Стратегічне управління підприємством

Размещено на http://www. allbest. ru/

Зміст

стратегічний делегування управлінський

1. Основні підходи до стратегічного аналізу

2. Стратегічний аналіз і прийняття рішень за умов визначеності

3. Концепція життєвого циклу галузі. Загальна характеристика моделі ADL

Список використаних джерел



1. Основні підходи до стратегічного аналізу

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис. 1).

Рис. 1. Методи встановлення стратегій: вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»; вісь Б - Б -- «Як саме треба було діяти?»;



Кожен із зазначених підходів має особливості:

І ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

ІІ ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів;

ІІІ в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності -- володіння науковометодичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

IVдля оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.

Існує три основних моделі:

- «планову» -- стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

- «підприємницьку» -- використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівникапідприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

- «навчання на досвіді» використовується в умовах нестабільного середовища; головне урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

- «раціоналістичну» пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

- «поведінкову» пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому -- швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців розрізняють такі підходи :

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку « відриву від виконавців », оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

- типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

- варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

- методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

- варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.

2. Стратегічний аналіз і прийняття рішень за умов визначеності

Стратегічний аналіз факторів зовнішнього середовища, які можуть розглядатися як можливості чи загрози для підприємства у майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез (припущень), які можна поділити на дві категорії:

1. Гіпотези про однозначні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан визначеності).

2. Гіпотези про множинні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан невизначеності).

Вибір певної гіпотези перед початком аналізу обумовлюється рядом міркувань, пов'язаних з метою, наявністю необхідної інформації та вимогами до результатів аналізу.

Якщо було обрано гіпотезу про прийняття стратегічних рішень на основі однозначних очікувань майбутнього стану зовнішнього середовища, аналітики можуть порізному будувати процес дослідження. Відмінність між різними підходами полягає у визначенні цілей аналізу. На практиці може існувати декілька варіантів. Визначається одна головна мета. В цьому випадку ця мета задається у вигляді екстремума, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши варіант, за якого максимізується (або мінімізується) цільова функція при дотриманні визначених обмежень або додаткових цілей. Аналітики можуть вирішити відповідну задачу з допомогою методів лінійного програмування.

Процес прийняття рішень для кожної людини індивідуальний, дуже складний і мало хто може його уникнути. Здатність приймати рішення швидко і правильно виробляється з досвідом.

Різні фахівці дають різні визначення поняття "рішення", але з усіх визначень випливає, що рішення це вибір альтернативи. До рішень відносяться абсолютно різні вибори, скоєних нами повсякденному житті: вибір одягу, меню і так далі. Деякі приймаються нами абсолютно машинально, без довгого і систематичного обдумування, розгляду всіх альтернатив. Однак і в повсякденному житті є рішення, над ухваленням яких ми розмірковуємо години, дні, місяці й роки. В управлінні прийняття рішень більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Це пов'язано з багато більшою відповідальністю. Менеджери приймають рішення, пов'язані з багатьма людьми і з великою матеріальною відповідальністю. Тому вони не можуть приймати непродуманих рішень.

Рішення, що приймаються керівником для виконання обов'язків, обумовлених посадою називають організаційними рішеннями. Організаційні рішення кваліфікують як запрограмовані і незапрограмовані.

Запрограмованим рішенням називають рішення, прийняте як результат реалізації певної послідовності дій або кроків, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежене, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення рішення, що приймаються в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.

Дуже рідко рішення, що приймаються керівником, можуть розглядатися як запрограмовані або незапрограмовані в чистому вигляді. Навіть саме структуроване рішення має на увазі деяку особисту ініціативу особи, яка приймає рішення, а для прийняття незапрограмованого рішення майже завжди можуть бути використані моменти методології прийняття запрограмованих рішень.

Необхідно зазначити, що будьяке рішення не може мати суто позитивних результатів. У будьякому результаті є негативні моменти. Тому будьяке організаційне рішення це компроміс. У кожному випадку керівник повинен зробити вибір між неминучими негативними моментами. Причому на хорошого керівника існування негативних елементів у будьякому рішенні не повинна надавати психологічного впливу, тобто перешкодити керівникам і надалі приймати рішення.

У різних організаціях різні рішення можуть прийматися як однією людиною, так і колегіально. Це залежить від рівня рішення, від структури організації, рівня делегування повноважень. Зазвичай найскладніші рішення стратегічного плану приймаються колегіально, що дозволяє зменшити ризик прийняття неоптимального рішення і знизити моральне навантаження на людей, які приймають рішення.

Процес прийняття рішень процес психологічний. Люди приймаючи рішення не завжди приймають логічні рішення. Рішення варіюються від спонтанних до високологічних. Тому процеси прийняття рішень поділяються на має інтуїтивний, заснований на думках і раціональний характер, хоча рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії.

Інтуїтивне рішення це рішення, прийняте тільки на основі того, що керівник має відчуття того, що воно правильно. При цьому керівник не розглядає всі можливі варіанти, не враховує всі їхні переваги і недоліки і не потребує розуміння ситуації.

