Понятие, задачи и значение аттестации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Понятие, задачи и значение аттестации персонала. Принципы проведения аттестации персонала. Субъекты аттестационной процедуры

2. Критерии и методы оценки. Этапы проведения аттестации персонала. Поведенческие ошибки при проведении аттестации

3. Понятие деловой оценки персонала

4. Методы индивидуальной оценки

5. Методы групповой оценки

6. Оценка потенциала работника

7. Оценка индивидуального вклада работника

8. Деловая оценка руководителей

9. Методика оценки руководителей, ориентированная на результат

10. Проблемы оценки управленческого персонала

11. Современные тенденции на рынке инструментов оценки. Современные методы оценки персонала при найме

12. Компетентностный подход в оценке персонала: основные понятия

13. Классификация компетенций в компании

14. Профессиональные компетенции

15. Элементы профессиональных компетенций

16. Методы оценки профессиональных компетенций

17. Описание и оценка уровня управленческой компетенции менеджера

18. Оценка уровня компетенции сотрудника

19. Особенности проведения и основные принципы профессиографии. Методы профессиографического исследования. Схема профессиографического исследования



1. Понятие, задачи и значение аттестации персонала. Принципы проведения аттестации персонала. Субъекты аттестационной процедуры

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Не меньшее значение имеет и то, насколько сами работники заинтересованы в развитии компании. Очевидно, что в организации с высокой текучестью кадров и невысоким уровнем зарплаты хороших показателей добиться сложно. Укреплять кадровый состав, повышать его профессионализм на основе обоснованной мотивации - это те задачи, которые можно решать одновременно. Для этого используют аттестацию персонала - элемент кадровой политики, которая может принести пользу и самой компании, и ее работникам. Это процедура определения уровня практических навыков и деловых качеств работника и установления как его соответствия, так и несоответствия занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

Главное назначение (задача) аттестации -- выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Основными принципами процедуры аттестации являются законность, объективность, гласность, компетентность.

Субъекты аттестационной процедуры.

Аттестация проводится по заявлению юридического лица один раз в пять дет, если иное не предусмотрено законом.

До создания государственной аттестационной службы, аттестация проводится специально уполномоченными государственными органами, в числе которых можно выделить:

- отраслевые (министерства Российской Федерации);

- межотраслевые (государственные комитеты Российской Федерации);

- органы местного самоуправления (проводящие аттестацию по поручению или доверенности от государственных органов);

- государственные аттестационные службы субъектов Российской Федерации.

Затраты на проведение аттестации оплачиваются юридическим лицом в отношении, которого проводится аттестация, а нормативы трудозатрат для определения стоимости аттестации устанавливаются органом (службой), проводящим аттестацию.

Для проведения аттестации решением органа (службы), проводящего аттестацию, создается аттестационная комиссия. В ее состав как правило, включаются представители научных организаций, профессиональных общественных организаций и объединений, а также, в случае необходимости, представители заинтересованных министерств и ведомств, общественности, кроме лиц, находящихся на оплачиваемой работе в аттестуемом органе.

Руководство аттестационной комиссией возлагается на работников органа (службы), проводящего аттестацию.

2. Критерии и методы оценки. Этапы проведения аттестации персонала. Поведенческие ошибки при проведении аттестации

Критерии оценки персонала. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Классификации методов оценки:

- оценка потенциала работника;

- деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации.

Поведенческие ошибки при проведении аттестации. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу -- мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Аналогичная ошибка -- Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»--«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример -- экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок -- плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

· ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

· значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

· стандарты деятельности (например не более одной опечатки на страницу для машинистки);

· что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка -- Стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

3. Понятие деловой оценки персонала

Деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Цели, основные и дополнительные задачи деловой оценки персонала.

Цели: 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2) стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

4. Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные оценки

Метод заданного выбора -- анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок -- анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

5. Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико -- число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

6. Оценка потенциала работника

Методы оценки потенциала работников

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

7. Оценка индивидуального вклада работника

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

8. Деловая оценка руководителей

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению ??рсоналом ряд требований, которые могут быть положены в основу модели:

Знания и умения. Современный менеджер должен знать: закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

Личные качества:

- жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.

- упорство, уверенность в себе и преданность к делу

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.

- психологические способности влиять на людей.

- коммуникабельность и чувство ус?еха.

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость.

- открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям.

- ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за деятельность и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом.

Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

- наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

- конкуренция должна осуществляться по честным правилам, то есть, соблюдая правила рыночной игры;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

- техника должна служить человеку, а не человек технике;

- разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;

- экономика, в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми правилами и нормами. Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели, упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; Формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

Ограничения саморазвития. К таким недостаткам следует отнести неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабое навыки управлять людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.

Биографический метод. Оценка работника по биографическим данным

Устные или письменные характеристики по произвольной форме

Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)

Оценка достигнутых результатов. Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником

Собеседование. Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.

В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых

Групповые дискуссии. Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем

Анализ конкретных ситуаций (case - study). Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению

Выбор оценочных характеристик из стандартного списка. Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме

Метод экспертных оценок. Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме

Психологическое тестирование. Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов

Ранжирование. Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки

Деловые игры. Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации

Метод заданной балльной оценки. Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур

Метод графического профиля. Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников

Метод критических ситуаций. Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)

«Папка руководителя» (ин-баскет). Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

9. Методика оценки руководителей, ориентированная на результат

Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:

· заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;

· создать базу для развития:

- каждого руководителя: лично и профессионально;

- руководящего состава (группы) в целом.

Ориентированная на результат оценка менеджеров - эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

· целями каждого подразделения и организацией в целом;

· результатами и управлением кадрами;

· развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат оценка руководителей - систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

· чего ожидают от меня как руководителя?

· насколько я соответствую этим ожиданиям?

· как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Оценка по трем аспектам. Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя.

Результаты работы отдела - основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение - это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

Эффективное управление персоналом - средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми - один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Руководитель и его непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные - путем использования анкет.

При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

1. Содержание работы (функциональные обязанности) - описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя - в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика - описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке - вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию - даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

10. Проблемы оценки управленческого персонала

Особое место в системе оценки кадров в компании занимает оценка управленческого персонала - эффективность деятельности руководителя, его потенциал и личностные особенности. Считается, что эффективность деятельности организации в 80-90% случаев зависит от того, какой в этой организации руководитель. Руководитель - сотрудник организации, обладающий формальным статусом, целью которого является заставить людей выполнять свои обязанности в срок и качественно. Если эти обязанности выполняются подчиненными, можно говорить об эффективном руководстве. Считается, что эффективный руководитель умеет делегировать полномочия, знает свое дело, постоянен в требованиях, успешно справляется с конфликтной ситуацией, предоставляет условия для мотивации, никогда не унижает людей публично, принимает участие в работе и т.д. Если руководство неэффективно, в компании могут произойти серьезные негативные изменения:

- снижение производительности труда и качества работы;

- повышение конфликтности в коллективе;

- увеличение стрессов среди сотрудников;

- несогласованность действий в коллективе;

- неудовлетворенность работой у сотрудников;

- повышение показателя текучести кадров и др.

Результаты оценки управленцев могут служить основанием не только для принятия на работу, увольнения, понижения или повышения по служебной лестнице, но и для дальнейшего планирования профессиональной карьеры, стимулирования к достижению поставленных задач, обеспечения профессионального и личностного развития, а также оказывать положительное воздействие на мотивацию руководителей высшего звена.

Оценивать топ-менеджеров достаточно сложно. Здесь необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества и способности, к которым, как правило, относят: аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, умение делегировать полномочия, способность обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся в компании средства, готовность к риску и многие другие.

Одним из важнейших критериев для оценки современного лидера является лидерство. Оно представляет собой одно из самых интересных социальных явлений. По мнению Конфуция, "подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, люди подчиняются из-за недостатка в силах; подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность".

11. Современные тенденции на рынке инструментов оценки. Современные методы оценки персонала при найме

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

· тесты и психологические опросники;

· изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);

· экспертная оценка;

· наблюдение;

· интервью;

· оценка результативности;

· асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.

Тесты разделяют:

· на личностные;

· тесты способностей;

· тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки - MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

12. Компетентностный подход в оценке персонала: основные понятия

Компетентностный подход -- это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.

Компетентностный подход:

· описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности -- это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;

· указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность -- понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять -- это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость.

Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться.

Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются различные характеристики (дескрипторы, индикаторы), т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника. Одновременно они описывают конкретные проявления профессионализма сотрудника при выполнении рабочих заданий.

Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы.

Компетенция -- это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Поведенческий индикатор -- это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника.

Модель корпоративных компетенций -- это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей.

аттестация персонал профессиография компетенция



13. Классификация компетенций в компании

А.В. Хуторской предлагает трехуровневую иерархию компетенций:

1) ключевые компетенции;

2) общепредметные компетенции;

3) предметные компетенции.

