Управление критическими ситуациями на предприятии

Д R = 0,0017286 (0,17 %)

Исследование влияния изменения фондоемкости:

А) рассчитываем условную рентабельность по фондоемкости при условии, что изменилось два фактора прибыльность продукции и фондоемкость, а значение всех остальных факторов остались на уровне базисных.

R = 0, 1082476 (10,8 %)

Б) выделяем влияние фактора фондоемкости:

Д R = 0,0820206 (8,2 %)

3. Исследование влияния оборачиваемости оборотных средств:

А) рассчитываем рентабельность для отчетного периода. Ее можно рассматривать как условную рентабельность при условии, что изменились значения всех трех факторов рентабельности продукции:

R = 0,1022581

Б) выделяем влияние фактора оборачиваемости оборотных средств:

Д R = 0,0059895 (0,59 %)

Итак,

Д R = 0,743025, то есть

На рентабельность отрицательно оказала влияние прибыльность продукции, снизив ее на 0,17 % и оборачиваемость оборотных средств, снизив на 0,59 %.

1. Исследование влияния изменения фактора материалоемкости продукции:

А) рассчитываем условную рентабельность по материалоемкости продукции при условии, что изменилась только материалоемкость продукции, а значения всех остальных факторов остались на уровне базисных:

R (М) = 0,0260015 (2,6 %)

Б) выделяем влияние фактора материалоемкости продукции:

Д R = 0,0022891 (0,23 %)

Исследование влияния изменения фактора трудоемкости продукции:

А) рассчитываем условную рентабельность по трудоемкости при условии, что изменилась как материалоемкость, так и трудоемкость продукции, а значения всех остальных факторов остались на уровне базисных:

R (И) = 0,0153258 (1,5 %)

Б) выделяем влияние факторов трудоемкости продукции:

Д R = 0,0106757 (1,06 %)

Исследование влияния фактора амортизациеемкости продукции:

А) рассчитываем условную рентабельность по амортизациеемкости при условии, что изменились метериалоемкость, трудоемкость, амортизациеемкость, а значения остальных факторов остались на уровне базисных:

R (А) = 0,0553686 (5,5 %)

Б) выделяем влияние фактора мортизациеемкости:

Д R = 0,0400428 (4 %)

4. Исследование влияния изменения фактора скорости оборачиваемости основного капитала:

R (N) = 0,5486473 (54,8 %)

Д R = 0,4932787

5. Исследование влияния изменения фактора скорости оборачиваемости оборотного капитала:

Д R = 0,4463571 (44,6 %)

Итак,

Д R = 0,0022891 0,0106757 + 0,0400428 + 0,49322787 0,4463571 = 0,0739996.

Общее изменение рентабельности составило примерно 7,4 %.

На изменение рентабельности отрицательно оказали влияние следующие факторы:

Материалоемкость продукции, снизив рентабельность примерно на 0,23 %;

Трудоемкость продукции, снизив на 1,06 %;

Скорость оборачиваемости оборотного капитала, снизив рентабельность на 44,6 %.

Увеличение рентабельности вызвали амортизациеемкость и скорость оборачиваемости основного капитала.

Интенсификация производства.

Из проведенного факторного анализа рентабельности, выявилось, что на рентабельность повлияла материалоемкость продукции, снизив R на 0,23 %, трудоемкость продукции, снизив на 1,06 %. Прибыльность продукции 0,17 %, ликвидность оборотного капитала, следовательно, все эти факторы являются резервами роста рентабельности и прибыли предприятия.

Возможность обеспечить неуклонный рост и достаточно высокие темпы экономической эффективности производства дает только переход к преимущественно к интенсивному типу развития.

Методика анализа интенсификации производства включает систему расчетов.

Расчет 1. Динамика качественных показателей использования ресурсов.

Исходные данные и сам расчет показателей интенсификации использования ресурсов представлены в таблице 2. 17; а свободный анализ показателей интенсификации производства в таблице 2. 18.

