Стратегии развития предприятия

Планирование себестоимости осуществляется при разработке перспективных (пятилетних) и текущих (годовых) планов. Годовые планы по себестоимости промышленной продукции составляются, как правило, с подразделением по кварталам, а при необходимости - и по месяцам.

При выпуске предприятием одного вида продукции себестоимость единицы является показателем, характеризующим уровень и динамику затрат на ее производство. Рассчитаем себестоимость новых предполагаемых изделий.

Таблица 8

Годы	Квартал или месяц	Объем пр-ва (тыс. шт.)	Цена за 1тыс. шт. (тыс. руб.)	Выручка Цена Объем (млн. руб.)
2011	1	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	3	4	475	1.9
	4	4	475	1.9
	5	6	469.5	2.817
	6	6	469.5	2.817
	7	6	469.5	2.817
	8	6	469.5	2.817
	9	8	465.8	3.726
	10	8	465.8	3.726
	11	8	465.8	3.726
	12	8	465.8	3.726
Итого		72		33.772
2012	I	30	465.8	13.974
	II	35	465.8	16.303
	III	35	465.8	16.303
	IV	42	465.8	19.563
Итого		142		66.143
2013	12	177	465.8	82.446

Такой рост обусловлен внедрением новой продукции в новые рынки (в том числе за границу), за счет развития маркетинговой деятельности, высокого качества товаров и ценовой политики.

В рыночной экономике ведущее место занимает уровень отпускных цен. Свободные цены устанавливаются в зависимости от спроса на продукцию на рынке, определяются непосредственно самим предприятием. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или от условий оплаты. Как правило, чем больше объем продаж приходится на одного потребителя, тем ниже отпускная цена единицы продукции. Применение более низких цен позволяет предприятию заинтересовать выгодного потребителя в своей продукции и за счет большего объема выручки решать свои производственные и финансовые задачи.

Общая сумма затрат может измениться из-за объема выпуска продукции, ее структуры, уровня переменных затрат на единицу продукции и суммы постоянных расходов.

Известно, что себестоимость с увеличением объема выпускаемой продукции понижается, но при нарушении ритмичности производства она может и возрастать (за счет оплаты сверхурочных работ в конце отчетного периода). Здесь затраты представляются, как и в вышеприведенной ситуации, нелинейной функцией от объема производства.

Таблица 9. Вспомогательная таблица расчетов новой себестоимости

Период разработки	Объём пр-ва (тонн)	Полная себест. ед продукции (тыс.руб.)	Себ-ть всего V (Vпр.*С) млн. руб.	Цена за единицу (тыс. руб.)	Выручка (V* Ц), млн. руб.	Прибыль (Ц-Себ) * Объем млн. руб.
2011	4 *40 =16	373.3	5.972	475	7.6	1.627
	4 *60 = 24	369.6	8.870	469.5	11.268	2.397
	4 *80 = 32	366.8	11.737	465.8	14.905	3.168
Итого:	72	369.9			33.772	7.192

Расчет новой себестоимости проводился по формуле

С нов = С стар [j Aст/Анов + (1- j)]

где А - объем производства

j - Доля условно - постоянных затрат (3 %)

Цена за единицу = Полная себестоимость + Прибыль (20 % от полной себестоимости) + Налог на прибыль (35 % от прибыли)

Цена за единицу = 373.3 + 75 + 26.25 = 475 тыс. рублей

Рассчитаем выручку от реализации нашей продукции:

В = Ц * V_{выпуска}

В= 16*475000= 7,6 млн. руб.

В 2007=7,6+11,268+14,905=33,773 млн. руб.

В 2008 =240*465,8=111,79 млн. руб.

В 2009=312*465,8=145,14 млн. руб.

Рассчитаем прибыль от реализации:

П 16т = (475-373,3)*16= 1,627 млн. руб.

П 2007=1,627+2,397+3,168=7,192 млн. руб.

П 2008=(465,8-369,9)*240=23,016 млн. руб.

П 2009=(465,8-369,9)*312=29,920 млн. руб.

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль - налог на прибыль(35%)):

Пч 2007 = П - 0,35*П = 7,192 - 0,35*7,192 = 4,675 млн. руб.

Пч 2008=23,016-0,35*23,016=14,96 млн. руб.