Рішення, засновані на судженнях часто здаються інтуїтивними, так як їх логіка не очевидна. Таке рішення це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результат альтернативних рішень в існуючій ситуації. Такий метод прийняття рішень має як позитивними, так і негативними сторонами. Позитивним є те, що дійсно багато ситуацій мають тенденцію до повторення і застосування такого методу прийняття рішень дозволяє заощадити час і гроші, так як рішення приймається керівником дуже швидко і без збору додаткової інформації та її аналізу. Проте такі рішення приймаються на базі здорового глузду, який у справжньому його розумінні зустрічається дуже рідко. Крім того, інформація, на основі якої приймається дане рішення, може бути перекручена потребами людей та іншими факторами. Також судження не дозволяють приймати правильні рішення в унікальних або абсолютно нових ситуаціях, тому що особа, яка приймає рішення не володіє необхідним досвідом для обгрунтування вибору. Так як думка завжди спирається на досвід, воно зміщує орієнтацію прийняття рішення в напрямах, знайомих керівникам по попереднім ситуацій. Це може привести до того, що керівник упустить нові альтернативи.

Раціональне рішення це рішення, обгрунтоване за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Це структурований процес, що складається зазвичай з 5 кроків (Додаток 1. ), Хоча кількість кроків залежить від самої проблеми.

Крім усього перерахованого вище на процес прийняття рішень впливають такі фактори як особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, поведінкові обмеження і т. д.

Розглянемо фактори, пов'язані з середовищем прийняття рішень: визначеність, ризик і невизначеність.

Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони всетаки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Ймовірність визначається в проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.

Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т. д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними та статистичними методами. Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності об'єктивність.

Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Ймовірність може бути об'єктивно визначено, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, здатної допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. Поперше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Подруге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками та інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.

Як вже говорилося вище, рішень, прийнятих в умовах абсолютної визначеності, в реальному житті бути не може. Однак існують ситуації, коли рішення приймається в умовах майже повної визначеності. Наприклад, рішення про вкладення нерозподіленого прибутку в цінні папери держави. В даному випадку менеджер точно знає розмір вкладеної суми, може вибрати терміни вкладення, розрахувати дохідність і може точно підрахувати планований прибуток від даного вкладення і терміни її отримання. Держава може не виконати свої зобов'язання лише при виникненні надзвичайних обставин, вірогідність виникнення яких дуже мала. Однак в умовах, що склалися на даний момент в нашій країне, даний приклад відображає менший рівень визначеності, ніж у розвинених країнах.

У країнах з розвиненою стабільною економікою менеджер може також точно розрахувати витрати на виробництво певного виду виробів на найближчу перспективу. Це можливо, тому що постійні витрати, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високим ступенем точності.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, займають вагому частину всього безлічі рішень, прийнятих менеджерами. Керівництво має враховувати рівень ризику при прийнятті рішень як найважливішого чинника. Для прийняття рішень в умовах ризику підприємство повинно володіти достатнім обсягом релевантної інформації. Дана інформація може бути отримана різними способами. Існують зовнішні джерела різні статистичні дані міністерств і відомств, результати соціологічних досліджень, результати перепису і т. д.

При відсутності зовнішніх джерел інформації підприємство може провести власні дослідження. Аналіз ринку дуже широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, політиків. Він став дуже важливою сферою діяльності і став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Наприклад, автомобільні гіганти "Форд", "Крайслер" перш ніж почати проектування нового вигляду автомобіля ретельно вивчають попит та потреби споживачів, розраховують ймовірності різних об'ємів продажів в залежності від кон'юнктури ринку і тільки потім приступають до проектування нового автомобіля.

Хорошим прикладом прийняття рішення в умовах ризику є прийняття рішень про страхування. Статистика страхових випадків в усіх областях ведеться дуже повно. Тому, керівник може вирахувати ймовірність настання або настання страхового випадку та прийняти рішення про страхування або не страхуванні певного майна компанії, яких або фінансових операцій і так далі.

Керівник же страхової організації на підставі цих же даних визначає суму можливих страхових виплат і відповідно суму, на яку необхідно укласти страхових полісів для покриття можливих збитків та отримання прибутку.

Наприклад, керівник автотранспортного підприємства не впевнений, що аварії будуть, а якщо і будуть на яку суму. Але з статистики відомо, що кожен десятий водій потрапляє раз на рік в аварію. Також відомо, що середня сума збитку від однієї аварії 2000 доларів. Маючи парк з 100 машин, керівник може прийняти рішення, що в аварію потраплять 10 машин і загальний збиток складе близько 20000 доларів і, отже, ухвалить рішення про страхування на таку суму.

На практиці рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності, практично не зустрічаються. Це відбувається тому, що в будьякому випадку можна або зібрати деяку додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ситуацію, або прийняти рішення на основі думок, інтуїції, аналізу накопиченого досвіду керівника, що також зменшує невизначеність. Найбільший потенціал невизначеності зустрічається в соціокультурної, політичної та наукомісткої середовищі.

Яскравим прикладом прийняття рішень в умовах невизначеності може бути рішення, про розробку нового дуже складного обладнання. Причина в тому, що на розробку потрібен тривалий час, а за цей час конкурентами може бути створено більш ефективне обладнання або можуть бути вчинені відкриття, що виключають застосування розроблюваного обладнання. Для прийняття оптимальних рішень необхідно використовувати науковий метод. У науці управління науковий метод передбачає наявність певної структури процесу прийняття рішень і використання різних методів і моделей прийняття рішень.

