Организация управления промышленным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации управления промышленным предприятием

1.1 Роль и значение функции управления в организации

1.2 Особенности организации управления в крупной промышленной фирме в современных условиях

1.3 Мировой опыт организации управления на предприятии

2. Анализ организации системы управления в ОАО «Завод им. Гаджиева»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Оценка кадрового потенциала предприятия

3. Совершенствование организации управления в ОАО «Завод им. Гаджиева»

3.1 Внедрение системы контроллинга

3.2 Проведение реструктуризации активов предприятия

3.3 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

управление организация контроллинг промышленный

Введение

Данная работа представляет собой курсовую работу на тему: «Организация управления в крупном промышленном предприятии на примере ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА».

В основе успешного и продуктивного функционирования крупного промышленного предприятия лежит организация его управления. Не мало важную роль в организации деятельности предприятия играют рыночные законы и человеческий фактор. Актуальность исследования по управлению крупным промышленным предприятием определяется прежде всего продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Современное предприятие -- это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления -- использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура системы управления - представляет собой совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование.

Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в экономике; стремлением экономического субъекта стабильно и успешно развиваться.

Цель курсовой: Изучение процесса управления крупным промышленным предприятием.

Задачи курсовой:

- раскрыть теоретические аспекты организации управления на крупном промышленном предприятии;

- изучить деятельность предприятия, внешнюю среду предприятия;

- проанализировать финансово - хозяйственную деятельность предприятия, сделать выводы на основании полученных результатов;

- изучить кадровую политику предприятия;

- проанализировать существующую стратегию предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления на предприятии.

Объектом исследования является крупное промышленное предприятие ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА».

Предметом исследования является организация управленческой деятельности крупной промышленной фирмы.

Теоретической основой проекта послужили труды отечественных ученых, таких как: Арустамов Э.А., Лайсонс, К., Алексеева А.И., Вахрушина, М. А. и другие.

1. Теоретические основы организации управления промышленным предприятием

1.1 Понятие системы управления на предприятии

Сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Особенности управленческого труда:

1. Умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

- организационно - административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

- аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

- информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

2. Участие в создании материальных благ не прямо, а посредственно (косвенно через труд других лиц).

3. Предмет труда - информация.

4. Средства труда - организационная и вычислительная техника.

5. Результат труда - управленческие решения.

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая.

У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой деятельности носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.

Общие:

- планирование,

- организация,

- координирование (регулирование),

- стимулирование (мотивация),

- учет (фиксация состояния управляемого объекта),

- анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),

- контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные:

- управление предприятием (основной деятельностью, персоналом),

- управление вспомогательной деятельностью,

- управление финансами,

- управление МТС,

- сбыт,

- маркетинг и др.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы.

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления - совокупность технических средств.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов.

В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют:

· среда (система управления);

· средства (механизм управления);

· действия (процесс управления)

Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль).

Функция планирования: предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, что бы достичь этих целей применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это -- процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он Может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники -- всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда).

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Контроль, как правило, ассоциируют с властью, командованием, "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от явного содержания функции контроля.

1.2 Особенности организации управления в крупной промышленной фирме в современных условиях

Современное предприятие -- это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления -- использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Организационные отношения в системе управления предприятием являются одной из важнейших особенностей организации управления крупной промышленной фирмой.

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.

Организационные связи - это те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредованы устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. В рамках информационного взаимодействия - обмен сведениями, необходимым для принятия решений. Административное - управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).

Отношения внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным, как официальной, так и личной.

Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.

Роль принципов - конституционная основа. Различают общие и правила функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и присущи отдельным элементам.

1. Принцип научности управления.

- управленческая деятельность должна носить объективный характер;

- использование новейших методов и средств;

- управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется;

2. Принцип экономичности. Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности. Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

4. Принцип комплексности. Учет управленческой деятельностью всех факторов.

5. Принцип системности управления. Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности. Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7. Принцип самокорректировки. Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

8. Принцип оперативности. Быстрая реакция на изменение ситуации.

9. Принцип здравого смысла.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы ) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

- Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

- Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

- Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации этих целей требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества. Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

- Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы, подразделения),

- уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

1.3 Мировой опыт организации управления на предприятии

Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

До недавнего времени в отечественной литературе преобладали критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно- технического прогресса.

Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях.

Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров - создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления. Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся: обеспечить ведущее место своих компаний на рынке; постоянно развивать производство за счет инвестиций; активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы; решать экологические проблемы; осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана.

Японская модель управления.

Японская система управления - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

· постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

· право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

· сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

· антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

· поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

· патернализм (от лат. paternus - отцовский, отеческий) - воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи.

Модель управления в США

Эта страна имеет богатейший опыт управления. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели управления можно выразить одним словом - индивидуализм. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу. После того как Япония сумела обогнать США по росту производительности, по качеству управления, и надежности продукции, американцы сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления.

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления.

2. Анализ организации системы управления в ОАО «Завод им. Гаджиева»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания зарегистрирована 29 октября 2002 года регистратором ИНСПЕКЦИЯ МНС РОССИИ ПО ЛЕНИНСКОМУ Р-НУ Г МАХАЧКАЛЫ РЕСПУБЛИКИ ДАГЕСТАН. Генеральный директор организации - Папалашов Абдулвагаб Яхьяевич. Компания ОАО "Завод им. Гаджиева" находится по адресу 367013, Республика Дагестан, Махачкала, ул. Юсупова, д. 51, основным видом деятельности является «Производство воздушных и вакуумных насосов; производство воздушных и газовых компрессоров». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Производство трубопроводной арматуры», «Производство насосов для перекачки жидкостей и подъемников жидкостей». Основная отрасль компании - «Производство вакуумных насосов и агрегатов». Организации присвоен ИНН 0541000946, ОГРН 1020502524130.

ОАО «Завод им. Гаджиева» располагает следующими производственными мощностями:

1.Цех №2 - механосборочный

Цех располагает возможностью механической обработки материалов на токарных универсальных и станках с ЧПУ, 16К20Ф,16К20Т,165 с мах Ш обработки деталей до 500 мм, обрабатывающие центры ИР500,ИР800; имеется линия по производству ГМШ (гибких металлических шлангов), участок сборки и испытания судовой арматуры, насосов, задвижек 30ч39р. В цехе имеется линия полимерной порошковой покраски с двумя проходными камерами оплавления (длина одной камеры 5 м).

Производственные мощности позволяют изготавливать:

1)Морские насосы типа ЦВС4/40,10/40, 10/65,ЭСН-11,ФГС 25/14 ЭВН 3/5,5/5 ЭКН 10/40 НЦКГ 4/40, 6/40

2) Задвижки с обрезиненным клином Ду 50,80,100,150,200,250,300

3) Поворотные затворы 587-35-190 ч198; 587-35-8982, 8983, 8967, 8981, 587 -182-102,108; 179 ч 185

4) Насосы СМ 150-125-315, СМ200-150-500 СМ250-200-400

Участок цеха №2 по изготовлению насосов 1В располагает механическим парком - револьверными, токарно-универсальными,6 тишпиндельными токарными автоматами, в т.ч. прутковыми резьбонакатными станками; сборочным и испытательным участком.

Производственные мощности позволяют изготавливать:

1) Клапана проходом Ду 15,20,25

2) Вентиля проходом Ду 15,20,2

3) Конденсатоотводчики проходом Ду 15,20,25,32,40

Производится обработка стальных, чугунных и цветных металлов.

2.Цех №3 - литейный С месячным объёмом выплавки соответственно:

1) 100 т чугуна (марки серого чугуна СЧ15-СЧ20; развес литья от 0,5 кг до 2 т)

2) 30 тонн бронзы (марки бронзы ОФ, ОЦС, ОЦСН, АЖМ; развес литья от 0,5 кг до 200 кг

3) 15 тонн алюминия (марки АК5, АК7, АК12; развес литья от 0,5 кг до 40 кг

4) 50 тонн углеродистой стали (марки 25Л, 35 Л и 45 Л; развес литья от 0.5 кг до 1.0 т)

Выплавка чугуна, стали и цветного литья производится в индукционных печах ёмкостью 0,15 т, 0,4 т, 1,0 т; имеются машины литья под низким и высоким давлением для цветного литья с развесом литья от 0,5 кг до 3,6 кг; литьё в землю, машинная и ручная формовка (форм. маш. «Форомат 30-1»).

