должностей представлено ниже:

Должность	Подразделение	Оклад
Экономист-маркетолог	Служба маркетинга	600
Агенты по рекламе и сбыту	-	350

Далее проанализируем позицию продукции предприятия на рынке, построив матрицу бостонской консультационной группы:



Рисунок 3.1 Матрица бостонской консультационной группы

Согласно данным, в общем объёме реализации доли различных видов продукции составляют:

мягкая мебель, стенки - 56%;

спальни, кухни - 20%;

кровати, столы, стулья - 18%;

шкафы-купе - 6%.

У шкафов-купе есть все возможности попасть в звёзды при правильном к ним подходе. Для этого на предприятии нужно уделить внимание стимулированию сбыта на данный вид продукции. Кухни и спальни могут потерять свои позиции и перейти в квадрант собака, если не поддерживать к ним интерес у потребителей. У мягкой мебели и стенок всегда стабильное положение, так как они давно завоевали расположение покупателей и относятся к категории наиболее потребляемых. Кровати, столы, стулья имеют своего постоянного покупателя, и при правильном подходе эта категория продукции может обеспечивать хоть небольшие, но зато стабильные доходы, которые можно будет использовать для продвижения другой продукции.



Рисунок 3.2 - Структура работ по реализации проекта создания отдела маркетинга

Матрица ответственностей по реализации проекта представлена в таблице:



Таблица 3.1 - Матрица ответственностей

	Директор по сбыту	Экономист-маркетолог	Агенты по рекламе и сбыту	Главный бухгалтер
Согласовать работу всех отделов предприятия для реализации данного проекта.	+
Укрепить маркетинговую службу соответствующими специалистами	+
Разработать программу повышения квалификации работников в вопросах сбыта.	+
Реализовать программу обучения работников.	+
Разработать программу реализации сбытовой концепции на предприятии	+
Создать ориентированную на рынок систему стратегического планирования		+
Ввести систему выявления «+» и «-» конкурентов		+
Разработать систему управления тотальным качеством		+
Разработать систему привлечения потребителей и их удержания		+
Сформировать систему интегрированного сбыта на предприятии		+
Провести необходимые маркетинговые исследования		+	+
Отработать способы рекламирования продукции		+	+
Сформировать привлекательный имидж предприятия		+	+
Осуществить меры по расширению сбыта	+	+	+
Разработка финансового плана по введению системы сбыта	+	+		+
Оценка эффективности внедрения системы сбыта	+	+		+
Эксплуатация проекта	+	+	+	+

3.3 Разработка комплекса управления сбытом

Итак, разработаем комплекс маркетинга, который позволит предприятию выдержать конкурентную борьбу и работать более эффективно, получая больший объем прибыли.

Прежде всего предприятию необходимо разработать стратегию работы с потребителем.

В количественном отношении стимулирование продаж главным образом направлено потребителя. Оно обращено к самым широким массам и имеет своей целью обеспечить продажу товара, создать поток потребителей непосредственно в том месте, где осуществляется продажа товара. В этом состоит отличие стимулирования от приемов прямого маркетинга, которые обращены непосредственно к каждому потенциальному покупателю с тем, чтобы побудить его к заказу товара вне места торговли.

Также немаловажным является разработка продуманной ценовой стратегии.

Временное снижение цены на товар имеет свои преимущества и недостатки. Некоторые предприятия (как производители, так и торговые посредники), прибегают только к этому виду стимулирования; по их мнению, гораздо выгоднее пойти навстречу экономически оправданным пожеланиям потребителя, чем отвечать на все новые запросы индивидуума в отношении качества и разнообразия продукции.

Недостатком этого вида стимулирования является то, что он не приводит к созданию круга надежной, постоянной клиентуры, а заставляет покупателя бросаться от одной марки товара к другой, в соответствии с предлагаемым снижением цен.

Размеры снижения цен должны быть достаточно ощутимыми, чтобы на них можно было строить рекламные обращения; достаточно стимулирующими спрос, чтобы компенсировать связанное со снижением цен падение прибыли; и достаточно привлекательными, чтобы заставить прийти потребителя.