Пч 2009=29,920-0,35*29,920=19,44 млн. руб.

Таблица 10. Счет прибылей /убытков на 2007 год

№	Показатели	Прибыль (млн. руб.)	Убытки (млн. руб.)	Обоснование
1	Выручка	33.772		табл. 9
2	Балансовая прибыль в том числе:	7.192		табл. 9
2.1	Прибыль от реализации	7.192		табл. 9
2.2	Прибыль от продажи имущества	-
2.3	Прибыль от реализации товаров нар потребления	-
2.4	Прибыль от внереализ. операций	-
3	Чистая прибыль	4.675		=Прибыль - Налог на прибыль
4	Налогооблагаемая прибыль	7.192		Равна балансовой прибыли
	Итого прибыли	33.772
5	Себестоимость годовой продукции в том числе		26.632	табл. 6
5 1	Себестоимость переработки		10.282	табл. 6
5 2	Материальные затраты		15.48	табл. 6
6	Выплачено дивидендов		-
7	Налог на прибыль		2.518	35 % от пункта 4
	Итого убытков		29.15
	Сальдо	4.622		Прибыль - Убытки

Вывод: в ходе расчета прибыли и убытков были рассчитаны: балансовая прибыль, налог на прибыль и чистая прибыль. Все показатели рассчитаны на год. По итогам расчетов, чистая прибыль оказалась положительным числом, это означает, что производство продукта рентабельно, поскольку приносит доход.

Расчет коэффициентов финансовой оценки

Оценка экономической эффективности проекта - заключительный этап проведения исследований, основывается на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы.

Первым мерилом успеха в деятельности предприятия является размер получаемой прибыли. Для сравнительной оценки деятельности необходимо дополнить оценку показателя рентабельности.

Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7.192 / 26.6 = 0.27

Рентабельность производства = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7.192 / 10.28 = 0.7

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль/Выручка = 7.192 / 33.772 =0.21

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4.675 / 26.63 = 0.18

Норма прибыли (соответственно рентабельность активов) ясно характеризует эффективность деятельности фирмы.

Расчет срока окупаемости.

Период окупаемости представляет собой интервал времени, необходимый для покрытия затрат по проекту. В нашем случае, делается прогноз, что инвестиция (IC) будет генерировать в течение 3х лет. Сумма инвестиций в проект 26,63 млн. рублей. Процентная ставка 10% (r).

Для того чтобы отразить, уменьшение абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени, используется коэффициент дисконтирования, который производится по годам и рассчитывается по формуле:

где

r -- норма дисконтирования (норма дисконта) т.е. норма доходности, величина которой в долях единицы может быть принята в соответствии с депозитным процентом в банке.

t -- порядковый номер временного интервала получения дохода.

Предположим банковский процент r= 10 % тогда,

К1 года(2007) = 1 / (1 + 0.1) = 0.91

К2 года(2008) = 1 / (1 + 0.1) * (1 + 0.1) = 0.826

К3года(2009) = 1 / (1+ 0.1) * (1+ 0.1) * (1 + 0.1) = 0.751

PV 2007 год = Чистая прибыль * К1года = 4.675 * 0.91 = 4.254 млн. руб.

PV 2008 год = Чистая прибыль *К2года = 14.96 * 0.826 =12.36 млн. руб.

PV 2009 год = Чистая прибыль *К3года =19.44 * 0.751=14.6 млн. руб.

Доходы за 2007-2008 года =4.254 + 12.36 =16.614 млн. руб.

Остаток инвестиций 26.63 - 16.614 = 10.02 млн. руб. 10.02 / 14.6 = 0.68 3-го года

Следовательно, срок окупаемости проекта 2 года 7 месяцев.

Оценка показателей эффективности проекта.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход (ЧД; Net Value -- NV), чистый дисконтированный доход (ЧДД- NPV) , индексы доходности (PI), срок окупаемости. Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

,

где, Р - денежные потоки k-го периода

IC - инвестиции

r - ставка дисконтирования

Таким образом, чистая текущая стоимость за годы реализации проекта равна: PV= 4,25+12,36+14,6=31,21млн. руб.

NPV=31,21-26,6 = 4,61млн. руб.

Известно, что если:

NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Следовательно, рассматриваемый нами проект выгоден, так как доход больше, чем первоначальные инвестиции в проект.