3.Цех № 5 - инструментальный цех

В цехе имеет механический парк станков:

токарные 16К20; 1К62; фрезерные, кругло- и плоско шлифовальные, расточные, резьбошлифовальные, электроэрозионные, оптикошлифовальные, а также участки заготовительный, термообработки с ТВЧ, слесарный и доводочный.

Имеет возможность изготавливать следующие виды продукции:

1. Штампы для горячей и холодной штамповки

2. Прессформы на резино-технические изделия

3. Прессформы на термопластавтоматы

4. Прессформы для литья под давлением

5. Специальный режущий инструмент для деревообработки, металлообработки, изделия из ПВХ.

4.Цех №8 - кузнечно - прессовый где имеется:

1) пресса для горячей штамповки усилием 1000 и 1600 тн, на которых штампуются детали весом от 0,5 кг до 5 кг; 2) штамповочный молот усилием

2 т, на котором изготавливаются поковки весом от 1 кг до 150 кг; 3) обрезные пресса усилием 250 и 400 т; 4) пресса холодной штамповки усилием 40; 63; 100 и 160 т; 5) в стадии монтажа находятся пресса усилием 2500 т и 630 т.

5.Цех №10 - деревообрабатывающий, имеются станки - фуговальный, рейсмусовый, распилочный, фрезерный, шлифовальный, а также участок сборки деревянных изделий.

6.Цех №13 - ремонтный, Производство малого и капитального ремонта технологического оборудования. Имеется участок изготовления тросов и строп для грузоподъёмных работ

7. Цех №16 - цех термообработки и гальваники, имеются камерные и шахтные электропечи; установки ТВЧ; бариевые ванны для обработки быстрореза; участок хромирования, цинкования, фосфатирования и т.д.

8. Участок №17 по изготовлению РТИ с уникальным японским прессом усилием 1500 т, площадь одной плиты обогрева составляет 3,6 мІ, гидропрессами усилием от 60 ч 100 и 250 тонн; имеется оснастка на все виды манжет и гостовских резиновых колец; производим обрезинивание обойм погружных нефтедобывающих насосов; производим изделия из резины марки ИРП1316, 51350, В14 и т.д; участок для переработки пластмасс с термопласт автоматами, объём впрыска 63 ч1000 смі, обрабатываемые материалы ПЭНД, ВЭВД, ПА, УПМ, ПП, К-17, ДСН и фенопласты

9.Цех №18 - механосборочный

В цехе имеются:

участок крупногабаритных станков типа: продольно-фрезерные 6625 -стол 2500х8000 мм, 6М616Ф11- стол 1600х4000мм карусельный 1525 - диаметр стола 2500 мм расточной 2Н637ГФ2 - диаметр шпинделя 190 мм;
участок мехобработки со станками типа 16к20,163,165; участки: сборки, электросварки, аргонной сварки, газовой сварки, сварки в углекислой среде, электроконтактной сварки; слесарно-сборочный участок и участок по ремонту нефте-газового оборудования. участок ОМА; а также ножницы гильотинные для порезки листового материала толщиной до 30 мм, плазменная резка для порезки углеродистых сталей толщиной до 60 мм и нержавеющих сталей толщиной до 30 мм, листогибочное оборудование, горизонтально-расточные - 2620 и 2630, испытательные стенды выпускаемых изделий. Производственные мощности позволяют изготавливать: А) Рулевые машины: Р01, Р02, Р03, Р05М, Р07М, Р11М, Р12, Р13, Р14, Р15М, Р17М3, Р18М В) Глубинные насосы для добычи нефти

Лаборатории: ЛМ (метрологии), ЦЗЛ - с аккредитацией Дагестанского Центра стандартизации, метрологии и сертификации; акустическая лаборатория - для испытания вибро - акустических характеристик изделий

Экономическая оценка деятельности ОАО «Завод им. Гаджиева»

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия были предоставлены данные бухгалтерской отчетности за 3 периода - 2010, 2010 и 2012 годы.