Все виды стимулирования продаж, сфокусированные на продажной цене товара, можно разделить на три большие группы: прямое снижение цен, распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой и снижение цен с отсрочкой получения скидки.

Прямое снижение цен.

По инициативе торговой сети:

А. На протяжении года существуют периоды, когда предприятия извещают о продаже по весьма низким ценам ряда отобранных ими товаров или заранее установленного количества этих товаров.

Б. Во время проведения специализированных выставок и ярмарок многие торговые посредники предоставляют покупателям скидки.

В. Торговые предприятия розничной торговли вывешивают списки товаров недели (месяца), где объединяются сопутствующие продукты повседневного спроса и продукты длительного хранения, что позволяет увеличить общий товарооборот и создать постоянную клиентуру, которая будет руководствоваться стимулированием продаж, применяемым регулярно.

По инициативе производителя.

Прямое снижение цен, задуманное и организованное производителем, как правило, сопровождается предоставлением скидок торговой сети.

Три способа прямой скидки:

1) Скидка в процентах. На ценнике указывается минус 10 или 20 процентов. Преимущество не влечет за собой никаких изменений в организации торгового зала или маркировки товара. Два ценника (перечеркнутый и новый ).

2) Скидка с указанием ее размеров в денежном выражении (минус 100 грн за комплект).

3) Указание новой цены без указания скидки.

Указывается причина новой цены: новый выпуск продукта ; годовщина; сезонное событие или праздник;

Специальные цены или мелкооптовая продажа.

В этом случае снижение цены касается не отдельного товара, а мелкой партии товара. Предложение специальной цены имеет целью не смещение продаж во времени, а увеличение потребления каждой семьей. Выгода для потребителя заключается в том, что ему предлагается более существенное снижение цены, поскольку оно распространяется на партию товара, что особенно эффективно в применении к дешевым товарам.

Производитель ООО «Вариант» обладает несколькими способами, чтобы реализовать свое предложение специальных цен:

1) Общее снижение цены всей партии \500 грн с 2-х спален и т.п. \ ;

2) Одна табуретка из 10-ти бесплатно (при покупке 10 - 1 бесплатно) ;

3) Общее снижение цены на упаковку.

Предложение специальных цен налагает определенные обязательства на торговые предприятия:

- найти в торговом зале место, приспособленное для продажи мелких партий товара;

- продолжать продажу в розницу по обычным ценам;

- эта акция не должна длиться долго.

Предприятию ООО «Вариант» можно было бы применять также совмещенную продажу.

Применяется к взаимодополняющим товарам, ни один из которых не является обязательным компонентом другого. Цена комплекта устанавливается ниже суммы цен товаров. Например составить наборы из мягкой мебели, к которым по дизайну подходит журнальный столик.

С точки зрения предприятий совмещенная продажа сходна с мелкооптовой продажей и требует аналогичного подхода.

С точки зрения же производителя здесь есть ряд преимуществ:

- Позволяет объединить известный товар и товар-новичок;

- Позволяет объединить товар, пользующийся спросом, и не особо пользующийся;

Если к ним есть дополнительные товары (полированная мебель - средство по уходу за ней), то это увеличит их продажу.

Также довольно эффективным для предприятия можно было бы применять следующий метод стимулирования продаж: дополнительное количество товара бесплатно. Психологическое воздействие гораздо больше, когда предлагается на 20 процентов больше товара, чем когда предлагается 20-ти процентная скидка , хотя выгоднее второе. Методы предложения:

- поштучно ( 100 штук + 10 штук );

- в процентах ( + 20 процентов ).

При использовании данного метода производитель несет два вида дополнительных расходов:

- бесплатное предоставление некоторого количества товара;

- новая упаковка для товара.

Эти издержки довольно велики, поэтому этот метод применяется обычно крупными фирмами.

Также предприятию необходимо ООО «Вариант» использовать стимулирование торговой сети. Сбыт товара представляет собой цепочку, связывающую предприятие-производителя с потребителем через промежуточные звенья: сбытовиков, торговых посредников, инициаторов покупки.