Моделі прийняття рішень. Моделювання широко використовується для прийняття рішень. Модель це уявлення об'єкта, системи або процесу у формі відмінній від оригіналу, але зберігає основні його характеристики. Причинами, що зумовлюють застосування моделювання в економіці, є: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті і орієнтація керівництва на майбутнє.

У науці управління використовуються такі моделі: теорія ігор; моделі теорії черг;моделі управління запасами; модель лінійного програмування;транспортні завдання;імітаційне моделювання;мережевий аналіз;економічний аналіз.

Теорія ігор. Даний метод служить для моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Спочатку була розроблена військовими з тим, щоб у стратегії врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, модифікацію та освоєння нової продукції, пропозиції додаткового обслуговування і т. д. Теорія ігор використовується рідше, ніж інші моделі, так як ситуації в реальному світі дуже складні і часто змінюються. Але, тим не менше, теорія ігор корисна для визначення найбільш важливих і потребують врахування чинників у ситуації прийняття рішень в умовах конкурентної боротьби. Завдяки застосуванню даної теорії організація може прогнозувати дії конкурентів, що є перевагою і збільшує конкурентоспроможність.

Моделі теорії черг, або моделі оптимального обслуговування використовуються для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. Застосовується в різних ситуаціях, де є клієнти і пункти їх обслуговування (резервування квитків по телефону, обслуговування клієнтів у банку, кількість розвантажувальних майданчиків на складах і т. д. ). Використовуються для врівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального. Наприклад, якщо клієнт у банку занадто довго чекає своєї черги на обслуговування, у нього може виникнути бажання поміняти банк. Отже, необхідно збільшити чисельність персоналу, який обслуговує клієнтів. На скільки людей необхідно збільшити чисельність допоможе модель теорії черг.

Моделі управління запасами використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Мета даної моделі оптимізація запасів на підприємстві. Надмірне їх накопичення хоча допомагає уникнути втрат, зумовлених їх браком, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, так як вони розміщуються у великих кількостях, але також веде до додаткових витрат на зберігання, перевантаження, втрати від псування, зменшення обігових коштів, що зменшує мобільність підприємства у прийнятті рішень при виникненні нової ситуації на ринку.

Моделі лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Даний вид моделі найбільш поширений на промислових підприємствах. Він полягає в тому, що допомагає максимізувати прибуток при наявності одного декількох ресурсів, кожен з яких використовується для виробництва декількох видів товару. Зазвичай при вирішенні оптимізації даного типу моделей зазвичай використовується симплексметод.

Транспортні завдання це завдання, за допомогою яких оптимізується доставка ресурсів при наявності декількох пунктів відправлення і декількох пунктів отримання при різної вартості доставки в різні пункти. Є приватним видом завдань лінійного програмування.

Імітаційне моделювання означає процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Імітація використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Експериментуючи на моделі системи, можна встановити, як вона буде реагувати на певні зміни чи події, в той час, коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності.

Мережевий аналіз. З мережевого аналізу в основному використовується теорія графів. Теорія графів дозволяє складати оптимальні графіки здійснення різних проектів. Це дозволяє мінімізувати як час здійснення проекту, так і витрати по ньому.

Економічний аналіз один з найпоширеніших методів моделювання, хоча він і не сприймається як моделювання. Економічний аналіз вбирає в себе майже всі методи оцінки витрат та економічних вигод, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Економічний аналіз включає в себе аналіз беззбитковості, визначення прибутку на інвестований капітал, величину чистого прибутку на даний момент часу і т. д. ці моделі широко застосовуються в бухгалтерському та фінансовому обліку.

Методи прийняття рішень. При прийнятті рішення незалежно від застосовуваних моделей існують деякі правила прийняття рішень. Правило прийняття рішення це критерій, з якого виноситься судження про оптимальність даного конкретного результату. Існує два типи правил. Один не використовує чисельні значення ймовірних результатів, другий використовує ці налаштування.

До першого типу відносяться такі правила прийняття рішень:

1. Максімаксное рішення це рішення, при якому приймається рішення по максимізації максимально можливих доходів. Даний метод дуже оптимістичний, тобто не враховує можливі втрати і, отже, самий ризикований.

2. Максимін рішення це рішення, при якому максимізується мінімально можливий дохід. Даний метод більшою мірою враховує негативні моменти різних результатів і є більш обережним підходом до прийняття рішень.

3. Мінімаксне рішення це рішення, при якому мінімізуються максимальні втрати. Це найбільш обережний підхід до прийняття рішень і найбільш враховує всі можливі ризики. Під втратами тут враховуються не тільки реальні втрати, але і втрачені можливості.

4. Критерій Гурвича. Цей критерій є компромісом між максимін і максімаксним рішеннями і є одним з найоптимальніших.

До другого типу прийняття рішень належать рішення, при яких окрім самих можливих доходів і втрат враховуються ймовірності виникнення кожного результату. До даного типу прийняття рішень відносяться, наприклад, правило максимальної ймовірності та правило оптимізації математичного очікування. За даних методах зазвичай складається таблиця доходів, в якій вказуються всі можливі варіанти доходів та ймовірності їх настання. При використанні правила максимальної ймовірності відповідно вибирається за одним із правил першого типу один з результатів, що має максимальну ймовірність.

