Стратегічне управління підприємством

Зростання

Делегування

Децентралізація структури; делегування повноважень

Стабільність

Координація

Довгострокове планування; формування продуктивних груп

Співпраця

Матрична структура,; командна праця; самодисципліна;проектне керування

І. Адізес

10 стадій:

Доглядання

Зародження ідеї

Народження

Дитинство

Орієнтація на дії; брак системи; одноосібне ухвалення рішень

Давайдавай

Зростання продажів;ринковий успіх; брак регулярного менеджменту

Зростання

Юність

Делегування повноважень; зміна керівництва; переорієнтація цілей

Розквіт

Зростання продажів та прибутку; креативність, що розвивається та контролюється

Стабільність

Пізній розквіт

Втрата креативності

Аристократизм

Зниження інтересу до завойовування нових ринків;

Занепад

Салем Сіті

Внутрішні конфлікти; криза менеджменту

Бюрократизація

Наявність великої кількості процедур та правил; відсутність почуття контролю у керівництва

Смерть

Відсутність ресурсів для винагородження членів команди

Ліквідація

Д. Ліппіт, В. Шмідт

3 стадії

Народження

Особистий контроль; влада сконцентрована вруках однієї особи

Народження

Юність

Командне ухвалення рішень; постановка завдань і цілей; акцент на досягненні стабільності

Зростання

Зрілість

Акцент на адаптації; подальше зростання

Стабільність

1

2

3

4

Д. Міллер, П. Фрізен

5 стадій:

Народження

Створення продуктоворинкової стратегії; високий рівень централізації; інвестиції

Народження

Зростання

Функціональна структура; зниження централізації; швидке зростання; сегментація ринку

Зростання

Зрілість

Консерватизм вухваленні рішень; зниження інновацій

Стабільність

Відродження

Дивізіонна організаційна структура; зростання інновацій; диверсифікація товарів та послуг

Зростання

Занепад

Консервативність вухваленні рішень; зниження інновацій; зниження прибутку

Занепад

Д. Кац, Р. Канн

3 стадії

Простій системи

Спроби кооперації, що базуються на загальних очікуваннях команди

Народження

Стабільна організація

Координація та формалізація; створення структури; створення правил

Зростання

Удосконалення структури

Формується система адаптації та інституалізації взаємовідносин

Стабільність

Фламхольц

7 стадій:

Нове підприємство

Визначення ринків та продуктів

Народження

Експансія

Швидке зростання прибутку; пошук ресурсів; розвиток операційної системи

Зростання

Професіоналізм

Перехід від підприємницького до професійного менеджменту; розвиток системи управління

Стабільність

Консолідація

Розвиток корпоративної структури; інституаналізація процесів; формалізація структури

Диверсифікація

Розвиток нових ринків та продуктів; диверсифікація

Зростання

Інтеграція

Розвиток нової інфраструктури; розробка нової структури; розвиток операційної та управлінської системи

Занепад та оновлення

Оновлення організації на всіх рівнях організаційного розвитку

Занепад

1

2

3

4

Кімберлі

4 стадії:

Перша стадія

Упорядкованість ресурсів; формування ідеології

Народження

Друга стадія

Наймання співробітників; здобуття підтримки від стратегічних клієнтів; дискретні рішення

Зростання

Третя стадія

Формування організаційної ідентичності; висока особиста співучасть; дотримання організаційної місії

Четверта стадія

Формалізація структури; установлення правил та політики; стабільні відносини із зовнішнім середовищем

Стабільність

А. М. . Штангрет, О. І. Копилюк

5 стадій:

Зародження

Зародження ідеї; дослідження ринку; формування первинної структури

Народження

Становлення

Збільшення обсягу виробництва; розширення ринку збуту; нарощування потужностей; ускладнення організаційної структури

Зростання

Становлення

Збільшення обсягу виробництва; розширення ринку збуту; нарощування потужностей; ускладнення організаційної структури

Зростання

Призупинення темпів зростання

Спад

Зменшення темпів економічного зростання; невідповідність організаційної структури вимогам бізнес

Занепад

Банкрутство та ліквідація

Банкрутство

Ліквідаці

Л. Лігоненко

4 стадії:

Стадія підйому

Покращення кількісних та якісних ознак функціонування підприємства

Зростання

Стадія гальмування розвитку

Відносна стабільність якісних та кількісних показників функціонування підприємства

Стабільність

Стадія кризи

Погіршення кількісних та якісних показників функціонування підприємства

Занепад

Стадія пожвавлення

Уповільнення падіння та поступове зростання показників

Зростання

Отже, визначаючи стадії життєвого циклу підприємства, важливо враховувати повний спектр параметрів з різних галузей його діяльності, які чинять суттєвий вплив на функціонування підприємства, а отже, визначають фазу життєвого циклу. Інтегральним показником, що акумулює в собі динаміку змін факторів ризику, грошових потоків, якісних змін у системі підприємства, може стати вартість підприємства.