Для эффективного воздействия на потребителя требуется применение особых методов. Обычно именно на стимулирование возлагается задача поиска приемов, соответствующих каждой стадии в процессе сбыта.

Для того чтобы привязать к себе сбытовиков, дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом» предприятия, производитель может применять различные приемы: предоставляет им финансовые льготы, организует конкурсы, устраивает поездки. Все эти средства являются мерами по стимулированию - продвижению продаж.

1. Классические инструменты стимулирования. Их насчитывается четыре, и они отличаются высоким стимулирующим воздействием; речь идет о каком-либо «плюсе», предлагаемом продавцам в определенный момент, чтобы продвинуть товар навстречу покупателям.

А) Премии к зарплате при выполнении годовых показателей являются вознаграждением за достигнутые результаты, размеры которого могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако продавца стараются стимулировать на протяжении всего года, поэтому премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения планового показателя, что в определенной мере лишает премию ее стимулирующего характера.

Б) Премии за достижение “особых показателей" - каталогизация товара, перевыполнение показателей в период спада деловой активности и т.п. - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

В) Присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки, предлагаемые по особому каталогу: за каждую продажу или размещенный дополнительный заказ продавец получает определенное количество очков, которые в конечном счете позволяют ему выбрать для себя подарок во вручаемом ему каталоге. Если он находит в каталоге один или несколько подарков, которые хотел бы получить, то приложит максимум усилий для того, чтобы ускорить размещение заказов и набрать нужное количество очков.

Г) Туристические поездки предназначены для сбытовиков, добившихся больших успехов в работе. Речь идет о стимулировании-конкурсе, в котором призом являются туристические поездки за границу, предлагаемые особо отличившимся продавцам.

2. Современные инструменты стимулирования. Падение количества выигравших в ходе операции по стимулированию ниже 20%-ной отметки считается сегодня опасным. Необходимо создать положительную взаимосвязь между сбытовиком и товаром, определенную обстановку, которая поддерживается фирмой с помощью поздравительных открыток, телефонных звонков, небольших подарков.

3. Принципы организации конкурсов для сбытовиков. Организация таких конкурсов должна основываться на семи общих принципах, выявленных опытным путем:

- главной целью является увеличение объема продаж за счет проявления каждым его лучших качеств;

- все продавцы изначально имеют равные шансы на выигрыш;

- семья коммерческого представителя должна быть привлечена к участию в операции;

- возможность выигрыша должна находиться в прямой зависимости от успехов продавцов;

- о начале кампании объявляется с помпой, а интерес к ней поддерживается на протяжении всей операции;

- все сотрудники отдела сбыта должны ощущать свою причастность к операции.

Механизм стимулирования основан на присуждении очков, количество которых зависит от перевыполнения показателей, достигнутого сотрудником за определенный период. Каждое очко, представленное в форме чека, талона позволяет приобрести призы.

4. Призы и другие виды вознаграждения. Призы должны обладать тремя следующими характеристиками:

- служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия; они призваны показать, что предприятие высоко ценит усилия, предпринятые продавцом;

- обладать достаточной значимостью в социальном плане (видеомагнитофон, видеокамера, лазерный проигрыватель и т.п.);

заставлять продавца мечтать стать или ощущать себя владельцем той или иной вещи во время конкурса.

Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.

Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.

Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном ( 4 -6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна.

Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета.

При грамотном освоении рынка стремление захватить большую долю рынка может стать вполне реальным. Для этого необходимо использовать все существующие методы маркетингового наступления и обороны.

В Стратегию наступления ООО «Вариант» (по сбыту продукции) входит следующее:

ООО «Вариант» должен приложить все усилия, чтобы захватить зоны наиболее удобного выбора товаров. Ради этого предприятие может и должно предлагать предприятиям розничной торговли скидки на свою продукцию, отсрочку платежей.

Правильно мотивировать своих торговых представителей и торговый персонал торгово-розничных предприятий, который будет после этого делать акцент на продукции ООО «Вариант».