Таблица 2. 17

Расчет показателей интенсификации по предприятию ДРСУ 4

Показатели	1997 г.	1998 г.	Отклонения, в %
1. Продукция, т. р.	9940	12757	128,34
2. а) промышленнопроизводственный персонал, чел. б) ОТ с начислениями, т. р.	135 3901	135 6262	100 160,52
3. Материальные затраты, т. р.	1577	2299	145,78
4.а) ОПФ, т. р. б) амортизация, т. р.	86270 1858	21543 1060	24,97 57,05
5. Оборотные средства, т. р.	5782	9123	157,78
6. а) производительность труда, руб б) продукция на 1 руб. ОТ, руб.	73630 2548	94500 2037	128,3 79,95
7. Материалоотдача, руб	6300	5550	88,09
8. а) фондоотдача, руб. б) амортизациоотдача	120 5350	590 12030	491,7 224,86
9. Оборачиваемость оборотных средств	1,72	1,4	81,4

Таблица 2. 18

Сводный анализ показателей интенсификации

Виды ресурсов	Динамика качественных показателей, коэффициент	Прирост ресурса на 1 % прироста продукции, %	Доля влияния 100 % прироста продукции	Относительная экономия ресурсов, т. р.
			экстенсивности	интенсивности
а) ППП б) оплата труда	1,28 0,7995	0 2,135	0 213,5	100 113,5	1268,72
Материальные затраты	0,8809	1,615	161,5	61,5	280,44
а) ОПФ б) амортизация	49,17 2,25	2,65 1,52	265 152	365 252	88882,6 1318,24
Оборотные средства	0,81	2,0388	203,88	103,88	1722,04

По таблице в 1998 году по сравнению с предшествующим производительность труда составила 128.3 %; зарплатоотдача, то есть выпуск продукции на 1 рубль оплаты труда вместе с начислениями, 79,95 %; материалоотдача 88,09 %; фондоотдача основных производственных фондов 491,7 %; оборачиваемость оборотных средств 81,4 %.

Приведенные данные показывают, что качественный уровень использования ресурсов снизился, кроме производительности труда и фондоотдачи основных производственных фондов.

Расчет 2. Соотношение прироста ресурса в расчете на 1 % прироста объема производства.

На каждый процент прироста продукции требовалось увеличить потребление материальных ресурсов на 1, 615 % и материальных оборотных средств на 2, 0388 %.

Эти данные свидетельствуют, что использование основных производственных фондов и амортизации носит интенсивный характер, использование других ресурсов экстенсивный.

Перерасход по заработной плате составил 1268,72 тыс. руб., материальным затратам 280,44 тыс. руб., оборотным средствам 1722, 04 тыс. руб.

В результате проведенного финансового анализа работы ГУП ДРСУ 4 выявились, что оно находится в неблагоприятном положении. Картину состояния предприятия довершает диагностика кризисного состояния.

Диагностика кризисного состояния

Диагностика кризисного состояния предприятия строится на инструктивнометодических материалах Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий РФ.

Таблица 2. 19

Диагностика кризисного состояния

Показатель	Значение	Вывод
	1997 г.	1998 г.
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,58	0,4	0,4	0,57	Значение меньше нормативного, предприятие неплатежеспособно по первому признаку
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,34	1,35	1,49	7,54	Доля оборотных средств сформирована за счет источников собственных средств; значения больше нормативного (0,1), за исключением на начало 1998 года
3. Коэффициент восстановления платежеспособности		0,31		0,33	Меньше нормативного (1), следовательно у предприятия восстановление платежеспособности в ближайшие 6 месяцев невозможно

На основании анализа возможно сделать вывод о вероятности банкротства. Для более точной оценки можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z счета» Е. Альтмана:

Вероятность банкротства может быть определена по таблице 2. 20:



Таблица 2. 20

Определение вероятности банкротства

zсчет	Вероятность банкротства
1, 8 и менее от 1, 81 до 2, 7 от 2, 8 до 2, 9 3, 0 и выше	Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая

«zсчет» для предприятия ДРСУ 4 на конец 1998 года составляет:

zсчет = 0,098 + 0 + 0,91 +0,85 + 0,1141 = 1, 1531,

то есть вероятность банкротства очень высокая.