При використанні правила оптимізації математичних сподівань, вираховуються математичні очікування для доходів або втрат і потім вибирається оптимальний варіант.

Так як значення ймовірностей з часом змінюються, при застосуванні правил другого типу звичайно використовується перевірка правил на чутливість до змін ймовірностей результатів.

Крім того, для визначення ставлення до ризику використовується поняття корисності. Тобто для кожного можливого результату крім ймовірності розраховується корисність даного результату, яка також враховується при прийнятті рішень.

Для прийняття оптимальних рішень застосовуються такі методи:

- платіжна матриця;

- дерево рішень;

- методи прогнозування.

Платіжна матриця один з методів статистичної теорії рішень, що надає допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Особливо корисний в ситуації, коли керівник повинен встановити, яка стратегій в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж незмінно буде іншим.

У цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може трапитися, з повною визначеністю не відомо.

3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.

Крім того, керівник повинен мати можливість об'єктивно оцінити ймовірність релевантних подій і розрахувати очікуване значення такої ймовірності.

Ймовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення основного поняття платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи чи варіанта це сума можливих значень, помножених на відповідні імовірності.

Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник без праці може вибрати найбільш оптимальний варіант.

Дерево рішень метод науки управління,схематичне уявлення проблеми прийняття рішень,використовується для вибору найкращого напрямки дій з наявних варіантів.

Метод дерева рішень може застосовуватися як в ситуаціях, в яких застосовується платіжна матриця, так і в більш складних ситуаціях, в яких результати одного рішення впливають на подальші рішення. Тобто дерево рішень зручний метод для прийняття послідовних рішень (Додаток 3).

Методи прогнозування. Прогнозування метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Результат якісного прогнозування може служити основою планування. Існують різні різновиди прогнозів: економічні прогнози, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку конкуренції, прогнози на основі опитувань і досліджень, соціальне прогнозування.

Всі типи прогнозів використовують різні методи прогнозування. Методи прогнозування включають в себе:

неформальні методи;

кількісні методи;

якісні методи.

Неформальні методи включають в себе наступні види інформації:

1. Вербальна інформація це найбільш часто використовувана інформація для аналізу зовнішнього середовища. Сюди відносять інформацію з радіо і телепередач, від постачальників, від споживачів, від конкурентів, на різних нарадах і конференціях, від юристів, бухгалтерів і консультантів. Дана інформація дуже легко доступна, зачіпає всі основні фактори зовнішнього оточення, що представляють інтерес для організації. Проте вона дуже мінлива і нерідко неточна.

2. Письмова інформація це інформація з газет, журналів, інформаційних бюлетенів, річних звітів. Ця інформація має ті ж переваги й недоліки, що і вербальна інформація.

3. Промислове шпигунство.

Кількісні методи прогнозування використовуються, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яка може продовжитися і в майбутньому, і коли достатньо інформації для виявлення таких тенденцій. До кількісних методів належать:

1. Аналіз часових рядів. Він заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення до оцінки майбутнього. Проводиться за допомогою таблиці або графіка.

2. Причиннонаслідкове (казуальне) моделювання. Найбільш математично складний кількісний метод прогнозування. Використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Казуальне моделювання прогнозування шляхом дослідження статистичної залежності між аналізованим чинником і іншими змінними. З казуальних прогностичних моделей найскладнішими є економетричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки.

Якісні методи прогнозування передбачає прогнозування майбутнього експертами. Існує 4 найбільш поширених методу якісного прогнозування:

1. Думка журі з'єднання і усереднення думок експертів в релевантних сферах. Неформальна різновид даного методу "мозковий штурм".

2. Сукупна думка збутовиків. Думка дилерів або підприємств збуту дуже цінно, так як вони мають справу безпосередньо з кінцевими споживачами і знають їх потреби.

3. Модель очікування споживача прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів організації.

4. Метод експертних оцінок. Він являє собою процедуру, що дозволяє групу експертів приходити до згоди. За даним методом експерти з різних областей заповнюють опитувальник з даної проблеми. Потім їм дають опитувальники, заповнені іншими експертами, і просять переглянути свою думку або аргументувати первинне. Процедура проходить 34 рази, поки в результаті не буде вироблено спільне рішення. Причому всі опитувальники анонімні, як і анонімні самі експерти, тобто експерти не знають, хто ще входить в групу.

Використовуючи дерево рішень, керівник може розрахувати результат кожної альтернативи і вибрати найкращу послідовність дій. Результат альтернативи розраховується шляхом множення очікуваного результату на ймовірність і подальшим підсумовуванням таких самих творів, що знаходяться правіше на дереві рішень. Рішення це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний для виконання будьякої управлінської функції. В умовах ринкової економіки менеджер своїми рішеннями може вплинути на долі багатьох людей і організацій. Залежно від рівня складності завдань, середа прийняття рішень варіюється в залежності від ступеня ризику. Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який буде мати кожен вибір.

Рис. 2. Дерево прийняття рішень

В умовах ризику ймовірність результату кожного рішення можна визначити з певною вірогідністю. Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити вірогідність можливих наслідків. Кожне рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Всі рішення, як запрограмовані, так і не запрограмовані, що приймаються менеджером повинні бути засновані не тільки на судженнях, інтуїції і минулому досвіді, а й застосовувати раціональний підхід до прийняття рішень.