3.4 Применение корреляционно-регрессионного анализа для прогнозирования уровня прибыли предприятия

Широкое использование математических методов является важным направлением совершенствования экономического анализа, повышает эффективность анализа деятельности предприятия и их подразделений. Математическое моделирование дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

Модель - условный образ объекта управления (исследования). Содержание метода моделирования оставляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставления результатов с данными об объекте, корректировка модели.

Экономико-математическая модель - это описание отображающее экономический процесс или явление с помощью одного или нескольких математических выражений (уравнений, функций, неравенств, тождеств), отображающих поведение моделируемого объекта в заданных или возможных условиях его реального существования. Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта.

На ООО «Вариант» стоит задача прогнозирования уровня прибыли предприятия на краткосрочный период. Одним из основных факторов, влияющих на прибыль, является производительность труда. На базовом предприятии была изменена система премирования работников с целью стимулирования производительности труда. Необходимо спрогнозировать прибыль предприятия на 2003г при изменении среднечасовой выработки рабочих. Задача получения прогнозных значений прибыли на предприятии решается с помощью корреляционно-регрессионного анализа.

По предприятию имеются данные о среднечасовой выработке рабочих и прибыли за 6 месяцев 2001г. Необходимо рассчитать прогнозные значения прибыли на январь и февраль 2001г при плановой среднечасовой выработке рабочих 15.1 грн и 15.3 грн соответственно.

Рассмотрим построение однофакторного уравнения регрессии зависимости прибыли предприятия (Y) от среднедневной выработки рабочих (Х) по данным таблицы 3.3.

Таблица 3.3 - Исходные данные для определения зависимости прибыли предприятия (Y) от среднечасовой выработки рабочих (Х)

Период	Прибыль предприятия, грн (Y)	Среднечасовая выработка рабочих, грн (Х)
1	16074	12,1
2	14220	10,9
3	17108	12,3
4	16530	12,6
5	17280	13,1
6	19953	14,9
ИТОГО	101165	75,9

Прежде чем перейти к регрессионному анализу оценим тесноту связи между Y и Х по формуле (3.1).

R = =0.979, (3.1)

где - среднее по Y и по X соответственно;

ух, уy - среднеквадратическое отклонение по Y и по X соответственно.

Оценим значимость коэффициента корреляции по критерию Стьюдента при n=6 и б = 0,05. Табличное значение tтабл = 2.57.

tрасч = = = 10,63 (3.2)

Если tрасч > tтабл, то коэффициент корреляции значимый

В основе этой зависимости в данных конкретных условиях лежит прямая линейная связь, которая может быть выражена линейным уравнением регрессии:

(3.3)

где Y- теоретические расчетные значения результативного признака (ПФЦ), полученные по уравнению регрессии (прибыль);

aо,а1 - неизвестные параметры уравнения регрессии;

х - производительность труда, грн./чел.

а1 = = 1385,52 (3.4)

Таблица 3.4 - Расчетные значения, необходимые для исчисления дост, дх.

№	Хi	Yi	Xi2	Yi2
1	12.1	160.74	146.41	25837.347
2	10.9	142.20	118.81	20220.84
3	12.3	171.08	151.29	29268.366
4	12.6	165.3	158.76	27324.09
5	13.1	172.8	171.61	29859.84
6	14.9	199.53	222.01	39812.22
	75.9	911.65	968.89	511322.703



а0 = = -666,038 (3.5)

Следовательно, регрессионная модель для данного случая может быть записана в виде линейного уравнения регрессии:

Y = -666,038 + 1385,52 * X (3.6)

Значит с ростом выработки рабочих на 1%, прибыль увеличивается на 1385,52 грн.

Рассчитаем доверительные интервалы:

а1 - tб * уб < а1 < а1 + tб * уб (3.7)

уб = (3.8)

= 16269,216

= 1,21

уб = = 592,616

1385,52- 592,616 = а1 - tб * уб

1385,52 + 592,616 = а1 + tб * уб

792,904 < а1 < 1978,136

Величина доверительного интервала достаточно большая, что объясняется малым объемом выборки.