Проблемная область предприятия

Деятельность ГУП ДРСУ 4 в 1997 году не принесла прибыли от финансовохозяйственной деятельности. Низкая обеспеченность ликвидными средствами, увеличение отвлеченных средств, снижение платежеспособного спроса послужили основными причинами, привлекшими к этому. В 1998 году предприятие незначительно улучшает свои показатели, наращивает оборачиваемость используемого капитала, привлекает долгосрочные заемные средства, но все возрастающее значение отвлеченных средств не только начисто «съедает» полученную в 1998 году чистую прибыль, но и приводит к убытку, в итоге финансовая зависимость, снижается финансовая устойчивость. Предприятие испытывает нехватку ликвидных средств и не в состоянии рассчитаться по всем своим обязательствам, не реализуя постоянные активы, то есть на текущий момент ГУП ДРСУ 4 неликвидно и не платежеспособно, находится в финансовоэкономическом кризисе.

В нынешних сложных финансовоэкономических условиях, при падении платежеспособного спроса на работы, оказываемые ДРСУ 4, большой зависимости предприятия от бюджетных дотаций и госзаказов, год от года сокращающихся, встает необходимость в выработке мер по поводу предприятия из кризиса, которые будут рассмотрены в третьей главе.

Hазработка и внедрение мероприятий по выходу предприятия из кризисной ситуации

Выбор и обоснование стратегии управления предприятием в кризисной ситуации

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики.

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (рис. 3.1), поскольку она основана на проведении сберегательных мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Для наступательной тактики характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае не ряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий [13].

Для выбора той или иной стратегии управления необходимо ознакомиться с экономическим потенциалом предприятия. он характеризуется несколькими основными чертами.

Черта первая. Экономический потенциал предприятия оценивается его реальными возможностями в избранной сфере деятельности.

Черта вторая. Возможности каждого предприятия (ГУП ДРСУ в том числе) в сильной мере зависят от наличия у него ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство.

Черта третья. Экономический потенциал предприятия определяется не только имеющимися ресурсами и возможностями, но и деловыми качествами работающего на нем персонала. И, прежде всего профессиональные способности менеджеров, их умение организовать выпуск продукции, приносящий максимальный доход.

Сегодня модель экономического потенциала предприятия можно представить так:

Человеческий Основной Оборотный

капитал = + капитал + капитал

Модель экономического потенциала любого предприятия, в том числе и ГУП ДРСУ 4, определяется:

Объемом и качеством имеющихся резервов (численность занятых и их профессиональные способности; основные производственные и непроизводственные фонды; оборотные фонды; материальные запасы; финансовые и нематериальные ресурсы лицензии, патенты, технологии информация);

Инновационными и другими способностями (то есть способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии, структуры управления и тому подобное).

К основным показателям, характеризующим использование ресурсного потенциала предприятия, можно отнести ресурсоемкость и ресурсоотдачу.

В общем виде стратегия эффективного хозяйствования может быть выражена следующим образом:

где Дс и Рс соответственно совокупные доходы, остающиеся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и добровольных отчислений, и совокупные ресурсы (человеческий капитал и оборотный капитал) предприятия в стоимостной оценке [31].

Стратегия хозяйствования на ДРСУ 4 неэффективна и требует совершенствования безубыточности производства.

Для выбора стратегии, приносящей эффективность предприятию ДРСУ 4, какой она будет оборонительной (защитной), наступательной или смешанной, необходимо провести анализ безубыточности производства.

В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству предприятия определить («мертвые») точки объема производства. Критической является такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемом продаж, расходами и прибылью в течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам анализа даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными мощностями.

В международной практике используют три метода определения критической точки: управление, маржинальный доход, графическое изображение.

Метод управления основан на исчислении чистой прибыли по формулам:

Выручка от Переменные затраты Постоянные Чистая прибыль

реализации за этот же объем затраты = от реализации

продукции реализации общей суммы продукции

Таблица 3. 1

Показатели работы предприятия ДРСУ 4 за 1998 год

Показатель	Величина
1	2
1. Объем реализации, кв. м.	3686,1
2. Цена за кв. м., т. руб.	3,46
3. Переменные расходы на кв. м., т. руб.	1,753
4. Переменные расходы на весь объем реализации, т. руб.	6463,46
5. Постоянные расходы, т. руб.	3223,54
6. Маржинальный доход, т. руб.	6223,54
7. Выручка от реализации, т. руб.	12757
8. Чистая прибыль, т. руб.	3070

Чистая прибыль = 3686, 1 * 3, 46 3686,1 * 1, 753 3223, 54 = 3070 т. р.