При прийнятті рішень сучасний менеджер повинен: широко використовувати різні методи науки управління; оцінювати середу прийняття рішень і ризики; знати і вміти застосовувати різні моделі і методи прогнозування для прийняття рішень.

3. Концепція життєвого циклу галузі. Загальна характеристика моделі ADL

Концепція життєвого циклу винила в кінці ХІХ ст. як комплекс ідей, що включали в себе ідеї спадковості та розвитку на рівні індивідуумів та організмів, а також адаптації, виживання та вимирання на рівні окремих видів та цілих популяцій живих організмів . Модель циклу в той час становила нелінійний процес змін, яких зазнає організм в процесі свого розвитку від ранніх стадій існування до наступних поколінь. Варто зазначити, що основними характеристиками життєвого циклу вважалися успішні форми (стадії), незворотний розвиток (дорослішання або старіння) та відтворення форм (зміна поколінь) . Пізніше концепцію життєвого циклу було застосовано як метафору (спрощену модель) в ряді суміжних з біологією і навіть далеких від неї наук, таких як психологія, соціологія та економічна теорія. Варто зазначити, що застосування концепції життєвого циклу в сучасних економічних умовах набуває особливого значення. Це зумовлено рядом причин, таких як спад виробництва, інфляція, соціальна напруга, що є наслідком світової економічної кризи, яка супроводжується стратегічною невизначеністю, нестабільністю організаційного середовища, збільшенням інтенсивності змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі, уповільненням темпів росту та обмеженістю ресурсів . Усе це, безумовно, підсилює інтерес до концепції життєвого циклу та її інтерпретації в контексті сучасної управлінської та організаційної науки. Існує декілька концепцій життєвого циклу в теорії управління з погляду об'єкта дослідження. Об'єкти дослідження умовно можна подати як трирівневу систему: перший рівень - надорганізаційний (об'єкт дослідження - галузь); другий рівень - організаційний (об'єкт дослідження - організація (підприємство)); третій рівень - внутрішньоорганізаційний (об'єкт дослідження - товар, бренд, знання тощо) (рис. 3).

Рис. 3. Трирівнева система об'єктів життєвого циклу в теорії управління

Пропонуємо детальніше розглянути кожний із запропонованих рівнів концепції життєвого циклу в теорії управління. Життєвий цикл галузі. До проблематики життєвого циклу на рівні галузі зверталося чимало дослідників та науковців, зокрема М. Портер, К. Саймонс, Дж. Мур, Дж. Крістенс та ін. Однак у цілому концепцію життєвого циклу галузі можна розглянути в розрізі двох основних ідей, що їх запропонували М. Портер та Дж. Мур. Так, М. Портер підійшов до аналізу життєвого циклу галузі з погляду конкурентної динаміки. Модель життєвого циклу, яку він запропонував, включала чотири стадії розвитку галузі: ѓ створена галузь; ѓ галузь, що росте; ѓ зріла галузь; ѓ галузь у стані спаду або кризи. Важливою характеристикою стадії життєвого циклу галузі в межах цієї моделі є бар'єри входу та виходу, а також бар'єри мобільності, які притаманні галузі. З погляду стратегій, що їх застосовують організації на різних стадіях життєвого циклу галузі, М. Портер виділяє чотири можливі стратегії в галузях на стадії кризи: стратегія виходу з бізнесу та швидкого вилучення капіталу; стратегія «збору врожаю»; захоплення та утримання лідерства; зайняття ніш. На інших стадіях життєвого циклу галузі можливе використання будьяких інших стратегій .