В таблице 2.1 представлена характеристика экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Характеристика экономических показателей деятельности предприятия за период 2012-2013 года

№	показатель	Сумма т.р.	Абсолютное отклонение, т.р.	Относительное отклонение ,% (+/-)
		2012	2013
1	Выручка	5071688	7595557	2523869	+49,8
2	Себестоимость продаж	4172705	6138216	1965511	+47,1
3	Валовая прибыль(убыток)	898983	1457341	558358	+62,1
4	Прибыль от продаж	302042	857457	555415	+183,9
5	Прибыль до налогообложения	411011	631950	220939	+53,8
6	Чистая прибыль	325269	503511	178242	+54,8

Чистая прибыль предприятия значительно возросла в 2013 году по отношению к 2012 году, более чем на 50%.

Анализ ликвидности ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА»

Для анализа определения показателей ликвидности, был составлен агрегированный баланс активов и пассивов. То есть активы и пассивы были разделены на 4 группы в зависимости от степени ликвидности. Агрегированный баланс представлен на таблице 2.2.

Таблица 2.2

Агрегированный баланс активов и пассивов ОАО «Завод им. Гаджиева» за 2011, 2012 и 2013 гг

Группировка активов	Сумма т.р.	Группировка пассивов	Сумма т.р.
	2011 г.	2012 г.	2013 г.		2011 г.	2012 г.	2013 г.
Наиболее ликвидные активы (А1)	134589	176066	134304	Наиболее срочные обязательства (П1)	40711	35124	40248
Быстрореализуемые активы (А2)	751077	988917	328202	Краткосрочные обязательства (П2)	2728642	3048529	1345791
Медленнореализуемые активы (А3)	3015282	3730827	2204368	Долгосрочные обязательства (П3)	0	2820447	2400000
Труднореализуемые активы (А4)	1736417	4163661	4658189	Собственный капитал (П4)	2868012	3155271	3539024
Валюта баланса	5637365	9059371	7325063	Валюта баланса	5637365	9059371	7325063

Сравнение активов и пассивов на 2011 год.

А1 - 134589 > 40711 - П1

А2 - 751077 < 2728642 - П2

А3 - 3015282 > 0 - П3

А4 - 1736417 < 2868012 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2012 год.

А1 - 176006 > 35124 - П1

А2 - 988917 < 3048529 - П2

А3 - 3730827 > 2820447 - П3

А4 - 4163661 > 315527 - П4

Сравнение активов и пассивов на 2013 год.

А1 - 134304 > 40248 - П1

А2 - 328202 < 1345791 - П2

А3 - 2204368 < 2400000 - П3

А4 - 4658189 > 3539024 - П4

Проанализировав агрегированный баланс ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА», можно сказать следующее.

На конец 2011 года предприятие испытывало затруднения с пополнение оборотных средств, что могло вызвать затруднения с погашение наиболее срочных обязательств.

В конце 2012 года наиболее ликвидных активов стало достаточно для погашения срочных обязательств, но в то же время значительно увеличилась кредиторская задолженность, что не лучшим образом сказалось на ликвидности баланса предприятия.

На конец 2013 года ситуация не улучшилась. Велика сумма кредиторской задолженности и у предприятия недостаточно активов для погашения этой заложенности.

Кроме этого в табл. 2.3 рассчитаны показатели финансовой устойчивости и рентабельности.

Таблица 2.3

Расчет экономических показателей ОАО «Завод им. Гаджиева

Коэффициент	Формула для расчета	2011 год	2012 год	2013 год	Нормативное значение
1	2	3	4	5	6
Показатели ликвидности
Общий показатель ликвидности		1,01	0,67	0,67	>1
Коэффициент текущей ликвидности		1,41	1,59	1,92	>2
Коэффициент критической ликвидности		0,4	0,38	0,33	>0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,05	0,06	0,1	>0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами		0,7	5,55	2,18	>0,1
Коэффициент концентрации собственного капитала		0,51	0,35	0,48	-
Коэффициент финансовой зависимости		1,96	2,86	2,08	-
Коэффициент маневренности собственного капитала		1,16	1,32	0,71	>0,5
Коэффициент концентрации заемного капитала		0,49	0,65	0,52	-
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств		0,97	1	1,07	<1
Показатели рентабельности
Рентабельность активов		7,5	3,57	6,87	-
Рентабельность продаж		12,75	8,1	8,32	-
Рентабельность оборотного капитала		8,27	5,92	14,75	-
Рентабельность основных средств		110,2	79,9	102,4	-
Рентабельность производства		7,7	5,5	12,9	-