Если через Х обозначить какойто объем производства (количество квадратных метров), при котором предприятие имеет затраты, равные выручке, получим уравнение:

3,46 Х 1,753 Х = 3223,54

Х (3,46 1,753) = 3,223,54

Х = 1888,4 КВ. м.,

То есть критический объем производства для ДРСУ 4 равен 1888,4 кв. метра.

Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков безубыточности это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства.

Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности (критической точки). Зона прибыли и зона убытков распространяется направо и налево от критической точки.

На графике представлена одна точка безубыточности В и приемлемый диапазон объем производства. При этом линия АК показывает постоянные затраты, АД совокупные издержки, отрезок КД характеризует величину переменных затрат, ОС выручка от реализации продукции.

Если выручку представить как произведение цены продаж единицы продукции (Р) и количества проданных единиц (q), а затраты пересчитать на единицу продукта, то получим развернутое уравнение:

Р * q = Zc + Zv * q

где с постоянные расходы на весь объем производства продукции;

q переменные расходы в расчете на единицу изделия.

где: q объем производства продукции;

d маржинальный доход на единицу изделия, т. р.

q = 1888, 4 т. руб.

расчет критического объема выручки (реализации). Для определения критического объема реализации используются уравнения критического объема производства

3. расчет критического уровня постоянных затрат.

Для расчета используется исходная формула выручки.

N = Zcost + Zvar

Отсюда имеем

Zc = N Zvar = p q Zv q = q (1 Zv), то есть Zcost = q d

Zcost = 6223,54 т. руб.

4. расчет критической цены реализации. Цена реализации определяется исходя из заданного объема реализации и уровня постоянных и переменных затрат в расчете на 1 мІ.

Таким образом, для того, чтобы предприятие не несло убытков критический объем производства должен составить не выше 1888,4 кв. м., объем выручки от реализации при этом 6606, 007 т. р., объем критического уровня постоянных затрат не превышать должен маржинального дохода, то есть 6223,54 т. руб., критическая цена реализации 2, 63 т. руб. за квадратный метр, уровень маржинального дохода критический не должен превышать 25, 3 % от выручки.

Предприятие ДРСУ 4 выполняет объем производства работ выше критического, но, тем не менее, находится в критической ситуации, поэтому необходимо проверить издержки, прибыль и объем производства на оптимальность.

Оптимизация прибыли, издержек и объема производства.

Объем производства продукции, цена продаж и издержки находятся в определенной функциональной зависимости друг от друга. Поэтому получение максимальной прибыли возможно при определенных сочетаниях между этими величинами. При принятии решений, нацеленных на увеличение прибыли предприятия, необходимо учитывать предполагаемые величины предельного дохода и предельных издержек. Предельный доход это прирост выручки от реализации на единицу прироста количества производимого продукта. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на производство продукции, приходящемуся на единицу прироста количества продукта. Чтобы прибыль была максимальной, необходимо равенство предельных издержек и предельного дохода.

Введем следующие условные обозначения:

Q количество товара;

Р цена единицы товара;

Q * Р доход (выручка) от реализации товара;

С издержки производства (затраты);

R прибыль от реализации.

Тогда стремление получить максимальную прибыль может быть представлено в формальном виде следующей функцией:

R (Р * Q) С = max

Отсюда следует, чтобы прибыль была максимальной необходимо равенство предельных издержек и предельных доходов. Это соотношение позволяет найти оптимальный размер объема производства при известных функциях спроса Р = f (Q) и издержек С = q (С) [16].

Проведем анализ на оптимальность объема производства по предприятию ДРСУ 4. Предварительно сделаем необходимые выписки исходных данных для последующих расчетов (таблица 3. 2).