Загальна характеристика моделі ADL/LC

Модель ADL/LC була розроблена відомою консалтинговою фірмою Arhur D. Little. Її початкове призначення полягало у тому, щоб забезпечити менеджерів оригінальною методикою стратегічного аналізу і планування, надати їм потужний інструмент аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було би використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Відповідно до концепції життєвого циклу галузі, якої дотримуються спеціалісти ADL, вона у своєму розвитку, як правило, послідовно проходить чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння (занепад). Головне теоретичне положення моделі ADL/LC полягає у тому, що і окремий вид бізнесу будьякої компанії може знаходитися на одній з указаних стадій життєвого циклу, і, відповідно, його потрібно аналізувати саме у зв'язку з цією стадією. Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Будьякий сектор бізнесу може посідати одну з 5ти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоча іноді називається ще одна позиція (шоста) нежиттєздатна, яка, щоправда, найчастіпіе не розглядається. Кожний сектор бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне становище всередині неї. Сукупність двох параметрів 4 стадій життєвого циклу і 5 конкурентних позиційстановлять так звану матрицю ADL в якій, відповідно, є 20 клітинок (рис. 4).

Рис. 4. Матриця ADL/LC

Позиція конкретного виду бізнесу вказується па матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного аналізу і планування виконується в три етапи. На першому етапі, який називається „простий (звичайний) вибір”, стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці ADL. Область „звичайного вибору” охоплює декілька клітинок.

На другому етапі, в межах кожного „звичайного вибору”, точкова позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст „специфічного вибору”. Однак, „специфічний вибір” також є лише загальним стратегічним керівництвом, наприклад, „вибірково інвестуйте у зростання бізнесу”.

На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. Вибір такої стратегії це, фактично, крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному „специфічному вибору”. Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: „розвивайте бізнес за кордоном”. ADL пропонує 24 такі стратегії.

Базова концепція моделі ADL полягає у тому, що господарський портфель підприємства, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентною позицією, повинен бути збалансованим. Збалансований портфель, згідно з концепцією моделі ADL, має такі особливості:

1. Окремі види бізнесу перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.

2. Потік грошових коштів є позитивним або, принаймні, таким, що забезпечує рівність суми коштів, які генерують зрілі або занепадаючі види бізнесу, і суми, які витрачаються на розвиток нидів бізнесу, що зароджуються і зростають.

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи' за усіма видами бізнесу задовольняє цілі підприємства.

4. Чим більше видів бізнесу, що посідають домінуюче, сильне або сприятливе становище, тим краще виглядас господарський портфель підприємства.

Портфель, що складається тільки із зрілих і занепадаючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, імовірно буде на певному етапі давати позитивний потік готівки і високу рентабельність, але стратегічної цінності у перспективі він не мас. Портфель, що об'єднує лише ті види бізнесу, що зароджуються і зростають, має непогані перспективи, але може мати від'ємний грошовий потік в поточний момент.

Модель ADL передбачає використання спеціального RONAграфа для оптимізації господарського портфеля. Цей граф спирається на два параметри показник RONA , виражений у процентах, і рівень реінвестицій.

По осі Y в моделі ADL відкладаються стадії зрілості галузі бізнесу, а по осі X конкурентне становище бізнесу.

Зрілість галузі визначається як результат впливу певних зовнішніх факторів на бізнес і кваліфікується чотирма стадіями життєвого циклу бізнесу. Зовнішні сили у загальному випадку не контролюються бізнесом, хоча припускається, що іноді можливо впливати на них за деяких умов, наприклад, в разі впровадження нового продукту, створеного з допомогою нових технологій.

Різні стадії життєвого циклу галузі характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі можна охарактеризувати таким чином.

Зародження.

Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникла недавно, як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринку товарів, що базуються на нових технологіях, для задоволення визначених потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку, як правило, немає навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від'ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку.

Розвиток.

На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання все більших часток ринку. На стадії зростання покупці, частки фірм і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових „гравців” виявляється набагато складнішою справою. Обсяг продажу швидко збільшується, з'являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від'ємними.

Зрілість.

На цій стадії відбувається повне насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купляють продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозподіл ринку все ще продовжується. Обсяг одажу досягає граничне високого рівня, після чого починається сповільнення зростання повна зупинка. Рівень прибутковості досягає найвищого рівня і шиється на цьому рівні або починає поступово знижуватися, у той час як зшові потоки залишаються або набувають позитивне значення.

Занепад.

На цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами якого є або те, що нові, якісніші, її замінники починають витісняти стару адукцію, або те, що змінюються переваги та смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення кількості конкурентів, а у багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів скорочуються, але повільно; зрештою, всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь X) можна охарактеризувати таким чином:

Домінуюча позиція (лідер).

Цю позицію у галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби.

Сильна позиція.

Сильний вид бізнесу звичайно сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого наступного конкурента, але абсолютної переваги у такого бізнесу немає.

Сприятлива позиція.

Цей вид бізнесу має певні особливості і переваги. Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден з них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу є у відносній безпеці від конкурентів, і зазвичай йому незабаром вдається значно поліпшити своє конкурентне становище.

Міцна позиція.

У цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів поліпшити його.

Слабка позиція.

Ця позиція може означати, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати „генератором” прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу (він може бути занадто дрібним або може відчуватися брак необхідних ресурсів), так і помилками, допущеними у минулому на стадії його розвитку. У будьякому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

Можна назвати ще одну позицію, становище якої не відображено у моделі:

Нежиттєздатна позиція.

Такий вид бізнесу не буде мати сильних сторін не тільки у теперішньому часі, але і в майбутньому.

Єдиний можливий вихід для нежиттєздатного бізнесу, окрім дезінвестицій, намагатися на деякий час продовжити його існування, хоча це скоріше тактичний, а не стратегічний крок. Іноді деякий час утримують „на плаву” нежиттєздатний бізнес для того, щоб підібрати вигідніший варіант його продажу.

За своєю структурою модель ADL це матриця розмірністю 5 х 4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадій життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій.

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

1. Кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів.

2. Кожна клітинки визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій.

3. Кожна клітинка належить до певної сфери „природного вибору”, яка, у свою чергу вказує на можливості „специфічного вибору”, а також; на низку „уточнених стратегій”, які можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (табл. 3).



Таблиця 3. Уточнені стратегії, що пропонуються фірмою Артур Д. Літтл

Позначення	Стратегія
A	Зворотня інтеграція
B	Розвиток бізнесу за кордоном
C	Розвиток виробничих потужностей за кордоном
D	Раціоналізація системи збуту
E	Нарощування виробничих потужностей
F	Експорт тієї ж продукції
G	Пряма інтеграція
H	Невпевненість
I	Початкова стадія розвитку ринку
J	Ліцензування за кордоном
K	Повна раціоналізація
L	Проникнення на ринок
M	Націоналізація ринку
N	Методи і функції ефективності
O	Нові продукти / нові ринки
P	Нові продукти / ті ж самі ринки
Q	Раціоналізація продукції
R	Раціоналізація асортименту продукції
S	„Чисте” вживання
T	Ті ж самі продукти / нові ринки
U	Ті ж самі продукти / ті ж самі ринки
V	Ефективна технологія
W	Традиційна ефективність і зниження собівартості
х	Відмова від виробництва

Всі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, будуть мати 2 (або більше) „природних вибори”. Таким чином, „Сильна / Занепадаюча” позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим (див. рис. 9. 1. ). Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.

Розглянемо характеристику різних позицій на матриці ADL:

Домінуюча /Зародження.

Це, імовірно (але не обов'язково), прибуткова позиція. Необхідні для розвитку фінансові ресурси позичаються, звичайний розвиток реалізується з допомогою стратегії „повне зосередження на збільшенні частки ринку швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) або стратегії „утримання позиції початок нового бізнесу” (Е, І, L). Необхідно інвестувати дещо швидше, ніж цього вимагає розширення ринку.