Рассчитав и проанализировав показатели ликвидности можно сделать вывод о том, что в целом ликвидность предприятия оставляет желать лучшего. У предприятия недостаточно быстрореализуемых и наиболее ликвидных активов для погашения текущей задолженности. Об этом говорит низкое значение коэффициента текущей ликвидности. Хоть он увеличился с течением времени, но все таки не достиг нормативного значения. Коэффициент критической ликвидности снижается, значит завод теряет способность погашать срочные обязательства за счет имеющихся денежным средств с каждым годом. Единственный показатель ликвидности, который соответствует нормативному значению - коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами. За последние 2 года этот показатель значительно превышает норматив, но несмотря на это коэффициент общей ликвидности снизился и стал меньше нормативного значения, это означает, что с точки зрения ликвидности финансовая ситуация в ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» оставляет желать лучшего.

Глядя на показатели финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы. Показатель концентрации собственного капитала уменьшается, то говорит о том, что предприятие с каждым годом все больше нуждается в инвестициях. За последние 2 года коэффициент финансовой зависимости увеличился - значит ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» стало все больше оборотных активов пополнять за счет заемных средств. коэффициент маневренности капитала стремительно уменьшается, но пока находится в пределах допустимой нормы. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств увеличивается. Предприятие с каждым годом все больше нуждается в заемных средствах.

Проанализировав полученные показатели рентабельности можно сказать, что предприятие прибыльно. Но прибыльность по некоторым направлениям начинает снижаться. Так, например, снижение рентабельности продаж говорит о том, что у предприятия снижается способность контролировать издержки.

Организационная структура ОАО « ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА »

Выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Генеральный директор является единоличным, исполнительным органом ОАО « ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА »

Зам.генерального директора по общим вопросам и социальному развитию - руководство социологической работой на предприятии, обеспечивает хозяйственное обслуживание зданий и производственных помещений, контролирует обслуживание зданий и производственных помещений, контролирует выполнение работ и рациональное расходование материальных ценностей, выделяемых на хозяйственные цели.

Отдел кадров - комплектация предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций, организация приема, перевода и увольнение работников, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, организация проведения аттестации работников предприятия, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины, и т.д.

Бухгалтерия - занимается ведением бухгалтерской отчетности предприятия. В ней работают несколько бухгалтеров, занимающихся подготовкой отчетных документов в налоговую инспекцию и ведением внутренней отчетности, учет и отчетность на предприятии, приобретение и списание оборудований, расчеты с рабочими.

Отдел маркетинга - занимается разработкой действий компании, разработкой рекламных компаний и размещением рекламы на радио, телевидении и газетах.

Служба материально - технического снабжения - обеспечивает необходимой тарой и сырьем.

Служба безопасности предприятия - обеспечивает безопасность сотрудников в рабочее время, транспортировки грузов, сохранность материальных, денежных и других ценностей.

Транспортный отдел - обеспечивает грузоперевозки продукции на различные торговые точки.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, можно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Самым эффективным и популярным методом анализа внешней среды предприятия является SWOT-анализ. Этот метод помогает выявить сильные (S) и слабые (W) стороны предприятия, а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды.

На основании выявленных групп факторов, составляются стратегии развития:

SO - Стратегия, использующая сильные стороны и возможности предприятия;

ST - стратегия, использующая сильные стороны для нейтрализации угроз внешней среды;

WO - стратегия, минимизирующая слабые стороны за счет возможностей предприятия;

WT - стратегия нейтрализующая слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды.

В таблице 2.4 приведен итог SWOT - анализа, проведенного на примере ОАО «Завод им. Гаджиева».

Таблица 2.4

SWOT - анализ ОАО «Завод им. Гаджиева

Сильные стороны: 1. Лидерство на рынке 2. Опыт 3. Широкая производственная линейка 4. Система профессионального обучения и повышения квалификации 5. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	Слабые стороны: 1. Недостаток финансовых средств 2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 3. Высокие издержки производства. 4. Слабая маркетинговая политика
Возможности: 1. Растущий рынок. 2. Возможности роста. 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в судостроении. 5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.	Угрозы: 1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 5. Дефицит специалистов.

Далее необходимо провести оценку возможностей и угроз по следующим критериям:

- вероятность реализации;

- степень влияния.