Таблица 3. 2

Исходные данные для анализа

Показатель	Значение по годам
	1996 г.	1997 г.	1998 г.
1. Производство продукции в натуральном выражении (Q), кв. м.	1935,12	3394,2	3686,1
2. Цена единицы продукта (Р), т. руб.	2,93	2,93	3,46
3. Затраты (издержки производства) по полной себестоимости (С), т. руб.	8751	8916	9687
4. Выручка от реализации (Р * Q),т. руб.	5667	9940	12757
5. Прибыль (R), т. руб.	3084	1024	3070

Анализ зависимости между ценой продукта и его количеством в динамике позволяет выбрать для функции спроса линейную форму вида P = a0 + a1Q. По методу наименьших квадратов определяются неизвестные параметры a0 и a1 на основе составления и решения системы нормальных уравнений вида

Таблица 3. 3

Анализ оптимальности показателей

Показатель	Фактически 1998 г.	Оптимум	Отклонение
1. Показатель продукции в натуральном выражении, кв. м.	3686,1	5190,582	1504,482
2. Цена единицы продукции, т. руб.	3,46	3,54878	0,08878
3. Затраты по полной себестоимости, т. руб.	9687	9989,155	302,155
4. выручка от реализации, т. руб.	12757	18420,233	5663,233
5. прибыль, т. руб.	3070	8431,078	5361,078

Применение предельного анализа показывает, что у предприятия имеются возможности увеличить прибыль на 5361, 078 т. руб. (40,815 %) за счет увеличения объемов производства и реализации продукции. При этом затраты предприятия возрастут всего на 302, 155 т. руб., или примерно на 3,1 %. Оптимальная цена продукта составит 3, 54878 т. руб, что выше фактической цены на 2, 6 %.

Предприятие может в перспективе придерживаться стратегии, направленной на рост объемов производства, однако необходимо при этом сохранить достигнутый уровень затрат на производство или увеличить его лишь до оптимального уровня.

Таким образом, на основе проведенного анализа во второй главе, анализа безубыточности производства и оптимизации в третьей главе пришли к выводу, что для предприятия ДРСУ 4 приемлема смешанная стратегия управления кризисной ситуацией, то есть защитные мероприятия сопровождаются наступательными: ростом объема производства до оптимального, разработка маркетинговых программ и др. защитные мероприятия включают сокращение затрат.

Активизация сбытовой деятельности предприятия

Для большинства российских предприятий и ГУП ДРСУ 4 не является исключением, характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие планов маркетинга и развития предприятия, преимущественно изза существовавшего ранее и частично сохраненного госзаказа.

Поэтому для предприятия ДРСУ 4 необходимо совершенствовать систему планирования и контроля посредством использования маркетинговых элементов и методов прогнозирования объемов сбыта (реализации) продукции, работ, услуг.

План реализации продукции должен разрабатываться на основе плана маркетинга.

План маркетинга включает в себя следующие разделы:

1. Свод контрольных показателей;

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации;

3. Перечень опасностей и возможностей;

4. Перечень задач и проблем;

5. Стратегия маркетинга;

6. Программа действий;

7. Бюджет маркетинга;

8. Контроль за исполнением намеченного.

В сводке контрольных показателей дается краткая характеристика основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

Изучение текущей маркетинговой ситуации представляет описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке.

Перечень опасностей и возможностей должен включать все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром, все важные события, которые могут сильно сказаться на предприятии.

Перечень задач и проблем должен разрабатываться после изучения опасностей и возможностей и формироваться в виде целей, которых предприятие стремится достичь за период действия плана.

Стратегия маркетинга предполагает разработку конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программа действий означает превращение стратегии маркетинга в конкретные программы действий.

Бюджет маркетинга разрабатывается на основе вышеперечисленных пунктов плана маркетинга, по сути они являются прогнозом прибылей и убытков.

В последующем разделе плана должен излагаться порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного [21].

Исходя из необходимости введения в работу отдела сбыта вышеперечисленных мероприятий по повышению объема производства и сбыта целесообразно провести разработку плана маркетинга ГУП ДРСУ 4 следующим образом.

План маркетинга.

сводка контрольных показателей: маркетинговый план призван обеспечить значительный рост продаж и прибыли предприятия по сравнению с прошлым годом, контрольный показатель продаж определен в размере 5190, 582 кв. м. или 18 420, 233 тыс. руб., это будет оптимальная величина объема реализации (см. табл. 3. 3), что равняется приросту в 44, 39 %. Этот рост представляется возможным благодаря наметившейся стабильной тенденции роста прибыли от реализации (см. табл. 3. 2 ). Планируемый размер текущей прибыли 8 431, 078 т. руб. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 368, 4 т. руб., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2 % от запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу 552, 6 т. руб., что составляет 3 % от запланированной суммы продаж.