На відміну від М. Портера, Дж. Мур розглядає різні етапи життєвого циклу галузі з погляду споживачів. Модель, яку він запропонував, включає три стадії розвитку галузі: 1. Фаза функціональності, що характеризується споживачами, для яких вирішальне значення має функці ональність товару, так звані «ранні прибічники». 2. Фаза надійності, що характеризується сконцентрованістю споживачів на надійності товару. Таких споживачів Дж. Мур назвав «ранньою більшістю». 3. Фаза зручності, що характеризується зміщенням інновації та конкуренції до зручності. На цій стадії на ринку з'являється «пізня більшість» споживачів. У цілому зазначена модель базується на тому, що вдосконалення технологій може досягти рівня, коли потреби ринку в якості якогось з показників будуть задоволені [1]. Життєвий цикл товару. Засновником теорії життєвого циклу товару вважається Т. Левітт, який запропонував розглядати стадії життєвого циклу товару з огляду на той вплив, який вони чинять на продаж товару на ринку. Т. Левітт розробив традиційну чотирьохетапну модель: 1. Стадія впровадження, на якій новий продукт виходить на ринок, при цьому фактичний попит практично відсутній, а темпи росту продаж низькі. Головне завдання - створення впізнаваності продукту. 2. Стадія зростання, на якій відбувається активне прискорення темпів збільшення продажів, розмірів ринку, посилення конкуренції. Головне завдання - збільшення збуту та розширення асортименту, щоб отримати максимальний прибуток. 3. Стадія зрілості, на якій рівень продажів стабілізується, а затрати на дослідження та розробки обмежуються витратами на модифікацію та покращення продукту. Головне завдання - утримання ринкової частки та підтримка лояльності споживачів, а також упровадження політики стимулювання збуту. 4. Стадія занепаду, на якій продукт втрачає свою привабливість для споживача, продажі падають, зменшуються розміри ринку. Головне завдання - ухвалення рішення про скорочення витрат та виведення товару з ринку . Інші автори, наприклад, Х. Фокс, Дж. Вассон, розширили свої моделі до п'яти стадій. Так, у Х. Фокса з'являється стадія, що передує комерціалізації, а Дж. Вассон додає стадію насичення [1]. Однак, попри різний ступень деталізації життєвого циклу товару, кожна його стадія характеризується маркетинговими цілями та відповідно різною ефективністю конкретних маркетингових інструментів, тому в першу чергу концепція життєвого циклу товару розглядається як основа для інтеграції методів та інструментів фінансової та маркетингової політики . У межах цього дослідження пропонуємо детальніше розглянути концепцію життєвого циклу підприємства (організації) ЖЦП. Проблематику життєвого циклу підприємства вивчали чимало науковців, а саме: Д. Ліппіт та В. Шмідт, І. Адізес, Л. Грейнер, Д. Міллер та П. Фрізен, Д. Кац та Р. Канн, Б. Мільнер, С. Корягіна, Г. Широкова, Г. Козаченко, О. Шацька та ін. Варто зазначити, що кожен автор, який досліджував чи досліджує теорію життєвого циклу підприємства дещо посвоєму трактує об'єкт дослідження. Тому для означення поняття життєвого циклу підприємства та конкретизації розуміння зазначеної категорії було узагальнено підходи різних авторів до визначення сутності поняття «життєвий цикл підприємства (організації)» (табл. 1)

Таблиця 1. Означення сутності поняття «життєвий цикл підприємства» (організації)

Автор	Означення
А. М. Штангрет, О. І. Копилюк Л. О. Лігоненко.	Життєвий цикл - сукупність стадій, які проходить підприємство вперебігу своєї життєдіяльності від створення до ліквідації, кожна зяких характеризується певною системою стратегічних цілей та завдань, особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими результатами функціонування
І. А. Бланк [5]	Життєвий цикл - загальний період часу від початку діяльності підприємства до природного припинення його існування або відродження на новій основі (з новим складом власників і менеджерів, зпринципово новою продукцією, технологією тощо)
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге [6]	Життєвий цикл - об'єктивна реальність, але відродження організації потребує суб'єктивних дій управлінського персоналу
Н. В. Родіонова [7]	Життєвий цикл - певні закономірності врозвитку будьякого підприємства, які можуть відрізнятися швидкістю перебігу та амплітудою рівня розвитку
Г. О. Козаченко [8]	Життєвий цикл - сукупність етапів діяльності системи, що послідовно змінюють один одного, ікожний зяких характеризується певною метою діяльності і станом як великої виробничофінансової системи в цілому, так і її структурних одиниць, особливою формою організаційного механізму, що реалізує досягнення стратегічних та оперативних цілей діяльності системи
Б. З. Мільнер [9]	Життєвий цикл - передбачувані зміни звизначеною протягом часу послідовністю ста нів
С. В. Корягіна [10]	Життєвий цикл - сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції підприємства, після якого його цінності й напрями діяльності можуть принципово