В таблицах 2.5 и 2.6 показана оценка возможностей и угроз по степени влияния и вероятности реализации.

Таблица 2.5

Оценка возможностей ОАО «Завод им. Гаджиева

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	5. Приток частного и иностранного капитала в отрасль.	-	-
Средняя	4. Появление новых технологий в судостроении.	2. Возможности роста.	-
Низкая	-	1. Растущий рынок.	3. Наличие новых привлекательных географических рынков.

На основании этой оценки были выбраны наиболее значимые возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Появление новых технологий в судостроении;

3. Возможности роста.

Таблица 2.6

Оценка угроз ОАО «Завод им. Гаджиева

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительное	Сильное	Слабое
1	2	3	4
Высокая	5. Дефицит специалистов.	1. Низкая доступность финансов. 3. Развитие альтернативных	-
		технологий и аналогов оборудования
Средняя	-	-	4. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
Низкая	-	2. Высокая конкуренция.	-

Были выбраны наиболее опасные угрозы:

1. Дефицит специалистов.

2. Низкая доступность финансов.

3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Далее на основании имеющихся данных была Проведена комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон предприятия (таблица 2.7). Были сопоставлены угрозы и возможности со слабыми и сильными сторонами. В месте пересечения поставлен «+», «-» или «0»

«+» - можно использовать сильную сторону или возможность, чтобы нейтрализовать слабую сторону или угрозу.

«-» - нельзя использовать.

«0» - факторы не взаимосвязаны между собой.

Для дальнейшего анализа были отобраны наиболее значимые угрозы и слабые стороны (с оценкой ниже 0) и возможности и сильные стороны (с оценкой +2 и выше).

Таблица 2.7

Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Описание	Угрозы	Возможности	Итого
		Дефицит специалистов	Низкая доступность финансов	Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования	Приток частного и иностранного капитала в отрасль	Появление новых технологий в судостроении	Возможности роста
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сильные стороны	Лидерство на рынке	0	0	+	+	0	+	+3
	Опыт	-	0	+	+	+	+	+3
	Широкая произв. линейка	0	-	-	+	+	+	+1
	Система проф. обучения и пов. кв-ии	+	0	+	0	+	-	+2
	Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	0	0	0	+	0	+	+2
Слабые стороны	Недостаток финансовых средств	0	-	-	+	-	+	-1
	Низкая рент-ть производства из-за слабой орг.снабжения и техн. сервиса механизмов.	0	-	-	+	-	+	-1
	Высокие издержки произ-ва.	0	-	-	+	+	+	+1
	Слабая маркетинговая политика	0	-	0	+	0	0	0
Итого		0	-4	-1	+8	+1	+6	+9

После анализа матрицы SWOT были выявлены следующие факторы внешней среды.

Сильные стороны:

1. Лидерство на рынке;

2. Опыт;

3. Система профессионального обучения и повышения квалификации;

4. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка.

Слабые стороны:

1. Недостаток финансовых средств;

2. Низкая рентабельность производства из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Угрозы:

1. Низкая доступность финансов;

2. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования.

Возможности:

1. Приток частного и иностранного капитала в отрасль;

2. Возможности роста.

2.3 Оценка кадрового потенциала предприятия

В ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» отбором кадров занимается специально созданное подразделение - отдел кадров.

Отдел кадров в ОАО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА», решает следующие задачи:

- качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

- создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

- изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

- проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

- поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований производства, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

- проведение работы по адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда;

- разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

- учет личного состава кадров и представление установленной отчетности.

Ниже описано, как на предприятии осуществляется отбор сотрудника - менеджера в отдел сбыта.

В том случае, когда у предприятия возникает необходимость. Отдел кадров начинает поиск кандидатов на требуемую должность. Менеджер по работе с персоналом обрабатывает поступившие анкеты соискателей. При этом он отбирает кандидатов по следующим критериям:

- уровень и профиль образования;

- опыт работы по специальности;

- возраст, пол и т.д.

Для выявления личностных качеств, которые можно определить только при личной встрече, менеджер приглашает отобранных претендентов на собеседование.

Цель собеседования - первичное знакомство в претендентом, выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. на этом уровне происходит «отсев» явно не подходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие собеседование, заполняют анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта х...