Текущая маркетинговая ситуация. Рынок, на котором работает ДРСУ 4, охватывает три участка дороги. Основными потребителями являются организации, население и администрация городов Алдана и Таммота. Конкурентами ДРСУ 4 являются МК 74, Сахатрансмеханизация, кооператив «гранит» и другие организации занимающиеся содержанием дорог.

Опасности и возможности.

Наиболее вероятной опасностью является то, что на современном этапе основные потребители, оказываемых ДРСУ 4 услуг, переживают кризисное состояние, то есть платежеспособного спроса, что в свою очередь ведет к сокращению объемов потребления. Но предприятие имеет возможность расширения рынка за счет привлечения новой клиентуры.

задачи и проблемы.

Таким образом, главной задачей по реализации данного вида продукции является завоевание высокой доли рынка, 40 % прибыльности и 40 % уплаты налогов.

Здесь возникает ключевая проблема; каким образом можно добиться увеличения доли рынка? Данная проблема должна решаться с помощью применения определенной стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга.

Для реализации своих услуг (строительство и реконструкция дорог, приготовления и дробления щебня, столярные услуги в лесопильном цехе и другие) наиболее подходящей является стратегия глубокого внедрения на рынок за счет стимулирующих сбыт мероприятий. Данные мероприятия должны включать:

Организацию рекламы на телевидении и в прессе;

Стимулирование собственного специалиста путем выплаты премий за активную работу по поиску новых потребителей.

программа действий.

В 1999 году необходимо усилить стимулирование сбыта путем проведения следующих мероприятий:

1). Установить скидки постоянным клиентам в размере 5 % от стоимости работ;

2). Организовать рекламные мероприятия:

провести рекламную компанию в прессе: дать объявление об оказании своих услуг населению и организациям в местной газете «Маркет» и районной газете «Алданский рабочий» с периодичностью один раз в месяц;

сделать рекламные объявления по томмотскому телевидению «ЭРЭЛ» бегущей строкой.

3). В качестве стимулирования специалисту по сбыту установить ежемесячную премию в размере 20 % от заработной платы работника для улучшения качества сбытовой работы.

Бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга представлен в таблице 3. 4.

Таблица 3. 4

Бюджет маркетинга

Показатель	Сумма, т. р.
1. Объем продаж	18420
2. Затраты на маркетинг:
2. 1 Стимулирование сбыта	184,2
2. 2 Реклама	368,4
2. 3 Маркетинговые исследования	184,2
3. Заработная плата специалиста по сбыту (месячная)	2,5872
Годовая	31,0464
Отчисления (38,5 %)	11,95
4. Покупка компьютера	17
5. Стоимость 1 квт/часа электроэнергии	0,7
6. Затраты на электроэнергию	0,37191
7. Амортизация	1,7
8. Затраты в год (3 + 4 + 5 + 6 + 7)	62,06831
Итого затрат	736,8

Данная таблица строится на основе следующих вычислений. Как уже указывалось, предполагаемый объем производственных работ и продукции составит 18 420 т. руб. Из объема продаж необходимо вычесть издержки производства, которые предположительно составят 9989 т. руб., получим предполагаемый размер прибыли 8 431 т. руб. Расходы на стимулирование сбыта, рекламу и маркетинговые исследования желательно распределить 1 %, 2 %, 1 % от предполагаемого объема продаж соответственно.

Расходы по заработной плате рассчитываются по формуле:

районный северная процент

ЗП = оклад + коэффициент + надбавка + премии подоходный налог

ЗП = 980 + 686 + 784 + 490 352,8 = 2587,2 руб.

ЗП годовая = 12 * 2587,2 = 31,0464 т. руб.

Отчисления соответственно составят 11,95 т. руб.

Для функционирования специалиста по сбыту (маркетингу) необходимо приобретение одного компьютера.

Потребляемую электроэнергию можно рассчитывать по формуле:

Э = Сэч * Т Р

где: Э потребляемая электроэнергия;

Т календарный фонд времени (час.);

Сэч стоимость 1 кВт/часа электроэнергии;

Р мощность, потребляемая ЭВМ (0,3 кВт).

Календарный фонд времени составит:

Т = 246дн * 8ч * 1смена = 1968 час.

На профилактические работы отводится 10 % от всей работы, то есть 197 час.