Домінуюча І Розвиток.

Прибуткова позиція, яка імовірно, але не обов'язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегій „утримання позиції досягнення лідерства у ціноутворенні” (А, С, N, U, V, W) або „утримання частки ринку захист становища” (А, С, N, U, V, W). Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.

Домінуюча / Зрілість. .

Прибуткова позиція, яка відіграє роль „генератора” коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій «утримання частки ринку зростання разом з виробництвом» (А, B, C, F, G, J, N, P, T, U) або „утримання частки ринку захист становища” (А, С, N, U, V, W). Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.

Домінуюча /Занепад.

Прибуткова позиція, яка відіграє роль „генератора” коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегії „утримання частки ринку захист становища” (А, С, N, U, V, W). Кошти реінвестуються в міру необхідності.

Сильна /Зародження.

Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії „спроба поліпшити становище - старт” (Е, І, L) або „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.

Сильна / Розвиток.

Позиція, яка з великою імовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегій „спроба поліпшити становище досягнення лідерства у ціноутворенні” (А, С, N, U, V, W) або „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.

Сильна /Зрілість.

Прибуткова позиція - „генератор” коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій „утримання частки ринку захист становища” (А, С, N, U, V, W) або „утримання частки ринку зростання разом з виробництвом” (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Рекомендується реінвестування в міру необхідності.

Сильна /Занепад.

Прибуткова позиція, що використовується як „генератор” коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися з допомогою стратегій „утримання частки ринку захист становища” (А, С, N, U, V, W) або „збирання („жнива”)” (D, H, K, M, Q, R, V, W). Вибірковий розвиток можна реалізувати з допомогою стратегії „утримання збереження ніші” (С, D, N, Q, U). Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.

Сприятлива /Зародження.

Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати з допомогою стратегії „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Можна інвестувати, але вибірково.

Сприятлива / Розвиток.

Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток з допомогою стратегій „спроба поліпшити становище лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку” (А, С, N, U, V, W). Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища.

Сприятлива / Зрілість.

Помірковано прибуткова позиція - „генератор” коштів. Звичайний розвиток здійснюється з допомогою стратегії „належна експлуатація зростання разом з виробництвом” (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія „знайти свою нішу і захищати її” (А, G, I, M, R, T). Рекомендується мінімальне та вибіркове реінвестування.

Сприятлива /Занепад.

Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток, переважно, здійснюєть шляхом реалізації стратегій збирання („жнива”) експлуатація ринкової ніші” (В, С, Т, L, N, P, U, V), „утримувати утримувати нішу” (С, D, N, Q, U) або „поетапний вихід - вихід” (D, M, Q, R, W). Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування.

Міцна /Зародження.

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються іззовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії „вибірковий пошук своєї позиції -- зосередження, диференціація” (G, L, Т) або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково.

Міцна /Зростання.

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити з допомогою стратегії „вибірковий пошук своєї позиції -- зосередження, диференціація” (G, L, Т) або „швидкий пошук своєї частки -встигнути” (D, E, L, M, P, Q, R). Рекомендується вибіркове інвестування.

Міцна /Зрілість.

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий юзвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію „знайти нішу і утримувати Іутримувати нішу” (С, D, N, Q, U). Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія „поетапний вихід - вихід” (D, M, Q, R, W). Доцільні Мінімальні реінвестиції або відмова від інвестування.

Міцна / Занепад.

Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії „поетапний вихід - вихід”» (D, M, Q, R, W) або „відмова - відмова” (X). Доцільними є дезінвестиції або відмова від подальшого інвестування.

Слабка /Зародження.

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність з допомогою стратегії „наздогнати - наздогнати” (D, L, M, N, Q, R, V, W). Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії „поетапний вихід - вихід” (D, M, O, P, Q, R, U) або „вихід відмова від інвестування” (D, K, Q, R, S).

Слабка /Розвиток.

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії „зсув” (D, L, M, N, Q, R, V, W) або „оновлення” (D, M, O, P, Q, R, U) спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія „відмова від бізнесу” (X). Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.

Слабка /Зрілість.

Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються іззовні або отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов'язані з доведенням життєздатності: „зсув” (D, L, M, N, Q, R, V, W) або „оновлення” (D, M, O, P, Q, R, U). Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія „поетапний вихід - вихід” (D, M, Q, R, W). Інвестувати потрібно вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій.