Индекс прибыльности (PI) рассчитывается по формуле:

.

PI=31,21/26,6=1,2

Известно, что если: РI > 1, то проект следует принять

Если NPV > 0, то PI > 1, и проект эффективен.

Выводы:

Полученные результаты указывают на экономическую целесообразность данного проекта. О степени доходности проекта судят по следующим основным показателям: прибыль, рентабельность продукции, производства. Расчеты показали, что производство нашей продукции экономически целесообразно, поскольку приносит прибыль и имеет хорошую рентабельность (70%).

Норма прибыли 18%. Эффективность проекта:

Проект рассматривался в интервале 3-х лет (36 месяцев). Ставка дисконтирования была прията равной 10%. При этом были получены следующие интегральные показатели эффективности проекта:

Период окупаемости - 31месяц.

Индекс рентабельности - 1,2

Чистый приведенный доход - 44,61 млн. руб.

Полученные показатели свидетельствуют об эффективности проекта, его привлекательности для инвесторов.

Для реализации предлагаемой стратегии потребуется концентрация всех имеющихся у ОАО "Консервный завод Владикавказский" ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных).

В итоге реализации проекта по развитию планируется достичь следующих результатов:

Получение дополнительной прибыли за счет производства новых плодоовощных консервов

Освоить производство высококачественных вин в объеме 250-300 тонн в год.

Эффект от таких мероприятий будет выражаться только в том случае, если на предприятии будет происходить стабильная бесперебойная работа базовых производственных мощностей, обеспечивающих весь технологический комплекс предприятия основными видами сырья. Экономический эффект по предлагаемому проекту может быть достигнут за счет:

получения государственного заказа на поставку консервированной плодоовощной продукции

оснащение предприятия современным оборудованием также позволит снизить производственные затраты, расходные нормы сырья и энергии, обеспечит экологическую безопасность производства, в соответствии с мировыми стандартами.

Увеличение продаж возможно за счет увеличения спроса на отечественную консервированную продукцию. Складывающаяся конъюнктура внутреннего рынка продукта может быть охарактеризована устойчивым ростом спроса и прогнозируемым повышением цены.

Производственно-технологическая и инновационная политика предприятия должна быть нацелены на:

минимизацию издержек производства;

приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей;

повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства;

создание принципиально новых продуктов и производств.

Резервы роста производства продукции можно достичь:

за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени О.Ф., за счет повышения производительности работы О.Ф.

за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузке технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

Для того чтобы решить выше поставленные задачи эффективного планирования производства и реализации продукции должно строиться на следующих принципах:

Гибкость - т.е. своевременно учитывать и реагировать на все изменения внешней среды и по всей производительно-технологической цепочке.

Адаптация - т.е. планирование в условиях неопределенности должно обеспечивать приспособление производства к реальным условиям функционирования производства продукции и достичь эффективного компромисса между качествами управления и устойчивостью всей системы.

Перспективность - т.е. планирование производства и реализации продукции в обязательном порядке должно учитывать общие перспективы развития отрасли, возможности повышения эффективности их работы, преодоление конкуренции.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ОАО «Владикавказский консервный завод», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложен проект производства большого ассортимента плодоовощных консервов и высококачественных виноградных вин.

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Консервный завод Владикавказский». В результате, предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства консервированной продукции и марочных вин. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство продукции в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства новых марок перекиси водорода, востребованных на рынке: пищевая, косметическая и другие.

При выполнение данных мероприятий ОАО «Владикавказский консервный завод» полностью удовлетворяет потребность местного рынка, предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для нее.

Список используемой литературы

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Бозман К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. - 107 с.

3. Волков О.И. Экономика предприятия. М.; 1999.

4. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2007.

5. Виленский П.Л., В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2005.

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. - М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001.

7. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Бухгалтерский учет, 1999.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008.

9. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2007. - 424 с

10. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1999 - 630 с.

11. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2009г. 427 с.

12. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э.Л.- М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

13. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. -- Минск: Новое знание, 2008. - 788 с.

14. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М; 2003 г.

15. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.: 2002 г. - 448 с.

18. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 447 с.

19. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2009. - 421 с.

20. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с.

21. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. № 1. - С. 127-137.

22. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. - 1999, № 10, стр. 10.

Размещено на Allbest.ru

...