Під час аналізу даних табл. 1 було виділено основні характеристики життєвого циклу, на яких базуються означення, що їх запропонували автори. Отже, життєвий цикл підприємства характеризується: ѓ послідовністю змін стадій життєвого циклу підприємства; ѓ унікальною метою та відповідно фінансовогосподарськими й організаційними характеристиками на різних стадіях життєвого циклу; ѓ визначеною в часі послідовністю змін стадій життєвого циклу; тотожністю закінченому колу розвитку підприємства. Проте деякі з зазначених характеристик є доволі суперечливими. Наприклад, твердження про те, що стадії (або фази) життєвого циклу підприємства послідовні в часі (Б. Мільнер, Г. Козаченко), є некоректним, адже емпіричні дослідження, які провели іноземні фахівці, довели, що стадії життєвого циклу підприємства в жодному разі не пов'язані один з одним у детермінованій послідовності . Так, Д. Міллер та П. Фрізен зазначають, що стадія зрілості може передувати стадії занепаду, відродження або навіть зростання, коли за стадією зростання може йти стадія занепаду або смерті підприємства. До того ж, як підкреслено в роботі Хенкса, занепад підприємства може фактично відбутися на будь яких стадіях життєвого циклу . Також у своєму означенні Б. Мільнер зазначає, що життєвий цикл це «передбачувані зміни з визначеною протягом часу послідовністю станів» , тобто кожна зі стадій має визначену в часі тривалість. Однак таке ствердження, на нашу думку, не відповідає дійсності, а стосується більше опису «ідеальної» моделі життєвого циклу підприємства. Підприємства у специфічних умовах зовнішнього середовища та з унікальними характеристиками мікросередовища не можуть мати стандартні часові межі тієї чи іншої фази життєвого циклу. Так, дослідження Кімберлі, Камерона та Віттена довели, що організації можуть рухатися з різною швидкістю по стадіях життєвого циклу. До того ж, за даними Ліппіта та Шмідта, вік підприємства та стадії його життєвого циклу слабко взаємопов'язані [1]. На нашу думку, варто зупинитися на такій характеристиці життєвого циклу підприємства, як завершеність. Деякі науковці вважають, що життєвий цикл підприємства починається зі стадії народження та обов'язково закінчується стадією ліквідації або смерті. Однак у теорії життєвого циклу існує думка про те, що кінцевою стадією життєвого циклу підприємства не обов'язково має бути смерть, це може бути стадія оновлення, коли підприємство кардинально змінює свої організаційні засади, стратегічні наміри тощо. У такому разі організація переживає кризу стадії занепаду та перенароджується. Це свідчить про можливість існування декількох життєвих циклів у житті підприємства. Отже, з огляду на проведений аналіз означень поняття життєвого циклу підприємства, у межах цього дослідження під життєвим циклом підприємства ми розуміємо сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції підприємства, кожна з яких характеризується певною системою стратегічних цілей та завдань, особливостями формування ресурсного потенціалу та досягнутими результатами функціонування. Варто зауважити, що в літературі запропоновано чимало моделей життєвого циклу підприємства, що відрізняються кількістю, змістовністю та послідовністю стадій. У табл. 2 наведено результати порівняльного аналізу базових моделей життєвого циклу підприємства та відповідність стадій, які запропонував кожен з авторів, стадіям «штучної» моделі, в основу якої було покладено стандартизовані етапи життєвого циклу підприємства, а саме: народження, зростання, стабільність, занепад, банкрутство. У табл. 2 представлено дев'ять моделей, що їх розробили різні автори в різні проміжки часу. Однак кожну із запропонованих стадій або групу стадій у межах тієї чи іншої моделі можливо стандартизувати та розглянути через призму «штучної» моделі. Отже, з огляду на завершеність та повноту моделі ЖЦП, лише в моделях І. Адізеса та А. М. Штангрета й О. І. Корилюка підприємство народжується, розвивається та в кінцевому результаті вмирає. Зазначені моделі становлять лише 22% вибірки, тоді коли інші моделі передбачають наявність окремих криз на різних стадіях ЖЦП, здолавши які підприємство може розпочати новий життєвий цикл. Наприклад, модель Міллера та Фрізена передбачає фазу відродження, коли підприємство намагається впровадити заходи з підвищення рівня інновацій, диверсифікації продуктів та послуг, зміни структури організації, спрямовані на подолання кризи зрілості. Модель Фламхольца також включає стадії (диверсифікація та інтеграція), що передбачають диверсифікацію ринків та продуктів, інтеграцію окремих бізнесструктур, якісну зміну культури компанії тощо, у результаті чого підприємство має перейти на новий якісний рівень та продовжити своє існування. Інші моделі (модель Грейнера, Ліппіта та Шмідта, Кімберлі та Каца і Канна) взагалі обмежуються стадією стабілізації (зрілості). Отже, проведений аналіз підтверджує наведену вище тезу про сумнівність твердження, що життєвий цикл - це закінчене коло розвитку підприємства, що обов'язково має закінчитися смертю організації. Також з табл. 2 видно, що фази життєвого циклу підприємства не обов'язково мають послідовно змінювати одна одну. Найбільш яскраво непослідовність стадій ЖЦП можна спостерігати в моделі Фламхольца, Міллера та Фрізена, а також Лігоненко. Так, модель Фламхольца передбачає сім стадій організаційного розвитку, для кожної з яких характерні певні критичні проблеми. Основну увагу автор приділяє «хворобам зростання», з якими пов'язаний перехід від підприємницького рівня управління до професійного менеджменту. Перша стадія (створення нового підприємства) передбачає вирішення двох основних завдань - визначення ринків та розвиток продуктів. На другій стадії (експансії) компанія має перейти від підприємництва до професійного менеджменту та вийти на новий рівень розвитку, побудувавши нову систему управління. Для наступної стадії (капіталізації) критичним завданням є управліннякорпоративною культурою. Заходи, упроваджені на стадії диверсифікації та інтеграції, мають на меті подолати кризу стабільності завдяки створенню нового рівня підприємницької активності та перенародження компанії . Успішна та своєчасна реалізація відповідних заходів (диверсифікація ринків та продуктів, інтеграція бізнес структур тощо) дасть змогу підприємству покращити показники діяльності та повернутися на стадію зростання. корпоративною культурою. Заходи, упроваджені на стадії диверсифікації та інтеграції, мають на меті подолати кризу стабільності завдяки створенню нового рівня підприємницької активності та перенародження компанії . Успішна та своєчасна реалізація відповідних заходів (диверсифікація ринків та продуктів, інтеграція бізнес структур тощо) дасть змогу підприємству покращити показники діяльності та повернутися на стадію зростання.

Таблиця 2. Порівняльний аналіз моделей життєвого циклу підприємства

Автор	Модель	Зміст стадії	Стандартизовані стадії
1	2	3	4
Л. Грейнер	5 стадій :
	Креативність	Акцент на виробництві продукції;неформальна структура та комунікації	Народження
	Директивне керівництво	Функціональна структура; формалізовані правила та політики ...

Подобные документы

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Основні елементи системи управління підприємством

  Сутність управлінської праці. Ієрархічні рівні управління, документація та інформаційна взаємодія. Функції керівників та фахівців в управління підприємством. Виконання завдання робітником в певний час. Прийняття колективних рішень та їх класифікація.
  