Слабка /Занепад.

Неприбуткова позиція. Стратегія - „відмова від бізнесу” (X). Інвестиції не здійснюються, можливі лише дезінвестиції.

Для того, щоб практично використати модель ADL, необхідно визначити такі показники (табл. 5).

Таблиця 4. Показники, що використовуються у моделі ADL

Показники, що характеризують відносне становище на ринку (вісь Х)	Показники, що характеризують стадії життєвого циклу (вісь Y)
Загальна конкурентоспроможність Патенти Ефективність виробництва Гарантійне обслуговування Вертикальна інтеграція Ставлення менеджерів до ризику	Стадія життєвого циклу Темпи зростання ринку Характеристики конкуренції Прихильність клієнтів до торгової марки Стабільність частки на ринку Вхідні (нетехнологічні) бар'єри Ширина виробничих ліній Розвиток технологій



Список використаних джерел

1. Аронов А. М. Стратегический анализ диверсифицированных предприятий. -- СПб. , 2001. -- 27 с.

2. Василенко В. О. , Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навч. посіб. -- 2ге вид. , перероб. і допов. -- К. : ЦНЛ, 2004. -- 400 с.

3. Головко Т. В. , Сагова С. В. Стратегічний аналіз: Навч. метод. посіб. -- К. : КНЕУ, 2002. -- 198 с.

4. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: Навч. посіб. -- 2ге вид. , перероб. і допов. -- К. : Алерта, 2008. -- 404 с.

5. Економічний аналіз: Навч. посіб. / За ред. М. Г. Чумаченка. -- 2ге вид. , перероб. і допов. -- К. : КНЕУ, 2003. -- 556 с.

6. Ізмайлова К. В. Фінансовий аналіз. -- 2ге вид. , стер. -- К. : МАУП, 2001. -- 152 с.

7. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. -- К. : Знання, 2006. -- 366 с.

8. Корецький М. Х. , Дєгтяр А. О. , Дацій О. І. Стратегічне управління: Навч. посіб. -- К. : ЦНЛ, 2007. -- 240 с.

9. Костирко Р. О. Фінансовий аналіз: Навч. посіб. -- Харків: Фактор, 2007. -- 784 с.

10. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посіб. -- К. : ЦНЛ, 2005. -- 352 с.

11. Мошенський С. З. , Олійник О. В. Економічний аналіз: Підручник / За ред. Ф. Ф. Бутинця. -- 2ге вид. , допов. і перероб. -- Житомир: Рута, 2007. -- 704 с.

12. Редченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посіб. -- 2ге вид. , допов. -- Львів: Новий світ; Альтаїр2000, 2003. -- 272 с.

13. Тарнавська Н. , Напора О. Стратегічний менеджмент. Практикум: Навч. посіб. -- Тернопіль: Картбланш, 2008. -- 287 с.

14. Фінансовоекономічний аналіз: Підручник / П. Ю. Буряк, М. В. Римар, М. Т. Биць та ін. -- К. : Професіонал, 2004. -- 528 с.

15. Черняк В. З. Финансовый анализ: Ученик. -- 2е изд. , стер. -- М. : Экзамен, 2007. -- 414 с. Додатковий

16. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление= Strategic market management. -- 6е междунар. изд. -- СПб. : Питер, 2003. -- 544 с.

17. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания: Пер. с англ. -- М. : Финпресс, 2000. -- 272 с.

18. Дєєва Н. М. , Дедіков О. І. Фінансовий аналіз: Навч. посіб. -- К. : ЦНЛ, 2007. - 328 с.

19. Корнієв В. Л. Цінова політика підприємства: Монографія. -- К. : КНЕУ, 2001. -- 257 с.

20. Кузин Б. , Юрьев В. , Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. -- СПб. : Питер, 2001. -- 432 с.

21. Левицки С. Как разработать стратегию. Практические рекомендации по созданию реально работающих стратегий. -- Днепропетровск: Балансклуб, 2003. -- 328 с.

22. Маркова В. Д. , Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М. : ИнфраМ; Новосибирск: Сибир. соглашение, 2000. 288 с.

23. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті: Навч. посіб. / Ред. Ф. Ф. Бутинець, М. М. Шигун. -- Житомир: ЖДТУ, 2004. -- 352 с.

Размещено на Allbest. ru

...