Функциональное разделение труда



2.2 Анализ эффективности функционального разделения управленческого труда. Разработка методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД

Существующая система функционального разделения управленческого труда на «РЖД» является несовершенной в связи с неэффективной мотивацией персонала, слабой системой обучения, высокой текучестью кадров вследствие чего возникает низкая производительность труда.

На рисунке 4 представим схему проекта методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента «РЖД».

Рисунок 4. Дерево целей проекта методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД

Определившись с целевыми направлениями методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД построим сетевой график, определение критического пути, диаграмму Ганта, табл.

Таблица 2 - Сетевой график, определение критического пути, диаграмма Ганта

Название задачи	Начало	Длительность, дни	Конец
1. Дифференциация мотивационных мероприятий	01.06.2014	10	14.06.2014
2. Формирование стратегий управления персоналом и формулировка основных направлений работы с персоналом	14.06.2014	10	28.07.2014
3. Подготовка опросников для изучения эффективности существующей системы готовности к изменениям	15.06.2014	51	05.08.2014
4. Разработка мер материального стимулирования	29.07.2014	18	31.08.2014
5. Внедрение мер материального стимулирования	06.08.2014	21	29.09.2014
6. Внесение изменений в стандарт предприятия по оплате труда	01.09.2014	59	28.10.2014
7. Формирование регламентирующих документов по планированию карьеры	30.09.2014	40	11.11.2014
8. Разработка программ по повышению квалификации, переобучению	29.10.2014	15	01.12.2014
9. Внесение изменений в должностные инструкции внедрение системы развития карьеры и профессионального роста	12.11.2014	19	28.12.2014
10. Проведение аттестации по показателям	12.11.2014	19	28.12.2014
11. Внесение корректировок в разработанные документы	12.11.2014	29	31.12.2014



Рисунок 5. Диаграмма Ганта

Расчет единовременных затрат на реализацию проекта создания системы мотивации в компании представлены в табл.3.

Таблица 3 - Расчет единовременных затрат на проекта методов повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД

Период	Статья затрат	Расчет затрат	Сумма, руб.
июнь	Дифференциация мотивационных мероприятий	Управляющий: 1*5 000руб.=5000руб. Коммерческий директор: 3*4000руб.=7000руб.	33500
	Формирование стратегий управления персоналом и формулировка основных направление работы с персоналом	Управляющий: 1,5*5000руб.=7500руб. Начальник ОП: 20*2500=7000руб
	Подготовка опросников для изучения эффективности существующей системы и готовности к изменениям	Менеджер по персоналу:3*1500руб=4500руб. Секретарь:3*700руб=1500руб. Расходные материалы: 3000руб
июль	Разработка мер материального стимулирования	Управляющий: 7*5 000руб.=35 000руб. Начальник ОП:6,5*2500= 19500 руб	54500
август	Внедрение мер материального стимулирования	Менеджер по персоналу:20*1500руб=30000руб. Секретарь:6*500руб=3000руб. Расходные материалы: 30 000руб	63000
сентярь	Внесение изменений в стандарт предприятия по оплате труда	Менеджер по персоналу:10*1500руб=15 000 руб. Расходные материалы: 1500руб	17500
октябрь	Формирование регламентирующих документов по планированию карьеры	Управляющий: 1*5 000руб.=5 000руб. Начальник ОП:2*2500=5 000руб	17500
	Разработка программ по повышению квалификации, переобучению	Управляющий: 1*1 000руб.=1 000руб. Начальник ОП:1*500=500руб
ноябрь	Внесение изменений в должностные инструкции и внедрение системы развития карьеры и профессионального роста	Менеджер по персоналу:9*1500руб=13500руб. Расходные материалы: 19000руб	32500
декабрь	Проведение аттестации по показателям Внесение корректировок в разработанные документы	Менеджер по персоналу:9*1500руб=13500руб. Расходные материалы: 32500 руб.	46000
Итого			264500

Рассчитаем текущие затраты - исходя из масштабов предприятия, в состав проектной группы входят: управляющий, коммерческий директор, начальник ОП, менеджер по персоналу, секретарь. Проектная надбавка будет выплачиваться: коммерческому директору, Менеджеру по персоналу и начальнику ОП до 31.11.13 в размере 5% от оклада. Это будет составлять 7500 рублей ежемесячно (2500 рублей надбавка менеджеру по персоналу и 5000 рублей - начальнику ОП).

Для внедрения системы мотивации в компании ОАО «РЖД» необходимы определенные затраты, которые можно разделить на две группы:

- единовременные затраты;

- текущие затраты.

Затраты представлены в табл.24

Таблица 4 - Затраты на проект

Показатель	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	итого
Затраты по проекту, всего	33500	54500	63000	17500	17500	32500	46000	264500
В том числе
- единовременные	24500	35000	0	0	10000	0	0	69500
- текущие	9000	19500	63000	17500	7500	32500	46000	195000

С учетом достаточно высоких рисков проектов, связанных с персоналом, срок проекта более 3х лет нецелесообразен, так же как и срок менее полугода. В связи с этим, период проекта выбран в размере 7 месяцев с июня 2014 года до декабря 2014 года.

Команда проекта представлена на рис.6.

Рисунок 6. Организационная структура проектной группы

Подобрать хорошую команду крайне важно. Без нее даже самый лучший план не поможет вам выполнить работу.

Согласно оценке исследователей проблемы эффективного управления персоналом организации Травина В. В и Дятлова В.А., внедрение новой системы мотивации на предприятии приведет к увеличению производительности труда на 2%. Внедрение бестарифной системы оплаты труда приведет к заинтересованности работников в снижении расхода материалов, следовательно произойдет и уменьшение себестоимости, по оценке все тех же экспертов на 0,5 - 1%, что составит для данного предприятия экономию. В результате совмещения профессий в аппарате управления может быть высвобождено 2 инженера низшей категории, оплата труда оставшихся увеличится на 30%.

Расчет результатов проекта представлен в табл.5.

Таблица 5 - Расчет предполагаемого дохода от внедрения проекта

Наименование показателя	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	ИТОГО
Выручка	980000	999600	1019592	1039984	1060784	1081999	1103639	7285598
Затраты	785000	795205	805614	816231	827061	838107	849374	5716593
постоянные	274750	274750	274750	274750	274750	274750	274750	1923250
переменные	510250	520455	530864	541481	552311	563357	574624	3793343
Прибыль	195000	204395	213978	223752	233723	243892	254265	1569005
Доход от реализации проекта	0	9395	9583	9775	9970	10169	10373	59265

Таким образом, повышение заинтересованности персонала компании ОАО «РЖД» позволит повысить производительность труда на 2%.

Рост производительности или эффективности труда приведет к росту объемов продаж компании, а следовательно и позволит увеличить получаемую компанией прибыль.

Выручка от реализации будет ежемесячно повышаться на 2%.

Для определения динамики затрат предприятия оценим их постоянную и переменные части.

Постоянные затраты не изменятся при изменении объемов производства или выручки от реализации, а переменные затраты будут меняться в такой же пропорции, то есть также будут увеличиваться на 2%.

Данный проект принесет компании дополнительную прибыль в размере 59265 руб., что и будет являться доходом от реализации проекта.

После того как определены все затраты и доход от проекта, необходимо построить график доходов и затрат от реализации проекта (рис.7).

Рисунок 7. График доходов и затрат от реализации проекта, руб.

Последний этап - определение экономической эффективности проекта.

В первую очередь необходимо определиться с тем, что понимать под термином «эффективность проекта». Под эффективностью инвестиционного проекта понимается «категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам участников проекта».

Для того чтобы инвестиционный проект, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации, порождающего его проекта, был положительным; При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты:

- фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой;

- неравноценность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

- учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта.

- учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

- многоэтапность оценки на различных стадиях разработки и осуществления проекта.

- учет влияния на эффективность инвестиционный проект потребности в оборотном капитале, необходимом для функционирования создаваемых в ходе реализации проекта производственных фондов;

- учет влияния инфляции;

- учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта.

Показатели эффекта.

Чистый недисконтированнный доход

Чистым недисконтируемым доходом называется накопленный чистый доход за весь расчётный период, исчисляемый по формуле

(1)

где - чистый денежный поток периода t.

Этот показатель не учитывает временную стоимость денег и поэтому его применение некорректно с точки зрения теории финансов. Но, несмотря на этот недостаток, данный показатель находит применение на практике на практике.

Чистый приведённый доход (NPV)

Чистый приведённый доход (Net Present Value, NPV) на сегодняшний день является общепризнанным показателем эффективности инвестиционных проектов. Чистый приведённый доход -- это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков (доходов и расходов), накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования по фиксированной, заранее определенной процентной ставке (ставке дисконтирования).

(2)

где - инвестиции в период t,

- чистый денежный поток периода t,

- ставка дисконтирования

n - длительность проекта (количество периодов t).

Метод оценки эффективности инвестиционных проектов по чистому приведенному доходу построен на предположении, что представляется возможным определить приемлемую ставку дисконтирования для определения текущей стоимости будущих доходов. Если чистый приведённый доход больше нуля проект можно принимать к осуществлению, если меньше нуля его следует отклонить.

Использование метода чистого приведённого дохода дает ответ на вопрос, способствует ли анализируемый вариант инвестирования увеличению рыночной стоимости фирмы-инвестора, но не говорит об относительной величине такого увеличения. Кроме того, критерий NPV не позволяет сравнить, к примеру, проекты с одинаковым NPV, но разной капиталоёмкостью.

Показатели доходности.

Учётная доходность (ARR)

Учётная доходность (Accounting Rate of Return, ARR) является одним из самых известных способов оценки эффективности инвестиционных проектов. Можно встретить и другое название этого показателя - средняя норма рентабельности (Average Rate of Return, ARR). Средняя норма рентабельности представляет собой доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций:

(3)

где - чистый денежный поток периода t,

- длительность проекта (количество лет),

- начальные инвестиции,

- ликвидационная стоимость.

Преимуществом данного метода является простота расчетов. Однако у ARR есть целый ряд недостатков: он не учитывает временную стоимость денег и позволяет сделать очень грубую оценку эффективности проекта

Индекс прибыльности (PI)

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) представляет собой отношение чистых денежных доходов к приведенным на ту же дату инвестиционным расходам. Он позволяет определить, какой доход получает инвестор на одну денежную единицу вложенных средств. Расчёт индекса прибыльности производится по следующей формуле:

(4)

где - инвестиции в период t,

- чистый денежный поток периода t,

- ставка дисконтирования,

- индекс прибыльности,

n - длительность проекта.

Если индекс прибыльности проекта больше 1 это означает его дополнительную доходность при данной ставке дисконтирования. Если значение данного показателя рентабельности меньше единицы, это означает неэффективность проекта. Однако следует принимать во внимание, что большее значение индекса прибыльности не всегда соответствуют более высокому значению NPV и наоборот.

Внутренняя норма доходности (IRR)

Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR) - это норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков денежных средств равна дисконтированной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от инвестиционного проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистого приведённого дохода (NPV) нулю.

(5)

где - инвестиции в период t,

- чистый денежный поток периода t,

- внутренняя норма доходности,

n - длительность проекта.

Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой инвесторами нормы рентабельности. Значение требуемой нормы рентабельности определяется инвестиционной политикой компании и стоимостью её капитала.

Показатели окупаемости

Окупаемость проекта характеризуется сроками окупаемости рассчитанными с учётом и без учёта временной стоимости денег (на практике - операция дисконтирования).

Срок окупаемости (PB)

Срок окупаемости (Payback Period, PB), определяемый как ожидаемое число периодов, в течение которых будут возмещены первоначальные инвестиции рассчитывается в соответствии с формулой (6).

(6)

где - начальные инвестиции,

- чистый денежный поток периода t,

PB - период окупаемости

Дисконтированный период окупаемости (DPB)

Для учёта разной временной стоимости денег рассчитывают дисконтированный период окупаемости (DPB). Дисконтированный период окупаемости рассчитывается аналогично простому периоду окупаемости, однако при суммировании чистого денежного потока производится его дисконтирование. Расчёт производится по следующей формуле:

(7)

где - ставка дисконтирования (рассчитанная на соответствующий период),

- дисконтированный период окупаемости.

Определим норму дисконта для данного проекта. Норма дисконта - это приемлемая для инвестора норма дохода (прибыли) на рубль авансированного капитала по альтернативному безопасному способу вложения. Норма дисконта годовая (d) для данного проекта определена на основе экспертного мнения с учетом того, что проект является высоко рискованным и не застрахован от действия человеческого фактора и равна 25% (согласно расчетам экономистов)

d = a + b + c ,

где а - цена денег (процент за пользование денежными средствами),

кредитная ставка;

b - инфляция;

с - учёт рисков.

Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора)

На основе нормы дисконта определяется коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования - это коэффициент, с помощью которого номинальные единовременные затраты или инвестиции в год их вложения приводятся к единому расчетному году. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по следующей формуле:

,

где d - норма дисконта, в нашем случае d= d1:12=0,25:12;

t = 0, 1, 2, … Т.

Дисконтированный доход - это доход (до вычета затрат) умноженный на коэффициент дисконтирования (то есть доход приведенный к текущему периоду). Основным показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (интегральный эффект, накопленный дисконтированный эффект, прибыль). Чистый дисконтированный доход (ЧДД) характеризует разницу между денежными поступлениями и суммарными затратами, приведенными к единому моменту времени. Это реальный доход, который может обеспечить конкретный проект за расчетный период. Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:



.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период

.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - нарастающий итог ЧДД (NPV)

.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период

.

Рассчитаем все перечисленные показатели и представим в таблице 4.

Таблица 6 - Табличный алгоритм для расчёта перечисленных показателей, руб.

Период t	Доход	Затраты	Коэф. диск.	Диск. доход	Диск. затраты
Июнь	0,0	33500	1	0	33500	-33500	-33500
Июль	0,0	54500	0,96	0	52320	-52320	-85820
Август	0,0	63000	0,94	0	59220	-59220	-145040
Сентябрь	145280	17500	0,92	133658	16100	117558	-27482
Октябрь	148186	17500	0,9	133367	15750	117617	90135
Ноябрь	151149	32500	0,88	133011	28600	104411	194546
Декабрь	154172	46000	0,86	132588	39560	93028	287574
Итого	598787	264500	х	532624	245050	287574



Итак, из таблицы 6 видно, что чистый дисконтированный доход равен 287574 рублей, это значит, что проект принесет предприятию прибыль.

После произведенных расчетов необходимо определить, когда данный проект окупится, т.е. срок окупаемости - период начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты, связанные с проектом покрываются суммарными результатами.

Определим графическим способом срок окупаемости проекта.

Для графического определения срока окупаемости данного проекта построим график изменения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода (рисунок 8).

Рисунок 8. Динамика ЧДД и ЧТС, руб.

По графику видно, что срок окупаемости проекта наступает примерно в 6 месяцев с начала проекта. Срок окупаемости проекта определяется из условия:

.

Срок окупаемости Tок = 5+ x, где x - ?

При 27482 руб., .

1 мес. - 117617 руб., х мес. - 27482 руб., получаем

месяца.

Срок окупаемости Tок = 5,2 месяца.

Таким образом, точный срок окупаемости проекта равен 5,2 месяца, то есть после истечения данного срока проект начнет приносить чистую прибыль.

Индекс доходности (ИД) - это важный показатель экономической эффективности проекта, он характеризует доходность проекта на каждый рубль затраченных материальных средств. Индекс доходности определяется по формуле:

где - дисконтированный доход

- дисконтированный затраты

Итак, рассчитаем индекс доходности

ИД = 532624 / 245050 = 2,173 руб./руб.

Это означает, что на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта предприятие получает доход, равный 2,173 рубля.

Исходя из индекса доходности, определим рентабельность проекта по формуле:

Rпр = ИД •100 % - 100%.



Рентабельность проекта равна:

Rпр = 2,173 *100 - 100% = 117,3%

Далее рассчитаем среднегодовую рентабельность проекта по формуле:

Rпр.ср = •100 %.

Rпр.ср = 2,173 *100% : 7 = 16,75%

Итак, рентабельность проекта является больше 0%, это значит, что данный проект является выгодным с точки зрения вложенных материальных средств.

Для того чтобы сделать вывод об экономической эффективности проекта, необходимо соблюсти следующие условия:

ЧДД > 0; ИД > 1; Rпр > 100%.

Проверим выполнение данных условий.

Таблица 7 - Выполнение условий экономической эффективности проекта

Показатель	Значение	Выполнение условия
ЧДД	287574 руб.	> 0
ИД	2,173 руб./руб.	> 1
Rпр	16,75%	% > 0%

Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным. Отразим результаты от реализации проекта в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты от реализации проекта

1	Норма дисконта	%	25
2	Поступления от реализации проекта	руб.	598787
3	Затраты	руб.	264500
4	Чистый дисконтированный доход	руб.	287574
5	Чистая текущая стоимость	руб.	287574
6	Индекс доходности		2,173
7	Рентабельность по проекту	%	16,75
8	Среднегодовая рентабельность	%	117,3
9	Срок окупаемости	мес.	5,2

Срок окупаемости проекта повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД составляет 5,2 месяца, это значит, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.

При анализе предлагаемого проекта совершенствования процесса управления мотивацией и стимулированием труда персонала необходимо рассмотреть риски, которые несет предприятие.

Риски связаны с производственной, коммерческой и другой деятельностью предприятия.

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

Результат сценарного анализа и ранжирования рисков представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Ранжирование рисков при внедрении проекта ОАО «РЖД»

№	Объект риска	Последствия (описания)	Воздействие (значимость или величина потерь)	Вероятность потерь
1	Усиление конкуренции	Это внешний фактор	Средняя	Высокая
2	Увеличение текучести кадров	Изменение системы оплаты труда может быть не принято персоналом организации	Высокая	Средняя
3	Увеличение требований клиентов	При растущей конкуренции на рынке закономерно повышаются требования клиентов	Средняя	Средняя
4	Недостаток финансовых средств предприятия	Отсутствие финансовых средств у предприятия не позволит внедрить проект	Высокая	Низкая

Из табл. можно сделать вывод, что риск усиления конкуренции и риск увеличения текучести кадров являются критическими. Поэтому при разработке проекта необходимо найти пути уменьшения данных рисков.



Заключение

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления. Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Определяющим условием развития функционального разделения труда на «РЖД» является развитие самой кадровой политики "РЖД", которое было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

Правлением ОАО "РЖД" определены приоритетные задачи на 2014-2015 г.г., над выполнением которых системно и ежедневно должны работать кадровые подразделения Компании:

- совершенствование системы управления персоналом, адаптация системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям Холдинга и изменяющимся технологическим требованиям;

- обеспечение роста реальной заработной платы работников компании при опережающих темпах роста производительности труда, достигнутого за счет совершенствования техники и технологии, развития систем оплаты и мотивации труда;

- совершенствование механизмов предоставления социальных льгот и гарантий, внедрение современных инструментов предоставления социального пакета, формирование социальных активов Компании;

- реализация мер по повышению уровня лояльности и удовлетворенности работников, развитие корпоративной культуры и системы внутрикорпоративных коммуникаций;

- обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах;

- реализация целевой программы «Молодежь ОАО "РЖД" (2014 -- 2015 гг.).

В пункте 2.2. рассмотрим методы повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД путем совершенствования системы мотивации персонала. Срок окупаемости проекта повышения эффективности функционального разделения менеджмента на ОАО «РЖД составляет 5,2 месяца, это значит, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль.



Список литературы

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Муниципальное управление. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. - 423 с.

3. Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2012. - 517 с.

4. Анисимова В.А. Основы управления персоналом. - М.: Ника, 2009. - 420 с.

5. Антонова О.В., Бородина Е.И. Управление персоналом. - М.: Экономист, 2010. - 510 с.

6. Архипов В.Е. Управление персоналом / В.Е. Архипов. - М.: Инфра-М, 2009. - 248 с.

7. Баранова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 122 с.

8. Бочкарева Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Феникс, 2009. - 750 с.

9. Бургина О.С., Дмитриев А.В. Управление персоналом. - М.: Юридическая литература, 2013. -180 с.

10. Вересников А.П. Управление персоналом. - М.: Академия, 2009. - 380 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2009 - 173 с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007. - 410 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Высш. шк., 2009. - 348 с.

14. Волгин А.П. Матирко В.И., Мотивация персонала. - М.: Дело, 2010. - 310 с.

15. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: ВСГАКИ, 2010. - 304 с.

16. Генкин Б.М. Управление персоналом. - М.: Норма-Инфра, 2009. - 311 с.

17. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: СпецЛит, 2009. - 700 с.

18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Персонал менеджмент.-2011. - №1.- С. 4.

19. Горбачев А.И. Управление персоналом . Вагина. - М.: РАГС, 2009. - 173 с.

20. Горбунова О.В. Система законодательных актов, направленных на развитие национальных проектов РФ. - СПб.: Юристъ, 2010. - 220 с.

21. Гроув Э. Управление персоналом. - М.: Экономика и жизнь, 2009. - 264 с.

22. Давыдов Э.С. Управление персоналом: оценка и мотивация. - Воронеж: Тантал, 2007. - 330 с.

23. Данько Т.П. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 550 с.

24. Демченко А.А. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - 190 с.

25. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: Учеб. Пособие. - М.: ПРИОР, 2009. - 480 с.

26. Дятлов В.А. Управление персоналом. - М.: Академия, 2009. - 254 с.

27. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Екатеринбург. Алфавит, 2008. - 80 с.

28. Елабугин А.С. Муниципальное управление. - М.: Финпресс, 2011. - 325 с.

29. Ермишина А.В. Государство и РЖД: особенности контрактации // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2011, № 4. С. 88.

30. Ефремов B.C. Реализация стратегий развития регионов // Социальный вестник. - 2012. - №2. С. 3-30.

31. Ефремов B.C. РЖД - новое в законодательстве // Мир экономики. - 2012. - № 1. С. 21-24.

32. Ефремов B.C. Рынок железнодорожных услуг - классические модели развития субъектов РФ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 7. С. 14-16.

33. Ефремов B.C. Тенденции развития рынка РЖД // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. С. 7-10.

34. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - СПб.: Северо-Запад, 2007. - 440 с.

35. Зайцева О.А. Основа менеджмента. - М.: Высш. шк., 2010. - 223 с.

36. И.А. Динамика развития реформы РЖД // Эксперт. - 2012. - № 4. С. 14-16.

37. Иванова О.В. Государственно-правовая специализация. - М.: Инфра-М, 2009. - 207 с.

38. Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования // Справочник Кадровика. - 2011. - № 1. - С. 5- 11

39. Игнатьева А.В. Менеджмент. - СПб.: Бизнес-Пресса, 2009. - 374 с.