Ключевые компетенции относятся к общему (метапредметному) содержанию образования. Общепредметные компетенции относятся к определенному циклу предметов, а предметные компетенции связаны с определенным предметом. Все группы компетенций взаимосвязаны: ключевые компетенции конкретизируются сначала на уровне цикла предметов, а затем на уровне каждого отдельного предмета для каждой ступени обучения.

1.Ключевые. Предполагают формирование способностей у учащегося находить и применять нужную информацию; работать в команде; быть готовым к постоянному учению и переучиванию.

а) Ценностно-смысловые. Это компетенции в сфере мировоззрения, связанные с ценностными ориентирами ученика, его способностью видеть и понимать окружающий мир, ориентироваться в нем, осознавать свою роль и предназначение, уметь выбирать целевые и смысловые установки для своих действий и поступков, принимать решения. Данные компетенции обеспечивают механизм самоопределения ученика в ситуациях учебной и иной деятельности. От них зависит индивидуальная образовательная траектория ученика и программа его жизнедеятельности в целом.

б) Общекультурные. Круг вопросов, по отношению к которым ученик должен быть хорошо осведомлен, обладать познаниями и опытом деятельности, это -- особенности национальной и общечеловеческой культуры, духовно-нравственные основы жизни человека и человечества, отдельных народов, культурологические основы семейных, социальных, общественных явлений и традиций, роль науки и религии в жизни человека, их влияние на мир, компетенции в бытовой и культурно-досуговой сфере, например, владение эффективными способами организации свободного времени. Сюда же относится опыт освоения учеником научной картины мира, расширяющейся до культурологического и всечеловеческого понимания мира.

в) Учебно-познавательные. Это совокупность компетенций ученика в сфере самостоятельной познавательной деятельности, включающей элементы логической, методологической, общеучебной деятельности, соотнесенной с реальными познаваемыми объектами. Сюда входят знания и умения организации целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки учебно-познавательной деятельности. По отношению к изучаемым объектам ученик овладевает креативными навыками продуктивной деятельности: добыванием знаний непосредственно из реальности, владением приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. В рамках данных компетенций определяются требования соответствующей функциональной грамотности: умение отличать факты от домыслов, владение измерительными навыками, использование вероятностных, статистических и иных методов познания.

г) Информационные. При помощи реальных объектов (телевизор, магнитофон, телефон, факс, компьютер, принтер, модем, копир) и информационных технологий (аудио-видеозапись, электронная почта, СМИ, Интернет), формируются умения самостоятельно искать, анализировать и отбирать необходимую информацию, организовывать, преобразовывать, сохранять и передавать ее. Данные компетенции обеспечивают навыки деятельности ученика по отношению к информации, содержащейся в учебных предметах и образовательных областях, а также в окружающем мире.

д) Коммуникативные. Включают знание необходимых языков, способов взаимодействия с окружающими и удаленными людьми и событиями, навыки работы в группе, владение различными социальными ролями в коллективе. Ученик должен уметь представить себя, написать письмо, анкету, заявление, задать вопрос, вести дискуссию и др. Для освоения данных компетенций в учебном процессе фиксируется необходимое и достаточное количество реальных объектов коммуникации и способов работы с ними для ученика каждой ступени обучения в рамках каждого изучаемого предмета или образовательной области.

е) Социально-трудовые. Означают владение знаниями и опытом в сфере гражданско-общественной деятельности (выполнение роли гражданина, наблюдателя, избирателя, представителя), в социально-трудовой сфере (права потребителя, покупателя, клиента, производителя), в сфере семейных отношений и обязанностей, в вопросах экономики и права, в области профессионального самоопределения. Сюда входят, например, умения анализировать ситуацию на рынке труда, действовать в соответствии с личной и общественной выгодой, владеть этикой трудовых и гражданских взаимоотношений. Ученик овладевает минимально необходимыми для жизни в современном обществе навыками социальной активности и функциональной грамотности.

ж) Компетенции личностного самосовершенствования. Освоение способов физического, духовного и интеллектуального саморазвития, эмоциональной саморегуляции и самоподдержки. Реальным объектом в сфере данных компетенций выступает сам ученик. Он овладевает способами деятельности в собственных интересах и возможностях, что выражаются в его непрерывном самопознании, развитии необходимых современному человеку личностных качеств, формировании психологической грамотности, культуры мышления и поведения. К данным компетенциям относятся правила личной гигиены, забота о собственном здоровье, половая грамотность, внутренняя экологическая культура. Сюда же входит комплекс качеств, связанных с основами безопасной жизнедеятельности личности.

...