Функциональное разделение труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико - методологические подходы функционального разделения управленческого труда работников организации

1.1 Концепция и методики функционального разделения управленческого труда работников

1.2 Эффективность функционального разделения менеджмента

2. Разработка методологии оценки эффективности функционального разделения управленческого труда работников и меры повышения на примере ОАО «РЖД»

2.1 Структурный анализ функционального разделения управленческого труда работников

2.2 Анализ эффективности функционального разделения управленческого труда работников. Разработка методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД»

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что разделение управленческого труда - один из наиболее главных и важных принципов организации процесса управления предприятием. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Особо важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение управленческого труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении отдельных видов деятельности (функций), разделение их полномочий, а также прав, обязанностей и сфер ответственности. На основе состава и объема производственных работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления предприятием и численность работников по каждой производственной функции, разрабатываются документы организационного регламентирования на предприятии. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Объект исследования - ОАО "РЖД".

Предмет исследования - функциональное разделение труда работников в системе управления персоналом.

Целью работы является разработка предложений по повышению эффективности функционального разделения управленческого труда работников на примере ОАО "РЖД".

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить концепцию и методики функционального разделения управленческого труда работников в организации;

- рассмотреть эффективность функционального разделения менеджмента;

- представить структурный анализ функционального разделения управленческого труда работников ОАО "РЖД";

- провести анализ эффективности функционального разделения управленческого труда работников и разработать методы повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО "РЖД".

К методам исследования относятся анализ и синтез, индукция и дедукция, исторический метод.

Практическое значение проведённого исследования. Разработанные в работе методические основы оценки эффективности функционального разделения управленческого труда могут быть использованы в дальнейшем в практической деятельности предприятий с целью повышения эффективности системы управления персоналом в целом.

Теоретическая значимость работы определяется вкладом научныых работ по теме исследования таких авторов, как: Антосенкова Е.Г., Берр X., Бовыкина В.И., Воронина А.Г., Дулыцикова Ю.С., Елисеева Е.А., Карловой М.В., Кнорринга В.И., Катульского Е.Д., Лапина В.А., Маннапова Р.Г., Матирко В.И., Рохчина В.Е., Слезингера Г.Э., Столяровой В.А., Чернецкого A.M., Широкова А.Н., Шнякиной Ю.Р. и т.д.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и предложений. В первой главе изучена концепция и методики функционального разделения управленческого труда работников, рассмотрена эффективность функционального разделения менеджмента.

Вторая глава посвящена разработке методологии оценки эффективности функционального разделения управленческого труда работников на ОАО "РЖД" и методам повышения эффективности функционального разделения менеджмента.

управленческий труд менеджмент работник



1. Теоретико - методологические подходы функционального разделения управленческого труда работников организации

1.1 Концепция и методики функционального разделения управленческого труда работников

Управление как отдельный вид деятельности и как наука появились относительно недавно, а начало развития самого менеджмента связано с началом исследований Фредериком Уинслоу Тейлором. Именно в его трудах была развита концепция разделения управленческого труда, позволившая выделить само управление в отдельную профессию. В настоящее время значительной ценностью обладает информация, а также ее своевременная, быстрая и точная передача, а менеджмент стал крайне востребованной специальностью. Учитывая тот факт, что как искусство управление основывается, прежде всего, на умении находить эффективное и оптимальное соотношение разделения и кооперации труда, чему и была в наибольшей степени посвящена научная работа Ф.У Тейлора «Принципы научной организации труда». [4, с. 63]

Среди наиболее важнейших принципов научной организации труда Фредерика Тейлора выделяются такие, как специализация работы и распределение ответственности между рабочими и управляющими. Эти основополагающие принципы легли в основу проповедуемой Тейлором функциональной структуры организации, которая должна была сменить господствовавшую в те времена линейную структуру.

Находясь под влиянием научных идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низко квалифицированному специалисту, Тейлор пытался собрать единую команду и, тем самым, он в наибольшей степени снижал издержки и повышал тем самым производительность труда.