40. Ильенкова Н.Д. Государственное и муниципальное управление. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 520 с.

41. Илюшина С.А. Национальные проекты России. - СПб.: Феникс, 2010. - 120 с.

42. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента . - М.: Знание, 2008. - 156 с.



Приложение 1

Краткая форма ОСУ ОАО «РЖД»



Приложение 2

Организационная структура ОАО «РЖД»



Приложение 3

Мировой опыт свидетельствует, что основная проблема управления транспортом в условиях рыночной экономики заключается в обеспечении рационального соотношения между воздействием государства на деятельность транспортных предприятий (компаний) и степенью их самостоятельности. От этого соотношения зависит решение многих вопросов экономической, социальной и технической политики на транспорте.

Специфика работы железных дорог, связанная с необходимостью обеспечения регулярного движения поездов на огромной территории страны в различных климатических условиях и четкого взаимодействия всех звеньев железнодорожного конвейера, требует особой структуры управления. Такая структура построена в России на принципах, сочетающих единое централизованное руководство с предоставлением определенных прав линейным предприятиям и организациям, размещенным на территории страны.

Структура управления железнодорожным транспортом приведена на рисунке.



Рис. 1 Структурная схема управления железнодорожным транспортом

Единое централизованное руководство отраслями железнодорожного транспорта обеспечивает Министерство транспорта и ОАО «РЖД».

Возглавляет ОАО «РЖД» президент, который совместно с советом директоров рассматривает важнейшие вопросы транспортной политики. осуществляет разработку решений важнейших проблем развития транспорта и представляет министру рекомендации по их реализации. Через вице-президентов осуществляется руководство работой департаментов. В непосредственном подчинении президента ОАО «РЖД» находятся 17 начальников железных дорог (по числу дорог).

Производственно-территориальный принцип управления основан на разделении всей железнодорожной сети на железные дороги. Руководство каждой из них осуществляет Управление дороги, возглавляет которое начальник железной дороги.

К началу 2014 г. железнодорожная сеть РФ состояла из 17 железных дорог. Наибольшую протяженность имеет Октябрьская железная дорога (10,2 тыс. км). За ней по протяженности следуют: Московская железная дорога (9,1 тыс. км), Свердловская (7,1 тыс. км), Северо-Кавказская (6,5 тыс. км), и Дальневосточная, имеющие протяженность по 6 тыс. км, Западно-Сибирская (5,9 тыс. км), Горьковская (5,4 тыс. км), Южно-Уральская и Куйбышевская (по 4,8 тыс. км), Юго-Восточная (4,3 тыс. км), Приволжская (4,2 тыс. км), Восточно-Сибирская (3,8 тыс. км), Забайкальская (3,4 тыс. км), Красноярская (3,2 тыс. км), Сахалинская (1 тыс. км) ш Калининградская железная дорога (0,6 тыс. км). Причем последние две дороги отделены от общей железнодорожной сети Татарским проливом (Сахалинская) и государственными границами (Калининградская).

Начальник дороги через аппарат управления дороги, включающий заместителей начальника дороги и производственные отделы и службы, осуществляет общее руководство работой, проводит в жизнь государственную политику в области транспорта. В непосредственном подчинении начальника дороги находятся начальники отделений.

Основными структурными подразделениями железной дороги являются отделения дороги, число которых на сети дорог составляет 64. Аппарат отделения дороги осуществляет общее руководство работой находящихся в его границах линейных предприятий (станции, вокзалы, депо, различные дистанции и др.).

В центральном аппарате ОАО «РЖД» имеются департаменты по основным направлениям деятельности, частично представленные на рисунке 2. В управлениях железных дорог этим департаментам соответствуют службы дорог, которые осуществляют руководство аналогичными отделами отделений дороги и линейными предприятиями.



Рис. 2 Департаменты по основным направлениям деятельности «РЖД»

От слаженного взаимодействия всех подразделений железнодорожного транспорта зависит обеспечение перевозок пассажиров и грузов в соответствии с графиками движения поездов и бесперебойная, безаварийная работа.

Четкая работа всех звеньев железнодорожного транспорта и безопасность движения поездов достигаются выполнением Правил технической эксплуатации (ПТЭ) железных дорог Российской Федерации. Соблюдение работниками всех предприятий и подразделений железнодорожного транспорта ПТЭ играет огромную роль в обеспечении безопасности на железной дороге. Эти Правила устанавливают порядок работы железных дорог и всех работников железнодорожного транспорта, обеспечивающих движение поездов, от рабочего до министра.

Управление перевозками на железнодорожном транспорте осуществляет Департамент перевозок в ОАО «РЖД» и службы перевозок (Д) в управлениях дорог. Эти службы организуют движение поездов и работу локомотивов; использование вагонов, железнодорожных путей, устройств сигнализации и связи, вычислительной техники; в процессе руководства перевозочным процессом они объединяют и координируют работу других служб.

Оперативно-распорядительный отдел службы перевозок осуществляет круглосуточный контроль за движением поездов и использованием локомотивов. В него входят дежурные помощники начальника отдела по направлениям (диспетчерским кругам) и, кроме того, дежурный помощник по эксплуатации локомотивов.

В отделе перевозок отделения дороги диспетчерский аппарат во главе со старшим диспетчером входит в оперативный сектор, которым руководит заместитель начальника отдела по оперативной работе. В диспетчерскую смену входят поездные участковые диспетчеры, каждый из которых руководит движением в пределах определенного диспетчерского круга; локомотивный диспетчер, а также энергодиспетчер, осуществляющий оперативное руководство системой железнодорожного электроснабжения. Сменой руководит дежурный по отделению. Основной линейной производственной единицей службы перевозок является станция, оперативное руководство работой которой осуществляет дежурный по станции. Он находится в оперативном подчинении поездного диспетчера. Энергодиспетчер руководит работой тяговых подстанций, районов контактной сети и электроснабжения, дежурные которых находятся в его оперативном подчинении. Локомотивный диспетчер осуществляет руководство работой дежурных по депо.

Автоматизированная система управления железнодорожным транспортом (АСУЖТ) внедряется на сети железных дорог. Цель и задачи системы -- совершенствование управления эксплуатационной системой железных дорог, контроль, учет, планирование, регулирование и анализ деятельности предприятий железнодорожного транспорта.

В структурном отношении АСУЖТ делится на три иерархических уровня. На высшем уровне решаются задачи управления в масштабе сети железных дорог с уточнением заданий по дорогам. К среднему уровню относятся вопросы планирования и управления в пределах железной дороги с определением заданий для отделений дороги. На низшем уровне решаются технологические задачи на линейных предприятиях.

В АСУЖТ входит ряд систем управления перевозками пассажиров и грузов, работой станций, узлов и участков, эксплуатацией и ремонтом пути, устройствами электроснабжения, локомотивным и вагонным хозяйствами. Развитие этих систем, их модернизация, перевод на современную техническую базу, широкое использование во всех системах микропроцессоров и компьютерной техники, создание на их основе автоматизированных рабочих мест (АРМ) работников различных служб транспорта является неотъемлемым условием развития АСУЖТ в целом. Система внедряется и совершенствуется по мере развития средств вычислительной техники и передачи информации, математического, технологического и программного обеспечения, подготовки квалифицированных кадров.

В соответствии с этим развивается техническая база АСУЖТ -- единая сеть вычислительных центров, оснащенных электронными вычислительными машинами (ЭВМ). Для высшего уровня создан Главный вычислительный центр (ГВЦ), на дорогах -- информационно-вычислительные центры (ИВЦ), для крупных железнодорожных узлов предусмотрены узловые вычислительные центры (УВЦ). Все центры связаны между собой прямыми каналами связи, обеспечивающими качественную передачу информации с высокой скоростью. Для связи ИВЦ с отделениями дорог, крупными узловыми и стыковыми станциями, депо, со станционными технологическими центрами (СТЦ) обработки поездной информации и с другими железнодорожными подразделениями организуются средне- и низкоскоростные каналы связи. На уровне линейных предприятий, а также локальных автоматизированных систем, ограниченных территорией станций и узлов, создаются локальные вычислительные сети (ЛВС), выполняемые на базе персональных ЭВМ (ПЭВМ) и стандартного сетевого оборудования.

Создание очень мощных вычислительных комплексов, предусмотренных Программой информатизации железнодорожного транспорта России, реализация новых принципов организации вычислительной сети и системы передачи данных (СПД) позволяют на новом уровне решать задачи сбора, обработки и предоставления информации пользователям. Сеть передачи данных должна стать единой для железных дорог России и открытой для санкционированного подключения заинтересованных пользователей.

Предусмотрено ускоренное создание современных магистральных сетей оперативно-технологических линий связи, в том числе спутниковых и волоконно-оптических (ВОЛС). Так, цифровая транспортная волоконно-оптическая сеть, созданная ОАО «РЖД» совместно с компанией «ТрансТелеКом», представляет собой мощную коммуникационную систему. Вдоль железных дорог строится и вводится в эксплуатацию сеть волоконно-оптических кабелей (ВОК), общая протяженность которой составит примерно 35 тьш. км. ВОК подвешивают на опорах контактной сети. Все участки строительства волоконно-оптической сети состыкованы между собой в 2014 г. Для возможности поэтапного введения участков ВОЛС в общую сеть принято решение соединить их между собой спутниковыми каналами связи после ввода в эксплуатацию центральной станции спутниковой связи в Санкт-Петербурге. Волоконно-оптическая сеть «ТрансТелеКом» будет сопряжена также с международными ВОЛС на железнодорожных станциях Санкт-Петербург, Красное, Белгород, Адлер, Наушки, Владивосток, Находка и др.

Одной из важнейших систем, входящих в АСУЖТ, является автоматизированная система управления локомотивным хозяйством (АСУТ), которая осуществляет централизованный учет локомотивного парка по его использованию и состоянию, планирует работу локомотивов и локомотивных бригад, техническое содержание и ремонт локомотивов.

Система управления устройствами электроснабжения (АСУЭ) является функциональной подсистемой АСУЖТ. Наряду с задачами оптимального управления АСУЭ решает задачи, связанные со сбором, обработкой информации, планированием и прогнозированием состояния оборудования и технологических процессов.

Железнодорожный транспорт России представляет собой единый производственно-технологический комплекс, в котором единая сеть железных дорог, производственные предприятия и учреждения социального назначения выполняют свои функции для решения общей задачи, работая под руководством, которое осуществляет Министерство путей сообщения.

Ввиду большой протяженности сети железных дорог - более 85 тыс. км - и многочисленности производственных подразделений и объектов, во многом различных по назначению, технической оснащенности и способам организации производства, управление железнодорожным транспортом осуществляется на основе сочетания отраслевого и территориального принципов. Вся железнодорожная сеть в соответствии с технологией работы, техническими возможностями средств управления и сложившимися в стране межтерриториальными транспортно-экономическими связями, определяющими места зарождения и погашения основных грузопотоков, разделена на значительные по протяженности части - 17 железных дорог , в состав которых входило на 01 января 2003 г.

59 отделений железных дорог. При этом границы железной дороги и ее отделений, как правило, не совпадают с границами административно-территориальных единиц страны, что отражает экстерриториальность железнодорожного транспорта, выполняющего в первую очередь общегосударственные задачи. Железные дороги являются основными предприятиями железнодорожного транспорта, выполняющими перевозки пассажиров и грузов по единым взаимоувязанным графику движения и плану формирования поездов, порядку направления вагонопотоков, на базе единой технологии эксплуатационной работы, обеспечивая непрерывный перевозочный процесс на сети железных дорог. Крупные размеры дорог и централизованное управление их эксплуатационной деятельностью на больших полигонах сети позволяют наиболее эффективно организовать работу железнодорожного транспорта.

Перевозки грузов осуществляются преимущественно общими для всех железных дорог парками грузовых вагонов и контейнеров с рациональным централизованным регулированием и распределением их по регионам, что обеспечивает устойчивое отправление грузов и эффективное использование технических средств.

Железнодорожный транспорт располагает огромными основными производственными фондами - инфраструктурой специального назначения: железнодорожный путь, мосты, тоннели и другие постоянные сооружения, устройства и здания, которые невозможно использовать в иной форме, и относительно малыми оборотными средствами, что существенно влияет на условия работы отрасли. Основная продукция железнодорожного транспорта - доставка груза от пункта отправления до пункта назначения в законченном виде -- образуется в значительном объеме на уровне отрасли.

Железнодорожный транспорт имеет сложную разветвленную организационную структуру в которой многочисленные подразделения, взаимосвязанные общей технологией, взаимодействуют между собой. В основу структуры положена схема, отражающая выработанные многолетним опытом условия надежного управления всем производственно-технологическим комплексом: министерство - железная дорога с входящими в ее состав отделениями, линейными подразделениями (железнодорожные станции, локомотивные и вагонные депо, дистанции пути, сигнализации и связи, электроснабжения, погрузочно-разгрузочных работ и др.).

Наряду с этим для обеспечения устойчивой работы технических средств (подвижного состава, различных постоянных устройств и сооружений и др.) на железнодорожном транспорте создана мощная промышленная и научная база, действует собственный ремонтно-строительный комплекс, включающий строительные тресты, предприятия стройиндустрии, проектно-изыскательские организации. Наиболее крупные промышленные предприятия и научные организации, работающие по своему профилю на всю сеть или для нескольких железный дорог, находятся в непосредственном ведении МПС России. Отличительной особенностью железнодорожного транспорта России является значительная удаленность большей части его производственных объектов от крупных населенных пунктов. Поэтому, а также в связи с непрерывным процессом работы и особым характером труда железнодорожный транспорт имеет собственную социальную сферу -- предприятия торговли, общественного питания, учреждения здравоохранения, просвещения, культуры и спорта.

Размещено на Allbest.ru

...