Тогда

Т = 1968 197 = 1771 час.

Потребление элекроэнергии составит:

Э = 0,7 * 1771 * 0,3 = 371,91 руб

Амортизационные отчисления составят 10 % от первоначальной стоимости ЭВМ:

Суммарные затраты в год внедрения мероприятий по увеличению объема сбыта и приглашения специалиста будут:

З = 184,2 + 368,4 + 184,2 + 31,0464 + 11,95 + 17 + 0,37191 + 1,7

З = 736,8 т. руб.

Таким образом, общий бюджет по маркетингу составит 4 % от предлагаемого объема реализации.

8. Порядок контроля намеченных мероприятий.

Средства на маркетинг целесообразно разбить по кварталам, что позволит оценить результаты, которые будут достигнуты в рамках отдельного отрезка времени и выявить производства, которые не могут достичь поставленных перед ними целей.

На основе плана маркетинга специалист по организации сбыта сможет разрабатывать более конкретные планы реализации услуг, работ и продукции.

Проведем расчет экономического эффекта от введения в организационную структуру специалиста по маркетингу и рекламе.

Доход от внедрения предложений будет выражаться предположительно в увеличении объема продаж (реализации) работ ДРСУ 4. Основываясь на расчете объемов продаж, можно предположить, что работа нового специалиста приведет к увеличению объема реализации не менее 10 %.

Объем реализации в 1998 году составил 12757 т. руб.

Увеличение объема реализации:

Доход предприятия составит:

1275,7 736,8 = 538,9 т. руб.

Срок окупаемости затрат:

538,9: 1275,7 = 0,58 года

Таким образом, можно сделать вывод о том, что введение в структуру организации специалиста по маркетингу и рекламе, и использования им новых методов управления сбытом, может принести заметные результаты повышения эффективности работы предприятия, улучшение его положения на рынке и общего финансового состояния организации, а также увеличение прибыли от реализации производимой продукции.

Реструктуризация производства

Объемы производства и реализации продукции, работ, услуг, выполняемых ДРСУ 4, могут быть увеличены также через реструктуризацию, то есть через консервацию, закрытие или сдачу в аренду нерентабельных производств.

В структуре общих затрат предприятия более 30 % составляют затраты на вспомогательное производство, поэтому решение о консервации незадействованных цехов и участков достаточно эффективно и позволяет снизить общие издержки.

Для того, чтобы оценить эффективность каждого цеха и участка, надо определить, какие издержки на это требуются.

Затраты на производство и расчет рентабельности по вспомогательному производству представлен в таблице 3. 5.

Таблица 3.5

Анализ затрат и рентабельность вспомогательного производства

Вспомогательные цехи и участки	Затраты на производство	Затраты в % к общим затратам на вспомогательное производство	Рентабельность цеха (участка), %
1. Приготовление щебня	14,729	0,3087	0,027
2. Лесопильный цех	81,360	1,7	1,31
3. Дробление щебня	225,267	4,72	0,478
4. Прочее подсобное хозяйство	73,408	1,54	2,5
5. Автотранспорт грузовой	2172,420	45,54	13,26
6. Ремонтные мастерские	892,594	18,72	4,672
7. Котельная	1291,967	27,08	0,55
8. Электроэнергия	18,886	0,39	0,99
Итого	4770,631	100	16%

Из таблицы 3. 5 видно, что из 8 участков рассматриваемого предприятия только два высокорентабельны, поэтому в целом рентабельность производства низкая. Очевидно, что остальные цехи надо закрывать, а необходимую для производственного цикла продукции (или услуги) закупать в порядке кооперации, что уменьшит издержки на внутреннюю продукцию. Это позволит не иметь излишков производственных мощностей и в результате увеличить эффективность производства.

То есть увеличится на 6,4 %.

В результате проведенных мероприятий произошло сокращение подразделений; расходов; сокращение персонала не считается целесообразным в виду его интенсивного использования (см. табл. 2. 2); увеличение объемов производства за счет проведения маркетинговых мероприятий, то есть управление предприятием предполагается с помощью защитной и частично наступательной стратегии.

Сравнительный анализ показателей деятельности предприятия до и после внедрения мероприятий по увеличению объема реализации представлен в таблице 3. 6.