Понимая, что его система работы зависит от грамотного и тщательного планирования, Тейлор основал концепцию "управлениями заданиями", которая позже стала называться "научным менеджментом". Менеджмент по заданиям состоял из двух частей: [4, с. 67]

- ежедневно рабочий получал определенное отдельное задание с детально описанными к нему инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа производственной работы;

- рабочий, непосредственно выполнивший задание в определенное время получал наиболее высокую заработную плату в то время как те, кто затратил больше времени на задание, получали обычный заработок.

Непосредственной и острой проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

Это разделение двух важных функций базируется на специализации труда как руководителей организации, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерархии управления на предприятиях. На каждом уровне предприятия происходит специализация управленческих функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные предприятия образуют отделы планирования, задача которых заключается в выработке точных ежедневных предписаний для управляющих. Фредерик Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев - групп исполнителей.

Концепция функционального руководства группой заключается в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый сотрудник (начиная с помощника управляющего и ниже) имел столько производственных функций, сколько он может выполнить.

Фредерик Тейлор считал, что традиционные управленческие функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению.

Функциональное руководство группой по Тейлору представлено на рисунке 1. [8, с. 92]

Рисунок 1 - Функциональное руководство группой по Тейлору

Тейлор также отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в организациях в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах. Тейлор выделял четыре разные подфункции, которые должны выполняться четырьмя разными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стоимости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины предприятия. Управленческая деятельность должна была осуществляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию. [8, с. 924

Функциональное разделение управленческого труда означает разграничение и обособление деятельности групп сотрудников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам производственной деятельности.

Функциональное разделение управленческого труда предусматривает обособление в организациях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. Наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, которые делятся на основных рабочих и вспомогательных. Первые заняты непосредственно осуществлением основных производственных функций, вторые обеспечивают выполнение этих функций (ремонт станков, контроль материалов, наладка, и т.д.).

По выполняемым функциям выделяют и другие известные категории персонала: руководители, специалисты, служащие, технические исполнители, младший обслуживающий персонал, ученики и др.

На современных предприятиях функциональное разделение управленческого труда служит основой эффективного использования всех категорий существующего персонала.

Повышение эффективности функционального разделения управленческого труда предполагает специализацию рабочих, инженерно - технических работников и служащих на основе грамотного и четкого разделения функций маркетинга, менеджмента, производства товаров, проектирования, управления персонала и т.д.

Таким образом, разделение управленческого труда по функциональному признаку может исходить из труда конкретных сотрудников назначенных на выполнение той или иной конкретной операции и до непосредственно старших менеджеров руководящих и контролирующих конкретные производственные процессы. [8, с. 96]

Научно-технический прогресс влечет за собой совершенствование и развитие орудий труда, различных машин, механизмов, рабочих инструментов к наиболее прогрессивным изменениям в технологии производства. Чем больше механизируется и автоматизируется основное производство, тем дальше отстоит рабочий исполнитель от предмета труда и от непосредственного его преобразования.

Функции рабочего выполняет машина, рабочий автомат или соответствующая производственная аппаратура. При этом появляются две несколько противоречивые тенденции: с одной стороны, непосредственно процесс труда облегчается, но в то же время требует для своего исполнения более высокой квалификации работника (знание производственной машины, навыки управления, изучение производственной технологии и т.п.). С другой стороны, механизация трудовых процессов на предприятии сопровождается глубоким их расчленением на более мелкие и малосодержательные трудовые операции, что приводит к монотонности труда. В результате чего у работника снижается интерес к работе, повышается утомляемость, а также возникает стремление оставить данное место работы и переменить область применения своего труда.

В рамках функционального разделения управленческого труда происходит изменение функциональных групп самих работников: в целом уменьшается число рабочих при увеличении численности служащих, а в числе рабочих происходит непосредственно опережающий рост доли вспомогательных и обслуживающих по сравнению с основными.

Разделение управленческого труда по функциональному признаку как мы выяснили разделяется на непосредственных изготовителей, вспомогательных рабочих, обслуживающий персонал и управляющего персонала и специалистов.

В целом процесс разделения труда включает определение в деятельности: [12, с. 104]

- функциональных областей;

- функциональных единиц;

- действий (устойчивых трудовых функций);

- операций.

Для определения этих элементов деятельности используем так называемый функционально-уровневый подход, с позиции которого деятельность рассматривается как многоуровневая система, на каждом из уровней которой -- свои элементы. Каждый из этих элементов реализует определенные функции по отношению к «вышестоящему» уровню или ко всей деятельности.

Функциональные области деятельности объединяют те ее элементы, которые связаны выполнением какой-либо организационной функции -- управление финансами, производством или персоналом. Обычно в организации каждой из указанной функции соответствует своя структурная единица (или менеджер).

Функциональные единицы деятельности (ФЕД) -- это уже компоненты области деятельности, «отвечающие» за реализацию каких-то близких по содержанию и сложности задач. Например, в деятельности менеджера, управляющего персоналом, несколько таких единиц: обучающая (подготовка и переподготовка персонала, повышение квалификации и т.д.), контрольная (контроль за соблюдением дисциплины, норм трудового законодательства и т.д.), коммуникативная (проведение собеседований и интервью с кандидатами) и другие. [12, с. 106]

Каждая ФЕД включает в себя определенные действия. Это наименьшие единицы деятельности, сохраняющие все ее характеристики. Действие -- это устойчивая трудовая функция, то есть это такой поведенческий акт, в котором сохраняется осмысленность поведения -- осознается предмет (на что направляется деятельность), осмысливается цель, продумывается процедура, и осознанно подбираются средства ее реализации. Продолжая процесс разделения труда на примере менеджера по персоналу, в обучающей единице его деятельности можно выделить такие действия: определение потребности в обучении, разработка целей обучения, составление плана обучения и т.д.

Действия состоят из операций -- чаще всего из неосознаваемых, автоматизированных частиц действия. То есть, совершая определенную операцию, человек практически не задумывается о ее предмете и цели.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание различных определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

На основе состава и объема различных работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления на предприятии и численность работников по каждой производственной функции, разрабатываются документы организационного регламентирования.

Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления. [12, с. 107]

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему непосредственному руководителю подчиняется некоторое число руководителей предприятия промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.

Введение руководителей предприятия второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.

Вопрос об ограничении самой нормы управляемости имеет важное практическое значение. Решение о целесообразном числе различных уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления.

1.2 Эффективность функционального разделения менеджмента

Менеджмент не может обойтись без применения различных научных методов. Они помогают при развитии, организации и формировании познавательной базы, также имеют большое значение в управлении производством на предприятии, эффективны при управленческом контроле и планировании, играют особенно важную роль в ходе принятия управленческих решений, поддающихся алгоритмизации. [16, с. 122]

В связи с наличием разных подходов к менеджменту актуальна проблема оценки их эффективности. Прежде всего возникает вопрос: возможно ли существование различных теорий менеджмента, которые по-разному трактуют сущность и содержание управленческого процесса менеджмента, или речь идет только лишь об отдельных разделах единой теории менеджмента, решающих непосредственно определенные проблемы и применяющих различные методы исследований.

Разные подходы к менеджменту не являются чисто самостоятельными, независимыми и обособленными теориями, а представляют собой непосредственный результат интеллектуального разделения управленческого труда при изучении, а также разработке процесса управления и поэтому в своей общей совокупности составляют логически структурированную и упорядоченную теорию.

Существует несколько подходов при оценке эффективности систем менеджмента: функциональный, программно-целевой, линейный, технологический и т.д.

Сущность эффективности функционального разделения менеджмента заключается в том, что сама потребность изучается и рассматривается как совокупность различных функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После непосредственного установления функций создаются несколько различных альтернативных объектов для выполнения этих управленческих функций и выбирается тот из них, который требует самый минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

Значительным фактором повышения эффективности менеджмента является разделение управленческого труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников предприятия на выполнении определенных видов деятельности (функций), а также разграничение их полномочий, прав и сфер влияния и ответственности. Соответственно этому на предприятиях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение менеджмента основывается на формировании определенных групп работников управления, непосредственно выполняющих одинаковые общие функции менеджмента на предприятии. Соответственно этому одни сотрудники аппарата управления специализируются к примеру на работах по планированию, другие сотрудники направляют свои усилия на непосредственную организацию работ по выполнению планов, третьи сотрудники являются специалистами по контролю хода работ, измерению результата, а также оценке работы и т.д.

Наряду с этим функциональное разделение менеджмента предполагает выделение из общего состава работников менеджеров специалистов, которые отвечают за сам процесс управления на предприятии в целом, а не за какую-то одну определенную функцию. Таких менеджеров называют общими, а их непосредственная главная задача состоит в эффективном обеспечении целостности функционирования предприятия. Поэтому общий менеджер -- это директор или руководитель предприятия в целом или сотрудники структурных подразделений, т.е. руководители отдельных частей организации, осуществляющие интеграцию работы отдельных функциональных менеджеров и специалистов. В их непосредственные задачи входят: выработка стратегических планов видения будущего, т.е. картины того, каким должно быть предприятие в перспективе и какими средствами этого можно достичь; развитие потенциала предприятия; принятие необходимых управленческих действий для достижения поставленных организацией целей. [16, с. 124]

Функциональное разделение менеджмента предполагает определенное расчленение всего производственного процесса на некоторые обособленные производственные фазы и закрепление за каждой фазой отдельных групп специалистов непосредственно занятых определенным видом трудовой дисциплины на предприятии.

Функциональное разделение менеджмента находит свое прямое отражение в организационной структуре предприятия а именно в образовании функциональных структурных подразделений и служб организации. Функциональное разделение менеджмента обеспечивает равномерную занятость работников, правильную напряженность труда, исключает параллелизм и дублирование.

Согласно функциональному разделению менеджмента существует разделение всех рабочих на предприятии на:

- основных рабочих, занятых непосредственным выпуском самой продукции или выполнением основных производственных работ;

- вспомогательных рабочих, которые сами не производят товарную продукцию, но обеспечивают своим трудом работу основных рабочих предприятия;

- обслуживающих рабочих, которые своим трудом создают определенные условия для производительной работы как основных, так и вспомогательных рабочих предприятия.

В отдельные функциональные группы на предприятии выделяют руководителей, специалистов и служащих.

Повышение эффективности функционального разделения менеджмента предполагает специализацию рабочих, различных инженерно - технических работников и служащих на основе грамотного и четкого разделения функций менеджментама, проектирования, маркетинга, производства продукции, управления персонала предприятия и т.д. [20, с. 157]

Функциональное разделение менеджмента предусматривает прежде всего разделение в соответствии с теми функциями, которые выполняют работники на производстве. В зависимости от выполняемых функций весь персонал предприятия подразделяется на ряд функциональных групп.

Наиболее многочисленная группа - рабочие, которые, в свою очередь, подразделяются на две группы: основные и вспомогательные. Изучение разделения труда по функциональным группам имеет своей целью установить количественные пропорции между отдельными группами. Соотношение численности работников, занятых в отдельных группах, заметно влияет на показатель производительности труда в расчёте на единицу промышленно-производственного персонала (ППП).

Общий уровень и динамику производительности труда в целом по предприятию определяет производительность основных производственных рабочих. Остальные категории работников (вспомогательные рабочие, инженерно-технические работники, служащие) непосредственно не производят продукцию, но способствуют организации труда и повышению его производительности у основных рабочих. Поэтому, чем больше удельный вес основных рабочих в общей численности работников, тем выше совокупная производительность труда. Такую зависимость можно выразить формулой:

(1)

где Iпт(ппп) - индекс производительности труда в расчёте на одного работника ППП;

Iпт(0) - индекс производительности труда основных рабочих;

Iуд(0) - индекс изменения удельного веса основных рабочих в общей численности ППП.

Поскольку функциональное менеджмента может привести не только к повышению эффективности производства, но и к снижению её (из-за неполного использования сменного фонда времени у какой-то группы работников), то необходимо оценивать рациональность такого разделения труда по показателям использования рабочего времени:

где соответственно проектируемый и фактически удельный вес оперативного времени в совокупном фонде рабочего времени.

Если часть функций основных рабочих передать какому-то числу вспомогательных рабочих, то удельный вес их оперативного времени возрастёт, но, с другой стороны, возрастёт и общее количество рабочих, т. е. возрастёт совокупный фонд рабочего времени. И при рациональном разделении труда формула (2) будет иметь следующий вид: [20, с. 159]

где n0, nвп - соответственно количество основных и вспомогательных рабочих;

- оперативное время основного рабочего соответственно до и после разделения труда;

Тсм - длительность смены.

В случаях когда численность прочих категорий работников действительно возрастает без особой надобности и они не полностью используют свое рабочее время, не оказывая существенного влияния на производительность труда основных рабочих, эта зависимость вполне справедлива. Но необоснованное сокращение вспомогательных функциональных групп работников может привести и к обратному результату, когда вследствие недостатков в обслуживании возникнут перебои в работе основных рабочих и их производительность труда начнет резко снижаться. Поэтому соотношение численности работников в различных функциональных группах должно быть оптимальным. Главное требование состоит в том, что численность всех категорий вспомогательного персонала была минимальной, но достаточной для обеспечения бесперебойной и высокопроизводительной работы главной функциональной группы - основных производственных рабочих.

Дальнейшее углубление функционального разделения труда происходит внутри каждой функциональной группы на основе обособления работников по профессиям и специальностям. Так, внутри функциональной группы основных рабочих в машиностроении можно выделить профессиональные группы токарей, фрезеровщиков, строгальщиков, слесарей-сборщиков и т.п. Такое разделение труда носит название профессионального. Еще более дробное разделение труда происходит внутри каждой профессиональной группы - по квалификации и квалификационным разрядам. Такое разделение труда называется квалификационным. Оно обусловлено сложностью выполняемых работ и тесно связано с уровнем профессиональной подготовки работников, их производственным опытом, навыками, мастерством. [20, с. 159]

В рамках функционального разделения менеджмента выделяют профессиональное и квалификационное разделение труда.

Первое предполагает выполнение на рабочих местах работ в рамках той или иной профессии. Исходя из объёма каждого вида этих работ, определяется потребность в работниках по профессиям.

Квалификационное разделение труда обусловлено различной сложностью работ. Для каждой профессии устанавливается состав операций различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным тарифным разрядам или квалификационным категориям. На этой основе определяется численность работников по каждой профессии, квалификационным разрядам и категориям.

Функциональное разделение менеджмента на предприятии выступает как разделение всего персонала на следующие функциональные группы:

- основные рабочие;

- вспомогательные рабочие;

- обслуживающие рабочие;

- служащие (специалисты, руководители, технические исполнители). Функции руководителей -- принятие решений и обеспечение их выполнения; специалистов -- подготовка информации, на основе которой руководители принимают решения; технических исполнителей -- обеспечение необходимых условий для работы руководителей и специалистов.

Имеются также такие функциональные группы, как МОП (младший обслуживающий персонал), охрана и ученики.

Серьезная задача организации и нормирования труда -- установление рациональных соотношений в численности различных функциональных групп работников. Функциональное разделение труда может привести и к повышению эффективности производства, и к ее снижению.

Грамотная оптимизация функционального разделения менеджмента предполагает оптимальное в количественном отношении распределение производственных функций между рабочими разных профессий.

Задача оптимизации функционального разделения менеджмента неотделима от функциональной кооперации - способов взаимодействия рабочих различных профессий, основных и вспомогательных. Основой функциональной кооперации является регламентация последовательности и сроков выполнения работ по обеспечению рабочих мест всем необходимым для высокопроизводительной работы в течение смены, недели, месяца. Все производственные функции обслуживания рабочих мест можно разделить на профилактические работы и работы, выполнение которых обусловлено отказами оборудования, инструментов, нарушением параметров рабочих сред и т.п. [20, с. 160]



2. Разработка методологии оценки эффективности функционального разделения управленческого труда работников и меры повышения на примере ОАО «РЖД»

2.1 Структурный анализ функционального разделения управленческого труда работников

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг. Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. При этом достижение ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок. В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ. При этом ОАО «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

- высокие финансовые рейтинги;

- специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Единственным акционером общества является Российская Федерация. От её имени полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты. Президент ОАО «РЖД» -- Якунин Владимир Иванович (с 14 июня 2005 года).

Основные направления коммерческой деятельности компании -- грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99 % железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2007 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Органами управления Открытого акционерного общества «РЖД» являются:

Общее собрание акционеров -- высший орган управления Обществом;

Совет директоров -- осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров;

Генеральный директор -- единоличный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. - заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. - президент ОАО «РЖД». Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли. Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации. Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления компании. Краткая форма ОСУ ОАО «РЖД» представлена в приложении 1.

Если рассматривать так называемые «верхи» компании, то можно сказать, что в этом случае организационная структура управления является линейной.

Проведем структурный анализ функционального разделения управленческого труда на примере организации интегрированной системы менеджмента (ИСМ) управления персоналом в «РЖД».

Концептуальная организационная схема холдинга «РЖД» в сегменте управления интегрированной системой менеджмента разработана на основе следующих общепризнанных, многократно опробованных на практике крупными территориально распределенными корпорациями принципов построения системы управления:

- специализация на объектах управления (холдинг в целом, бизнес единицы, производственные единицы);

- обособление видов деятельности в бизнес-единицы;

- оптимизация количества уровней управления;

формирование индивидуальной территориальной структуры управления каждого вида деятельности.

В данной аналитической записке раскрываются следующие предлагаемые ключевые изменения интегрированной системы менеджмента:

- формирование Комитета по управлению интегрированной системой менеджмента, являющегося совещательным органом при Президенте ОАО «РЖД», рассматривающим вопросы стратегического развития систем управления качеством, экологической безопасностью, охраной труда, социальной ответственности, а также вопросы других приоритетных видов менеджмента.

- формирование Корпоративного центра управления ИСМ ОАО «РЖД» с организационно - управленческой структурой, осуществляющего руководство и координацию деятельности бизнес-единиц в отношении вопросов функционирующей ИСМ.

- формирование Регионального комитета по управлению интегрированной системой менеджмента, являющегося совещательным органом при Полномочном представителе президента ОАО «РЖД» в регионе и рассматривающим вопросы стратегического развития систем управления качеством, экологической безопасностью, охраной труда, социальной ответственности, а также вопросы других приоритетных видов менеджмента на региональном уровне.

- формирование Регионального центра ИСМ, осуществляющего на постоянной основе руководство и координацию деятельности бизнес-единиц региона в отношении вопросов ИСМ, а также осуществляющего взаимодействие с региональными органами власти и предприятиями-поставщиками ОАО «РЖД».

- формирование подразделений по управлению ИСМ (секторов, отделов, выделенных штатных единиц и т.п.) в федеральных ДЗО, филиалах федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалах ОАО «РЖД» (включая отделения дорог).

Новая структура управления ИСМ Холдинга «РЖД» представлена на следующих рисунках:

Рисунок 1. Структура управления ИСМ Холдинга «РЖД»

Рисунок 2. Функциональная структура управления ИСМ

Рисунок 3. Административная структура управления ИСМ

Рисунок 1. Структура управления ИСМ Холдинга «РЖД»



Рисунок 2. Функциональная структура управления ИСМ



Рисунок 3. Административная структура управления ИСМ

Согласно вышеприведенным рисункам функционального разделения труда в структуре управления РДЖ, можно сделать вывод, что административно подчиняется Президенту Холдинга «РЖД» и функционально Комитету по ИСМ Холдинга «РЖД». На уровне Комитета по ИСМ Холдинга «РЖД» и Корпоративного центра управления ИСМ осуществляется взаимодействие с подразделениями, занимающимися разработкой и внедрением ИСМ. Комитет вырабатывает единую стратегию развития и схему взаимодействия данных систем, а Центр управления ИСМ аккумулирует получаемую с данных подразделений информацию и координирует деятельность по разработке единой документации ОАО «РЖД» в области управления ИСМ, анализирует и координирует различные проекты по постоянному улучшению и повышению уровня безопасности движения.

Административное управление федеральными ДЗО в области ИСМ на корпоративном уровне осуществляется через Президента и Вице-президентов Холдинга «РЖД».

На региональном уровне Региональные комитеты по ИСМ и Региональные центры управления ИСМ создаются в рамках Аппарата полномочного представителя Президента Холдинга «РДЖ», которому соответственно подчиняются административно. Функционально Региональные комитеты по ИСМ подчиняются только Корпоративному комитету по ИСМ Холдинга «РЖД», а Региональные центры управления ИСМ - Корпоративному центру управления ИСМ и Региональному комитету по ИСМ.

Филиалы федеральных ДЗО административно подчиняются федеральным ДЗО, Региональные ДЗО и филиалы ОАО «РЖД» (включая отделения дороги) административно подчиняются Аппарату полномочного представителя Президента Холдинга «РДЖ». Подразделения по управлению ИСМ данных бизнес-единиц функционально подчиняются Региональному центру управления ИСМ.

Структурные подразделения вышеуказанных бизнес-единиц административно подчиняются соответственно данным бизнес-единицам. Отделы по управлению ИСМ структурных подразделений функционально подчиняются Региональному центру управления ИСМ и подразделениям по управлению ИСМ соответствующих бизнес-единиц.

Рассмотрим существующий порядок распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями «РЖД», табл. 1.



Таблица 1 - Функциональная таблица для анализа распределения функций структурных подразделений ОАО "РЖД"

№ п/п	Наименование и содержание функций управления	Наименование и содержание подфункций управления	Наименование и содержание процедур и операций	Исполнители
				Генеральная дирекция	Руководство департаментов	Руководство отделов	Специалисты отделов
1	Прогнозирование и планирование	1. Установление целей и задач деятельности организации 2. Разработка стратегий, программ и планов 3. Определение необходимых ресурсов	- установление миссии - видение и цели - иерархия целей - определение приоритетных направлений развития - стратегические планы организации - стратегические планы подразделений - определение потребности в ресурсах - распределение ресурсов	в в	к, и к, и к		+/- +/-
2	Организация работы	1. Техническая и конструкторская подготовка производства 2. Финансовая деятельность 3. Общее делопроизводство	- внедрение современных технологий - обслуживание оборудования - реализация инвестиционных проектов - управление финансами - утверждение форм документов - оформление документов и др.	к	к	к,и, к и к	, д , д , д +/-
3	Мотивация	1. Организация труда и зарплаты 2. Разработка схем мотивации; 3. Организация и нормирование труда	- установление окладов - разработка программы материального стимулирования - определение потребностей работников; - выбор методов мотивации и др. - улучшение условий труда и отдыха; - определение норм и нормативов труда	в в	+/- к +/- д	+/-
4	Координация и регулирование	1. Правовое обеспечение 2. Формирование корпоративной культуры 3. Регулирование тарифов	- подготовка юридических документов - разрешение конфликтных ситуаций - определение ценностей организации; - развитие организационной культуры - разработка тарифов - утверждение тарифов	,к , к к, в	,к ,к ,д	,к ,к и	+/-
5	Контроль, учет, анализ	1. Контроль качества предоставленных услуг 2. Анализ хозяйственной деятельности 3. Подготовка годовых отчетов	- проверка соответствия стандарту - контроль за устранением причин брака - анализ показателей деятельности - оформление результатов анализа - сбор информации - группировка и систематизация информации - публикация отчетности	в	к	к к ,д к к	+/- +/- ,д ,д

В таблице применяются следующие условные обозначения: - непосредственное исполнение операций; д - подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в - визирование, согласование документов; к - контроль исполнения; и - инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.

В таблице применяются следующие условные обозначения: - непосредственное исполнение операций; д - подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в - визирование, согласование документов; к - контроль исполнения; и - инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления. Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Определяющим условием развития функционального разделения труда на «РЖД» является развитие самой кадровой политики "РЖД", которое было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

Совершенствование нормативной базы

в 2010 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" до 2015 г. Для повышения эффективности процессов управления в Компании Департамент управления персоналом продолжил работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

- Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (2010-2015 годы);

- Положение о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД" (2010-2015 годы);

- Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО "РЖД" (2010-2015 годы);

- Положение о реализации единой политики холдинга "Российские железные дороги" в области управления персоналом (2010-2015 годы);

- Типовое положение о Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (2010-2015 годы);

- Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ (2010-2015 годы);

- Корпоративные компетенции Компании, которые положены в основу системы оценки в Корпоративном университете (2010-2015 годы);

- Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)";

- распоряжение ОАО "РЖД" от 09.02.2011 № 279р «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО "РЖД" с вводом в действие Плана дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов в высших учебных заведениях;

- План переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" и оказания консультационных услуг ОАО "РЖД"(2010-2015 годы);

- "Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на 2011 год"(2010-2015 годы).

Ведется работа по подготовке проектов следующих нормативных документов:

- распоряжение ОАО "РЖД" «Об утверждении Положения о повышении уровня владения иностранными языками работниками ОАО "РЖД"» (в настоящее время проходит согласование в причастных департаментах);

- программа развития корпоративной системы непрерывного обучения персонала Холдинга "РЖД" на период до 2020 года;

- распоряжение ОАО "РЖД" "Об утверждении Положения об организации практики студентов и учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования в холдинге "РЖД";

- приказ "О размерах премий к видам поощрений в открытом акционерном обществе "Российские железные дороги".

Подбор и расстановка руководящих кадров

Высокое качество и эффективность работы любого подразделения могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства филиалов и структурных подразделений Компании и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО "РЖД" назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог - 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО "РЖД".

В целях сохранения управляемости на железных дорогах введена новая должность - заместитель начальника железной дороги по региону. На эти должности в основном назначены бывшие начальники отделений железных дорог или их первые заместители, а также главные инженеры, состоящие в резерве.

Сегодня перед нами стоит очень важная задача - формирование дирекций инфраструктуры.

И здесь следует остановиться на подготовке резерва кадров. Распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2075р утверждено Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ. Единый кадровый резерв Холдинга состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

К сожалению, приходится констатировать, что в основном филиалы ОАО "РЖД" к формированию резерва подходят формально. Чтобы кардинальным образом изменить эту ситуацию, необходимо назначить на местах ответственных специалистов по работе с резервом.

В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения. А для того, чтобы резерв был действующим и действенным, надо установить правило, по которому должностные лица, показавшие низкие качества профессиональной подготовки, должны исключаться из резерва кадров.

Развитие персонала

В настоящее время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

В 2013 г. более 72 тыс. руководителей и специалистов Компании прошли переподготовку и повышение квалификации. Основные направления этой подготовки:

- переподготовка перспективных руководителей в зарубежных и отечественных бизнесшколах по программам МВА. На эти цели в 2013 г. потрачено около 40 млн руб.;

- изучение передового опыта в ведущих зарубежных железнодорожных и логистических компаниях мира. На эти цели затрачено более 30 млн руб.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".

Обучение кадрового резерва номенклатуры Ц-ЦЗ. На базе Российской академии путей сообщения прошли обучение 100 чел., затрачено 12,2 млн руб.

Корпоративный университет. С 1 июля 2013 г. начал работать Корпоративный университет ОАО "РЖД". На его базе проводится планомерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдинга основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративного управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО "РЖД". Всего в Корпоративном университете обучается 1389 чел., на эти цели затрачено 141 млн руб.

Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Всего прошли повышение квалификации в формате модульных видеоклассов, вебинаров и дистанционного обучения более 9,5 тыс. чел. На эти цели потрачено 63 млн руб.

На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).

В пункте 2.2. рассмотрим методы повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД путем совершенствования системы мотивации персонала.

...