  курс лекций [255,9 K], добавлен 03.01.2012
  

• Методи прийняття стратегічних управлінських рішень

  Характеристика стратегічного управління – процесу визначення послідовності дій з розробки та реалізації стратегій. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства: метод SWOT, аналізу витрат і ланцюжка цінностей та оцінки конкурентоспроможності.
  
  реферат [69,5 K], добавлен 26.01.2010
  

• Сутність організаційного процесу

  Основні складові організаційного процесу. Підходи до реалізації управлінських рішень. Сутність штабних посадових зв'язків. Функції і напрямки діяльності менеджера. Адміністративно-командні методи управління. Практична реалізація принципу делегування.
  
  реферат [251,7 K], добавлен 23.11.2014
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Моделі та методи прийняття управлінських рішень в умовах економіки України

  Сутність, класифікація і характерні риси управлінських рішень. Фактори, що визначають їх якість і ефективність. Стадії, структура, методи та моделі прийняття рішень. Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємстві.
  
  курсовая работа [169,1 K], добавлен 01.07.2008
  

• Функції менеджера

  Підходи до реалізації управлінських рішень у практиці управління. Схема делегування повноважень. Основні принципи наукової організації праці. Ключові функції менеджера в процесі управління. Ведення ділової полеміки: майстерність публічного виступу.
  
  контрольная работа [92,8 K], добавлен 19.10.2012
  

• Стратегічне управління підприємством

  Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.
  
  дипломная работа [233,1 K], добавлен 05.07.2009
  

• Аналіз стартегічного управління підприємством

  Загальна характеристика та основні напрями діяльності підприємства "Тамцвет", опис та оцінка ринкової ситуації. Розробка стратегічного аналізу підприємства, виявлення його сильних та слабких сторін, основні заходи щодо реалізації даної стратегії.
  
  реферат [27,4 K], добавлен 20.12.2009
  

• Стратегічне управління підприємством

  Поняття стратегічного управління, та його аналіз на прикладі підприємства. Оцінка характеру використання організацією умов зовнішнього середовища. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. Оцінка рівня конкурентоспроможності.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.10.2011
  

• Моделювання прийняття рішень в управлінні підприємством

  Створення нейромережової моделі оцінки відносної ефективності прийняття управлінських рішень на підприємстві. Напрямки перетворення організаційної структури підприємства. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на машинобудівному підприємстві.
  
  курсовая работа [94,2 K], добавлен 25.07.2009
  

• Системи управління та використання інформаційних технологій

  Сутність системи управління підприємством. Оцінка інформаційних технологій підтримки процесів прийняття управлінських рішень. Внутрішнє середовище підприємства. Впровадження CRM-концепції управління ДП завод "Пожспецмаш". Стандарти моделі управління.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 08.04.2013
  

• Проектування та перепроектування робіт: сутність, принципи, методи

  Проектування робіт як функція менеджменту, його методи та моделі. Департаменталізація та делегування повноважень. Розклад робіт та контролінг. Практичне застосування проектування в діяльності підприємства. Складання оптимальної програми виробництва.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.05.2015
  

• Прийняття рішення у процесі управління підприємством

  Напрямки перетворення організаційної структури підприємства. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на великому машинобудівному підприємстві. Побудова нейромережової моделі відносної ефективності прийняття управлінських рішень. Розрахунки прибутку.
  
  курсовая работа [97,1 K], добавлен 23.07.2016
  

• Ефективність управління господарською діяльністю підприємства

  Сутність системи управління підприємством, основні концептуальні підходи до її формування у готельному бізнесі. Методи оцінювання результатів господарської діяльності підприємства. Пошук шляхів підвищення ефективності управління господарською діяльністю.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 09.09.2012
  

• Сутність контролінгу та його використання у практиці управління

  Економічна сутність та класифікація видів контролінгу. Порівняння оперативного й стратегічного контролінгу. Аналіз системи показників контролінгу для прийняття управлінських рішень. Ефективність застосування контролінгу на вітчизняних підприємствах.
  
  курсовая работа [69,3 K], добавлен 29.03.2011
  

• Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

  Сутність та функціональна наповненість управлінського рішення. Життєвий цикл цільових комплексних програм. Теоретичні основи аналізу беззбиткового виробництва. Аналіз невизначеності і ризику. Основні моделі та методи аналізу інвестицій в основні засоби.
  
  учебное пособие [2,1 M], добавлен 12.09.2013
  

• Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"

  Вихідні передумови стратегічного управління, його значення та переваги. Інноваційні напрями стратегічного управління. Аналіз наступальної стратегії підприємства. Основні напрямки здійснення стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
  
  курсовая работа [122,0 K], добавлен 13.10.2012
  

• Стратегічне планування і управління на підприємстві

  Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
  
  контрольная работа [657,1 K], добавлен 19.10.2010
  

• Механізм розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві (за матеріалами АТ "АТП 16361")

  Сутність управлінських рішень, їх функції, методи і способи прийняття. Характеристика АТ "АТП 16361", аналіз його виробничо-господарської діяльності. Впровадження моделі прогнозування при стратегічному плануванні. Комплексна оцінка персоналу підприємства.
  
  дипломная работа [198,2 K], добавлен 03.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам