Управление критическими ситуациями на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине: антикризисное управление персоналом

по теме: Вариант № 4

Исполнитель: студент

Специальность Управление персоналом

Группа Этрп09

Ф.И.О Кротюк Константин Дмитриевич



Вариант № 4

кризис кадровый антикризисный менеджер

Мотивация антикризисных менеджеров

Прогнозирование и планирование управления кризисными ситуациями

Практическое задание

Характеристика кризисной ситуации конкретного предприятия. Описание опыта решения кадровых проблем, возникших вследствие кризиса



Мотивация антикризисных менеджеров

Выход из кризиса (как процесс) требует планирования, организации, управления, координации и постоянного контроля.

Для выполнения указанных функций необходим квалифицированный и подготовленный специалист - антикризисный менеджер. Как отмечалось выше, в роли антикризисного менеджера может выступать как сам собственник, так и сотрудник предприятия (очень часто эту роль выполняют сотрудники на должности исполнительного директора) или внешний, временно привлекаемый специалист.

Учитывая, что проявления кризиса как системного явления затрагивают практически все процессы и подразделения предприятия, то антикризисному менеджеру приходится проводить работы, управляя, взаимодействуя и коммуницируя в той или иной степени со всем коллективом предприятия.

Такой значительный объем задач требует от менеджера высокой квалификации и психологической устойчивости, а также предоставления ему широких полномочий.

Для понимания роли антикризисного менеджера давайте рассмотрим ее в нескольких срезах и аспектах.

Важное пояснение

Работа посвященная антикризисному менеджеру. Все, относящееся к антикризисному менеджеру, относится к любому человеку, который хочет что-то изменить в своей жизни. Человек сам для себя становится антикризисным менеджером и преодолевает свой кризис именно в этой роли. И для преодоления персонального кризиса необходимо делать и учитывать все то, что делается для предприятия (различия по сути нет, есть различие только по форме и величине). Это относится и к применению методов, и к затратам ресурсов, и прочему. И хотя человек не будет, например, подписывать сам с собой контракт, но учитывать все важные моменты из этого контракта он обязан, чтобы не нарушить правильную технологию изменений.

Роль и позиция антикризисного менеджера

Рано или поздно любое предприятие проходит через кризис. Следовательно, может испытывать необходимость в антикризисном менеджменте и, как следствие, в специалисте, который возглавит этот процесс.

Но если взглянуть на наличие специалистов на рынке труда, которые заявляют своей специализацией антикризисный менеджмент, то обнаруживается, что их не так уж много. В чем же причины такого несоответствия между потенциальным спросом и предложением? Для их определения и более предметного изложения материала обратим внимание на три аксиомы бизнеса:

любая работа должна быть плановой, и конечный результат должен быть

максимально приближен к запланированному;

любая работа должна быть выполнена в запланированные сроки;

вознаграждение за работу должно быть адекватно полученному результату (приложенным усилиям).

Работа антикризисного менеджера - одна из самых интенсивных и динамичных, т. к. направлена на устранение застоя в предприятии. Но застой выгоден значительной части коллектива, зачастую и собственнику, декларирующему ложное желание идти вперед, а на самом деле желающему оставаться в устоявшемся и спокойном положении. Исходя из этого, роль антикризисного менеджера может быть условно определена как «противник существующего». Понятно, что такое «противление» существующему положению (давление на него) приводит менеджера к значительным перегрузкам вследствие ответного сопротивления окружающей его среды - коллектива предприятия. Можно, конечно, снижать эти перегрузки, смягчая свою позицию при выполнении антикризисных мероприятий, но такое смягчение может привести или к невозможности выполнить запланированное действие, или в худшем случае - необходимости идти на поводу у коллектива.

Можно также потянуть время лавированием своей позиции, что, в свою очередь, также негативно отразится если не на самом результате, то на оценке его пользы заказчиком из-за увеличения изначально установленных сроков работ.

Таким образом, назвавшись антикризисным менеджером и прямо идентифицировав свою роль как «руководитель работ технологизации» и позицию как «твердое намерение провести изменения», такой менеджер существенно повышает для себя риски (из-за мощного сопротивления коллектива):

испытывать значительные перегрузки;

получить результат, отличающийся от запланированного и заявленного заказчику перестройки;

получить результат со срывом сроков;

не получить адекватного приложенным усилиям (и результату) вознаграждения за работу.

По указанным причинам многие внешние консультанты и менеджеры предприятий не желают называться антикризисными менеджерами, завуалировав свою роль и не занимая должной позиции (чтобы снизить давление внешней среды), хотя по набору функций, полномочий, ответственности и результатам работы (но в то же время - не по динамике, интенсивности и эффективности работы) к таковым могли быть причислены.

Ведь если работа антикризисного менеджера успешна, то заслуженные лавры от благодарного руководства достаются ему в большом объеме. А если нет (по причине чрезмерного сопротивления персонала), то неприятные последствия для менеджера могут быть не менее ощутимыми и, заметьте, в еще большем объеме. Отсюда многие сделают вывод - зачем называться антикризисным менеджером, взваливать на себя массу обязанностей, тратить огромное количество сил на преодоление сопротивления и получение запланированного результата в нужные сроки, если можно попытаться решать частные задачи медленнее, частично, с меньшими рисками, не создавая себе дополнительных проблем самоидентификацией в названии роли и должности.

Вроде бы логично, если бы не одно «но»… Для достижения цели в бизнесе (равно как и в любом другом деле) необходим определенный инструментарий и средства. Средства (ресурсы) менеджера включают:

его волю исполнить задуманное;

волю заказчика, нанявшего менеджера;

делегируемые полномочия.

Без вхождения в определенную роль, например, антикризисного менеджера, человек не сможет проявлять всю свою волю к достижению целей в данной роли. Не сможет принимать на себя ответственность, присущую этой роли. Не сможет получать и использовать делегированную ему, как кредит доверия, волю его заказчика. А тот, в свою очередь, не будет предоставлять такому человеку волевой инструментарий без принятия взаимных обязательств.

Таким образом, напрашивается вывод: роль и позиция антикризисного менеджера должны быть четкими и неизменными, т.к. в противном случае достигнуть успеха в перестройке предприятия невозможно, и работа менеджера может превратиться в простую маскировку продолжающегося кризиса «под перестройку».

Следует еще раз отметить, что речь в этом разделе шла именно о роли, которую фактически должен выполнять антикризисный менеджер. Но бывают ситуации, когда выполнение такой роли совершенно не означает, что другие сотрудники должны об этом знать (вспомните о трех ролях человека).

Об истинной роли антикризисного менеджера в предприятии может знать только собственник (до определенного этапа технологизации), а для других сотрудников антикризисный менеджер может предстать в роли директора предприятия, директора по инновационным процессам или исполнительного директора.

Прогнозирование и планирование управления кризисными ситуациями

Прогнозирование, как известно, является одной из функций управления, что позволяет предусматривать возможность появления неблагоприятных производственных ситуаций. Особенностью появления проблемной ситуации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы. Поэтому успех или неудача ситуационного менеджмента определяются степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз и кризисных их проявлений, наличием резервов, степени дублирования, уровнем компетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления и качеству реализаций функций менеджмента. С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивных мер, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации.

Описание возможных методов и методик, применяемых в прогнозировании, не является целью данной работы. Это отдельный вопрос. Здесь необходимо отметить лишь то обстоятельство, что на разных этапах и уровнях управления они могут быть самыми разными. Причем, чем ближе и визначениша ситуация, тем более точный и быстрый желанный результат.

Особенностью прогнозирования в антикризисного менеджмента является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирование носит практически постоянный характер.

На стадии стратегического, инновационного и тактического (производственного) планирование функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда вытекать из него (при необходимости). С появлением проблемной (кризисной) ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации угрозы опасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из возникшей ситуации является очень важным спрогнозировать те последствия (экономического, политического, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.

Таким образом, функция прогнозирования в антикризисную менеджменте занимает одно из ведущих мест и ее выполнение должно осуществляться высококвалифицированными специалистами различного профиля - системными аналитиками, экономистами, менеджерами и т.п.

Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, с целью адекватного отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегий.

Стратегия “снизу вверх” допускает моделирование процессов возникновения ситуации, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку моделей простейших отдельных технологических процессов с последующим их увязки и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия “сверху вниз” требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а лишь затем их розукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов. И, наконец, третья стратегия формирования моделей допускает одновременное создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания единства моделей и совместимости всех уровней иерархии.

В то же время, следует отметить, что характер функционирования социально-экономических систем в корне отличается от функционирования технических систем. Это отличие заключается, прежде всего, в способности социально-экономических систем самостоятельно формировать цель. Исходя из этого, причинно-следственные связи возникновения и развития управленческих (включая технологические и прочие) ситуаций здесь существенно другие. Дело в том, что производственные организации - открытые системы, которые развиваются, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к условиям внутренней и внешней среды, которые меняются. Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных структур и процессов управления.

Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам кризисов и их проявления, наличием резервов, уровню подготовки менеджеров и степенью профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления.

Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Согласно изложенному суждения, подсистема антикризисного менеджмента должна включать:

· постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановкой. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются наиболее опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки;

· разработки мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления, которое позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финансовые средства и перевести туда работающих;

· повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры из опыта США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из больших;

· разработку подготовительных планов при возникновении проблемных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер для их обеспечения. К таким мерам, прежде всего, следует отнести создание страховых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров в случае необходимости решения проблемных ситуаций;

· внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации.

В этих условиях менеджер должен владеть:

· умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач;

· принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;

· координировать действия всех участников и постоянно контролировать ход выполнения мероприятий и их результатов.

Функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия. Ситуационные антикризисные методы управления опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидения их, меры для их предотвращения и управления производством с появлением кризисных и чрезвычайных обстоятельств.

Антикризисные планы и антикризисное управление по ним производится непосредственно с появлением кризисных или чрезвычайных обстоятельств. Иначе говоря, планирование осуществляется в период начала развертывания, наступление проблемных ситуаций и связанное с их ликвидацией или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке. При этом возможны ситуации отрицательного свойства обязательно прогнозируются, а последствия - анализируются и оцениваются.

Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.

Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоятельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:

· варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста расходов;

· вариант плана, на основе которого антикризисное управление приводит к приемлемых положительных результатов;

· вариант принятия альтернативы, которая отличается от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющей фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.

Проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне управления, любом этапе разработки планов и при инвестировании.

Процесс разработки адаптивных планов включает следующие этапы:

· анализ деятельности фирмы и внешней среды организации;

· выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;

· выделение главной проблемы и постановки целей;

· прогнозирование (краткои долгосрочное);

· выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предприятия;

· определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (23 наиболее вероятных);

· определение возможных затрат (расходов) на разработку того или иного плана (варианта);

· разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;

· ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптивных планов и путей их реализации.

Помимо изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероятность составления и реализации одноразовых планов, которые составляются в период жизни проблемной ситуации.

В адаптивных планах должно уделяться серьезное внимание социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обеспечению и системе их прохождения (коммуникациях). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функционировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.

Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразным и необходимым действием, которое находится в компетенции руководителя.

Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.

С появлением кризисной ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации явных угроз безопасности существования фирмы. При принятии решения по выходу из данной ситуации является очень важным спрогнозировать возможность достижения новой цели, выполнение вновь установленных стандартов и выявить те последствия (экономического, политического, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.

Практическое задание

Характеристика кризисной ситуации конкретного предприятия. Описание опыта решения кадровых проблем, возникших вследствие кризиса

Государственное унитарное предприятие «Дорожное Ремонтно-Строительное Управление № 4» является правопреемником Дорожного Ремонтно-Строительного Управления № 4, образовано 25 февраля 1995 года. Оно относится к федеральной форме собственности.

ГУП ДРСУ 4 выполняет работы и оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли за счет:

· содержания и ремонта автомобильных дорог и сооружений;

· строительства, ремонта, реконструкции и сооружения других автомобильных дорог и сооружений.

Предприятие вправе осуществлять также:

· посредническую деятельность;

· коммерческую деятельность;

· лесозаготовку и переработку;

· маркетинговую деятельность;

· снабженческо-сбытовую деятельность.

Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Местонахождение предприятия: Россия, Республика Саха (Якутия), Алданский улус, г. Томмонт, ул. Семенова, б/н.

Учредительным документом ГУП ДРСУ 4 является Устав.

Устав состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Цель и предмет деятельности предприятия.

3. Имущество предприятия.

4. Организация деятельности предприятия.

5. Управление предприятием.

6. Трудовой коллектив предприятия.

7. Прекращение предприятия.

Учредителем предприятия является Министерство транспорта РФ.

Предприятие ДРСУ 4 является хозяйствующим субъектом, обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, бланки.

Координацию и регулирование деятельности предприятия осуществляет Федеральный дорожный департамент Министерства транспорта Российской Федерации и в рамках, делегированных Департаментом полномочий, Федеральная дирекция Амуро-Якутской автомобильной дороги.

Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством Российской Федерации о труде. На основе полученной прибыли предприятие реализует социальный и экономические интересы членов трудового коллектива и интересы собственника имущества.

Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции, органов управления, обслуживающих организаций.

Состав подразделений, их взаимосвязь в процессе выпуска продукции и обслуживания коллектива, количество, состав, соотношение по численности работников, занимаемые площади и территориальное их расположение образуют структуру предприятия.

Общая численность предприятия 130 человек, в том числе управленческий персонал (аппарат управления) составил 27 человек.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором Дирекции и осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключенного с Дирекцией.

У ГУП ДРСУ 4 на сегодняшний момент два основных вида деятельности: содержание дороги и реконструкция.

ГУП ДРСУ 4 поручено обслуживать участок Амуро-Якутской автомобильной дороги от 630 км до 826 км протяженностью 195 км, проходящему по территории республики Саха (Якутия). На всем протяжении участок относится к дороге технической категории. Из общей протяженности, участки дороги с усовершенствованным (асфальтированным и чернощебеночным) покрытием составляет 109 км, дорога с переходным (гравийным и щебеночным) типом покрытия составляет 86 км. Дорога на всем протяжении находится в удовлетворительном состоянии. На протяжении указанного участка дороги имеется три участка с незавершенной реконструкцией дороги общей протяженностью 23 км (757 767 км, 803 816 км).

Базовое предприятие ГУП ДРСУ 4, обслуживающее данный участок дороги дислоцируется в г. Томмоте на 720 км автодороги.

Предприятие имеет два дорожно-эксплуатационных участка с дислокацией в г. Алдане (644 км) и в г. Томмоте (721 км).

Дорожно-эксплуатационные участки специализируются на содержании автодороги с выполнением полного комплекса дорожных работ по элементам:

· земляное полотно;

· полоса отвода;

· дорожная одежда;

· водопропускные трубы;

· уход за мостами и путепроводами.

ГУП ДРСУ 4 выполняет содержание и ремонт дорог по всем видам работ за исключением ремонта железобетонных и металлических мостов.

Так, за 1998 год были выполнены следующие виды работ, указанные в таблице 2. 1.

Все крупные работы (по строительству и реконструкции дорог) осуществляются в порядке поступления средств госкапвложений.

Также при поступлении заказа и при наличии необходимой лицензии, предприятие может выполнить строительные работы согласно примерному классификатору:

1. производство по переработке нерудных (щебня, песка, гравия, песчано-гравийной смеси);

2. производство конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона (сваи, балки, прогоны, ленты перекрытий, балконные плиты и др.);

3. производство асфальта;

4. производство деревянных строительных конструкций и изделий (оконные и дверные блоки, встроенные шкафы и их элементы, погонажная продукция);

5. функции инподрядчика;

6. земляные работы (планирование площадей, разработка грунта бульдозером, экскаватором, укрепление и уплотнение грунтов);

7. возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений.

Предприятие специализированное, поэтому четкой кооперации нет. Партнерские связи налажены с МК (механизированная колонна) 74, Сахатрансмеханизацией, кооперативом «Гранит».

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров.

На своем балансе ГУП ДРСУ 4 имеет два асфальтобетонных завода (эксплуатируется один), одну камнедробильную установку, 11 карьеров грунта камня.

Таблица 2. 1

Производимые работы за 1998 год

Вид работ	Объем работ, кв. м.	Стоимость работ, т. р.
1. Строительство участка автодороги 639 646 км «Обход Алдана»	2255,22	7880,64
2. Устройство дорожной одежды из щебня толщиной 20 см на мосту через р. Джамнах	343,8	56,450
3. Содержание дороги (очистка проезжей части, удаление снежного наката, россыпь противогололедного материала и др.)		7767,8
4. Реконструкция участка 719 721 км	167,1	1848,7
5. Реконструкция участка 639 643 км	334,2	3409,4
6. Содержание дороги (очистка от грязи проезжей части и тротуаров, ремонт железобетонных ограждений, мытье мостов поливалочной машиной)		58873

Асфальтобетонный завод (АБЗ) расположен на 719 + 4 км вправо от автодороги. На АБЗ выпускаются горячие асфальтированные смеси и черный щебень в общем объеме 16 тыс. тонн в год.

Камнедробильная установка расположена на 723 км автодороги, выпускает дробленый щебень в объеме 40 тыс. мі в год.

Карьеры грунта и каменных материалов расположены на 723, 728, 734, 749, 771, 765, 779, 792, 801, 807, 813 км автодороги. Возможный объем добычи грунта составляет 200 тыс. мі в год.

Потребность в дорожных машинах и механизмах определена на основании норм, утвержденных Федеральной дорожной дирекцией на 1000 км обслуживаемых автодорог с учетом местных условий эксплуатации. Все это представлено в следующей таблице (2. 2).

Таблица 2. 2

Потребность в дорожных машинах и механизмах

Наименование машин и оборудования	Потребное количество	Фактическое наличие	Обеспечение в %
1	2	3	4
1. Автомобили бортовые	2		0
2. Седельные тягачи	1		0
3. Автомобили самосвалы	9	9	100
4. Автомобили с роспуском (лесовозы)	1		0
5. Автомобили бензовозы	1		0
6. Автомобили легковые	3	3	100
7. Автомобили водовозы	3		0
8. Автобусы, автомобиль «Вахта»	3	3	100
9. Машина для разметки дорог	1	1	100
10. Машина для текущего ремонта дорог	2		0
11. Автомобиль КДМ	8	11	100
12. Автомобиль «Дорожная служба»	3	2	67
13. Станция ТО дорожная машина	1		0
14. Автотопливозаправщики	1	1	100
15. Ассенизационная машина		1	50
16. Мусоровозы	1		0
17. Автокраны	1	1	100
18. Автогрейдеры	5	5	100
19. Грейдеры прицепные	3	3	100
20. Тракторы	3	3	100
21. Бульдозеры	4	4	100
22. Погрузчики ковшевые	3	2	67
23. Погрузчики вилочные	1		0
24. Экскаваторы емкостью ковша 0,25 мі	2	1	50
25. Экскаваторы емкостью ковша до 1 мі	2	1	50
27. Катки легкие и средние	2		0
28. Прицепы тяжеловозы	1	1	100
29. Оборудование для бурения ям	1		0
30. Компрессор передвижной	1		0
31. Передвижной котел для разогрева битума	1		0
32. Дробильноустановочные обстановки	1	1	100
33. Асфальтосмесители	1	1	100

Обобщенную картину процесса движения и обновления основных средств в разрезе стандартных классификационных групп можно получить из данных формы № 5 приложения к балансу предприятия «Амортизируемое имущество». (См. таблица 2. 3)

Таблица 2. 3

Выписка из формы № 5 приложения к балансу «Амортизируемое имущество» за 1998 год

Наименование	Код строки	Остаток на начало года	Поступило	Выбыло	Остаток на конец года
Здания	361	18724		193	18531
Сооружения	362	1665			1665
Машины и оборудование	363	8409	1902	368	9943
Транспортные средства	364	2660	1363	228	3795
Другие виды основных средств	369	80719		75693	5026
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	370 371 372	1121177 31854 80323	3265 3265	76482 789 75693	38960 34330 4630

В таблице 2. 4 приведен «горизонтальный» анализ показателей движения основных средств.

В динамике изменений отрицательной тенденции является определяющий рост непроизводственных фондов в сравнении с производственными.

Таблица 2. 4

Анализ движения основных средств («горизонтальный» анализ)

Наименование	Изменения за год
	Абсолютное	В % на начало года	В % к изменению по строке
Здания	193	103	0,264
Сооружения
Машины и оборудование	1534	18,2	2,1
Транспортные средства	1135	42,67	1,55
Другие виды основных средств	75693	95,01	103,38
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	73217 2476 75693	62,27 7,77 94,23	100 3,38 103,38

При анализе состава и движения основных фондов отчетные данные рассматриваются в динамике по сравнению с прошлым годом.

Анализ движения основных фондов проводится по следующим коэффициентам:

При анализе рассчитываются обратные коэффициенты:

· коэффициент интенсивности обновления = 11,9 лет

· темпы интенсивности выбытия = 1,47 год

Расчеты показывают высокую долю выбывших средств и низкую поступивших, не наблюдается в течении года прирост основных фондов и обновление их последует только примерно через 12 лет.

Еще более содержательной является информация, полученная в результате проведения методики «вертикального» анализа отчетности о движении основных средств (таблица 2. 5).

«Вертикальный анализ» представляет собой расчет и оценку структуры и структурных изменений в составе основных средств.

Таблица 2.5

Анализ изменений в структуре основных средств («вертикальный анализ»)

Показатели	На начало года	На конец года	Изменение за год
	Всего	В % к строке	Всего	В % к строке	В % к началу года	В % к итогу
Здания	18724	16,691	18531	47,56	103	30,87
Сооружения	1665	1,482	1665	4,27		2,788
Машины и оборудование	8409	7,496	9945	25,52	18,2	18,024
Транспортные средства	2660	2,371	3795	9,74	42,67	7,361
Другие виды основных средств	80719	71,96	5026	12,91	95,01	59,05
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	112177 31854 80323	100 28,4 71,6	38960 34330 4630	100 88,12 11,88	62,27 7,77 94,23	59,72 59,72

Как следует из таблицы 2. 5 доля производственных фондов за отчетный период возросла почти на 60 %, в том числе машин и оборудования на 18,024 %. Активная часть основных средств возросла с 28,4 % до 88,12 %. Все это является положительной тенденцией для повышения эффективности производства и использования основных средств.

В повышении эффективности производства важную роль играют вспомогательные цехи и хозяйства.

Вспомогательное хозяйство ГУП ДРСУ 4 включает:

· камнедробильный участок;

· лесопильный цех;

· дробление щебня;

· прочее подсобное хозяйство;

· автотранспорт грузовой;

· прочий автотранспорт;

· ремонтно-машинная мастерская;

· котельная;

· электростанция.

Основной задачей вспомогательных цехов и участков является современное и качественное обслуживание основного производства, создание условий для бесперебойной работы с наименьшими затратами.

Доля затрат на основное и вспомогательное производство в 1998 году составила соответственно 66,02 % и 33,98 %.

Экономическая характеристика предприятия ДРСУ 4 представлена в таблице 2. 6.

Таблица 2. 6

Показатели деятельности предприятия

Показатели	Значения
	1997 год	1998 год
1. Выручка от реализации, тыс. руб	9940	12757
2. Себестоимость работ, т. р.	8916	9687
3. Прибыль (убыток) от реализации, т. р.	1024	3070
4. Чистая прибыль	1186	2229
5. Нераспределенная прибыль (убыток), т. р.	16439	76865
6. Численность занятых, чел.	135	135
7. Производительность труда, р.	73,63	94,5
8. Трудоемкость, р.	0,4	0,5
9. Стоимость ОПФ, т. р.	86270	21543
10. Фондоотдача, р.	0,115	0,59
11. Объем производства, т. р.	9439,9	12655,3
12. Рентабельность основной деятельности	0,115	0,32
13. Рентабельность продукции	0,103	0,24

Более подробная характеристика экономического и финансового положения ГУП ДРСУ 4 будет рассмотрена в следующем пункте данной главы.

Финансовый анализ деятельности предприятия

Анализ финансового состояния предприятия проводится поэтапно с экспрессанализом, который позволяет выявить узкие места в работе предприятия. На основе результатов экспрессанализа осуществляется более углубленный анализ работы предприятия.

Таблица 2. 7

Экспрессанализ финансового состояния предприятия

Направление анализа	Показатели	Расчет по предприятию
		1996	1997	1998
I. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования
1. Оценка имущественного потенциала	Величина основных фондов и их доля в общей сумме активов Коэффициент износа Общая сумма хоз. средств, находящихся в распоряжении предприятия	88785,381 0,799 0,78 112857,552	74931,258 0,74 0,77 97602,757	21543 0,19 0,55 39004
2. Оценка финансового положения	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников Коэффициент покрытия Доля собственных оборотных средств Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников Коэффициент покрытия запасов	95782,595 0,86 0,584 0,34 11,75	86745,101 0,85 0,4 1,35 4,28	93313 0,83 0,57 7,83 0,02 5,37
3. Наличие «больных» статей в отчетности	Убытки Ссуды и займы, не погашенные в срок Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность Векселя, выданные, полученные, просроченные	9386,331	16439,439	78226
II. Оценка результативности финансовохозяйственной деятельности
1. Оценка прибыльности	Прибыль от реализации Балансовая прибыль Чистая прибыль Рентабельность общая Рентабельность основной деятельности	3084,320 3084,320 3084,320 0,54 0,35	1023,539 1091,439 1186826 0,1 0,115	3070 2713 1119 0,24 0317
2. Оценка динамичности	Темп роста выручки Темп роста балансовой прибыли Темп роста активов Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла (дн.) Коэффициент погашения дебиторской задолженности	0,63 571 0,76	0,754 0,64 0,35 1,72 209 2,97	0,28 3,48 0,58 1,4 257 1,93
3. Оценка эффективности использования экономического потенциала	Рентабельность авансированного капитала Рентабельность собственного капитала	0,5	0,46	0,87

На основе проведенного анализа выявились следующие положительные и отрицательные моменты:

1. снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 1998 году;

2. значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 1996 годом более, чем в 4 раза;

3. отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств накопительное явление в работе предприятия;

5. наиболее отрицательный момент это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 1998 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности;

7. в то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %;

8. наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 1997 и 1998 годах соответственно и практически ни разу в 1996 году, эти обороты продлились в 1996 571 день (0,63 оборота), 209 дней в 1997 году и 257 дней в 1998 году;

9. рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах 640, 650, 660 «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

Таким образом, на предприятии сложилась неблагоприятная ситуация, значения большинства показателей намного ниже нормы. Более детальный анализ возникшего положения будет проведен в следующих пунктах главы.

Анализ и оценка состава и динамика имущества и источников его формирования

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Для детализации общей картины изменения финансового состояния может быть построена таблица для каждого раздела актива и пассива баланса.

Таблица 2. 8

Аналитическая группировка статей актива баланса за 1997 год

Группировка статей актива баланса	Условные обоз наче ния	Строка баланса	На начало года	На конец года	Горизонталь ный анализ	Абсолют ные отклонения, %	Вертикальный анализ
							На начало года	На конец года
1. Имущество предприятия	ВБ	399	111100469	101140879	995959	9,13	100	100
1. 1 Иммобилизованные активы	А1 + У = ИА	190 + 390	102159831	95358816	6801014	7,1	91,95	94,3
1. 2 Оборотный капитал (мобильный капитал)	ОК = А2	290	8940638	5782063	3158575	64,6717	8,05	5,7
1. 2. 1 Запасы		210	1226460	2243808	1017348	182,94995	1,1	2,2
1. 2. 2 Дебиторская задолженность	ДЗ	230 + 240	7415543ё	3350307	4065236	45,17952	6,67	3,31
1. 2. 3 Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги		250 + 260	324	227	97	0,7006172	0,003	0,0022



Таблица 2. 9

Аналитическая группировка статей пассива баланса за 1997 год

Группировка статей пассива баланса	Условные обозначе ния	Строка баланса	На начало года	На конец года	Горизонтальный анализ	Абсолют ные отклонения, %	Вертикальный анализ
							На начало года	На конец года
Источники формирования	ВБ	699	111100469	101140879	995959	9,13	100	100
1. 1 Собственный капитал	СК	490 + 640 + 650	95782595	86745101	9037494	90,56457	86,2	85,8
1. 2 Заемный капитал	ЗК	690 + 640 + 650	15317874	14395778	922096	93,98026	13,8	14,2
1. 2. 1 Долгосрочные пассивы	ДСП	590
1. 2. 2 Краткосрочные пассивы	КСП	610	6223649	2604511	3619138	41,84861	5,6	2,58
1. 2. 3 Кредиторская задолженность	КЗ	620	9094225	11791267	2697042	12965664	8,2	11,62

Горизонтальный, или динамический, анализ этих показателей позволяет установить их абсолютное приращение и темпы роста, что важно для характеристики финансового состояния предприятия. Не меньшее значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный анализ актива и пассива баланса.

Наряду с построением сравнительного аналитического баланса для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменением финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период, например, с изменением выручки от реализации продукции. Сопоставление осуществляется путем сравнения коэффициентов К_N и К_В, которые показывают прирост соответственно выручки от реализации продукции и среднего значения итога баланса за отчетный период.

Если К_N больше, то в отчетном периоде использование финансовых ресурсов предприятия было более эффективным, чем в предшествующем периоде; если К_N меньше К_B менее эффективным. В нашем случае К_N меньше К_B, то есть использование финансовых ресурсов было менее эффективным.

Таблица 2.10

Аналитическая группировка статей актива баланса за 1998 год

Группировка статей актива баланса	Условные обоз наче ния	Строка баланса	На начало года	На конец года	Горизонталь ный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
							На начало года	На конец года
1. Имущество предприятия	ВБ	399	94957	111827	16870	117,8	100	100
1. 1 Иммобилизованные активы	ИА	190 + 390	89176	102704	13528	115,17	93,91	91,84
1. 2 Оборотный капитал (мобильный капитал)	ОК	290	5781	9123	3342	157,81	6,09	8,16
1. 2. 1 Запасы		210	2243	2491	248	11,06	2,36	2,23
1. 2. 2 Дебиторская задолженность	ДЗ	230 + 240	3350	6616	3266	197,5	3,53	5,92
1. 2. 3 Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	ДС	250 + 260		16	16			0,014

Таблица 2. 11

Аналитическая группировка статей пассива баланса за 1998 год

Группировка статей пассива баланса	Условные обоз наче ния	Строка баланса	На начало года	На конец года	Горизонталь ный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
							На начало года	На конец года
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Источники формирования	ВБ	699	94957	111827	16870	117,8	100	100
1. 1 Собственный капитал	СК	490 + 640 + 650	80562	93313	12751	115,83	84,84	83,44
2 Заемный капитал	ЗК	690 + 640 + 650	14395	15952	1557	110,82	15,16	16,56
1. 2. 1 Долгосрочные пассивы	ДСП	590		2562	2562			2,29
1. 2. 2 Краткосрочные пассивы	КСП	610	2605		2605		2,74
1. 2. 3 Кредиторская задолженность	КЗ	620	11790	15952	4162	135,3	12,42	14,265

Горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива позволил установить следующее:

1. основную часть актива предприятия составляет основной капитал более 90 %.

2. незначительным изменениям подвергся оборотный капитал, возросший на конец года на 2,07 %, в основном за счет дебиторской задолженности, темпы роста которой наиболее высоки из составляющих оборотного капитала 197,5 %.

3. источником формирования имущества попрежнему как и в 1997 году остается собственный капитал, его доля в валюте баланса более 80 %.

4. большой процент в заемном капитале составляет кредиторская зад...