На основании расчетов приведенных выше, можно сделать следующие выводы. Оценка связи между выработкой и прибылью с помощью линейного коэффициента корреляции показала, что связь сильная и прямая (R=0,979), т.е. с ростом выработки возрастает прибыль. Связь является значимой (tтабл<tрасч, 10.634 > 2.57). Связь между выработкой и прибылью носит линейный характер и описывается уравнением регрессии: Y = -666,038 + 1385,52 * X, т.е. с ростом производительности труда на 1% прибыль возрастает на 1385,52 грн. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО «Вариант» регулирующий фактором позволяющим увеличивать прибыль является производительность труда. Прогноз показал, что при X = 15, Y=20116,813, что рекомендуется учесть на базовом предприятии.

3.5 Финансовые результаты внедрения комплекса управления сбытом

В заключение рассчитаем точку безубыточности для предприятия ООО «Вариант» до проведения маркетинговых мероприятий и после.

Расчет показателей безубыточности и финансовой прочности деятельности ООО «Вариант» позволяет определить объем производства при котором предприятие не несет ни убытков и не получает прибыли.

Прежде всего необходимо определить сумму маржинального дохода предприятия, используя формулу:

Маржинальный доход = Выручка - Переменные издержки

Маржинальный доход (2002г) = 199,28 - 116,47 = 82,81

Маржинальный доход (2003 г) = 292,28 - 151,45 = 140,83

Доля маржинального дохода в выручке от реализации:

2002г: 82,81 * 100 : 199,28 = 41,6

2003г: 140,83 * 100 : 292,28 = 48,18

Рассчитаем порог рентабельности (точку безубыточности) по формуле:

Порог рентабельности = Постоянные затраты в себестоимости реализованной продукции : Доля маржинального дохода в выручке

Порог рентабельности (2002 г) = 20,55 : 41,6 * 100 = 49,40 тыс.грн

Порог рентабельности (2003 г) = 20,55 : 48,18 * 100 = 42,65 тыс.грн

Если известен порог рентабельности, то нетрудно рассчитать запас финансовой устойчивости (ЗФУ):

ЗФУ = (Выручка - Порог рентабельности) : Выручка * 100%

ЗФУ = (199,28 - 49,40) : 199,28 * 100 = 75,2%.

ЗФУ = (292,28 - 42,65) : 292,28 * 100 = 85,4%.

Таким образом, запас финансовой прочности достаточно большой и с учетом проведенных мероприятий по повышению эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия запас финансовой устойчивости предприятия еще более увеличился. Выручка может уменьшиться еще на 85,4% и тогда только рентабельность будет равна нулю. Если же выручка станет еще ниже, то предприятие станет убыточным, будет «проедать» собственный и заемный капитал и обанкротится. Поэтому нужно постоянно следить за ЗФУ, выяснять, насколько близок или далек порог рентабельности, ниже которого не должна опускаться выручка предприятия.

Далее для наглядности построим графики безубыточности для предприятия ООО «Вариант». На оси абсцисс откладывается объем реализации продукции, а на оси ординат - постоянные, переменные затраты и прибыль. Пересечение линии выручки и затрат и есть порог рентабельности (точка безубыточности). В этой точке выручка равна затратам. Выше ее зона прибыли, ниже - зона убытков. Отрезок линии выручки от этой точки до верхней и есть запас финансовой устойчивости.

Построение графиков безубыточности наглядно показано в приложении Г.



4. Анализ работы по контролю за охраной труда на предприятии ООО «Вариант»

4.1 Управление охраной труда на предприятии и обязанности собственника

Директором ООО «Вариант» созданы в каждом структурном подразделении и на рабочем месте условия труда в соответствии с требованиями нормативных актов, а также обеспечено соблюдение прав работников, гарантированных законодательством об охран о труда.

С этой целью директором ООО «Вариант» обеспечено функционирование системы управления охраной труда, для чего:

- созданы соответствующие службы и назначены должностные лица, обеспечивающие решение конкретных вопросов охраны труда, утверждены инструкции об их обязанностях, правах и ответственности за исполнение возложенных на них функций;

- разработаны при участии уполномоченных трудового коллектива и реализованы комплексные мероприятия для достижения установленных нормативов по охране труда, внедрены прогрессивные технологии, достижения науки и техники, средства механизации и автоматизации производства, требования эр...