Таблица 3. 6

Показатели работы предприятия

Показатели	1998 год	После внедрения мероприятий	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Объем реализации в натуральном выражении (кв. м.)	3686,1	4103,697	417,597	11,33
2. Выручка от реализации, т. р.	12757	14202,197	1445,197	11,328
3. Затраты по предприятию, т. р.	9687	10254,303	567,303	5,86
4. Прибыль, т. р.	3070	3947,894	877,894	28,6
5. Рентабельность основной деятельности	0,32	0,385	0,065	20,31
6. Производительность труда	94,5	105,2	10,7	11,3
7.рентабельность продукции	0,24	0,28	0,04	16,7

Таким образом, внедрение мероприятий целесообразно и ведет к увеличению прибыли от реализации на 28,6 %; производительности труда на 11,3 %; рентабельности основной деятельности (20,31 %) и продукции (16,7 %).

Кризис предприятия, кризис управления довольно частое явление в наши дни. Перед многими руководителями встает проблема: как выйти из сложившегося положения, как улучшить свое состояние. Этой проблеме и была посвящена дипломная работа «Управление предприятием в условиях кризиса».

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы по данной проблематике. Кризис случайность или закономерность? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? На и финансовое, и экономическое многих организаций оказали воздействия внешние факторы. То есть состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью. Но также многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. Это неэффективное управление предприятием, и неудовлетворительный маркетинг, высокие издержки производства, устаревшая технология и другие. После выявления причин и факторов появления неблагоприятной ситуации целесообразна разработка путей выхода из нее через систему финансового анализа или стратегическое планирование, возможно через реструктуризацию или наиболее эффективную систему банкротства, а если это инвестиционный кризис, то это может быть и выработка комплекса мер по созданию реального и долговременного хозяина предприятия. и выявление резервов основного и оборотного капитала и многие другие мероприятия, которые бы, по мнению руководства, считались бы эффективными и необходимые для данного предприятия, так как каждая кризисная ситуация специфична и требует своего подхода.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтностроительное предприятие №4». Сейчас многие государственные предприятия испытывают трудности (ДРСУ 4 не является исключением), связанные с зависимостью от госкапвложений, отсутствием государственного субсидирования, платежеспособного спроса. Выживаемость предприятия в тяжелых рыночных условиях зависит в большей мере от самого предприятия, оно предоставлено самому себе. Для детализации причин возникновения кризиса неплатежеспособности проведен финансовый анализ деятельности предприятия, который показал, что на текущей момент ГУП ДРСУ 4 неликвидно; неплатежеспособно, о чем говорят показатели ликвидности; коэффициент текущей ликвидности составил 0, 57 на коней 1998 г., коэффициент быстрой ликвидности 0, 42; коэффициент абсолютной ликвидности 0,001, и находится в финансовоэкономическом кризисе о чем свидетельствуют показатели рентабельности, оборачиваемости. Вследствие этого встает необходимость в выработке мер по выводу предприятия из кризиса, которые были представлены в третьей главе.

В качестве мер улучшения финансового и экономического состояния предприятия была предложена антикризисная стратегия деятельности предприятия и ее обоснования, которое предполагало выявление критического объема производства, выручки от реализации, постоянных затрат, цены реализации, то есть анализ безубыточности производства, а также оптимизацию прибыли, издержек и объема производства. На основе выбранной стратегии строился план маркетинговых мероприятий и реструктуризация производства с расчетом их результативности.

План маркетинга включает следующие разделы:

1. Свод контрольных показателей (были выбраны на уровне оптимальных);

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации;

3. Перечень опасностей и возможностей;

4. Перечень задач и проблем;

5. Стратегии маркетинга;

6. Программу действий; бюджет маркетинга;

7. Контроль за исполнением намеченного.

Основная цель выработки плана маркетинга это увеличение объема сбытовой деятельности, которая бы увеличила объем собственных оборотных средств и, как следствие, ликвидность и платежеспособность предприятия. В результате проведенных маркетинговых мероприятий (маркетинговых исследований, рекламы, стимулирования сбыта) был увеличен объем производства не менее, чем на 10 % от уровня 1998 года, доход предприятия составил 538, 9 т. руб., срок окупаемости затрат 0, 58 года.

В качестве защитных мер в антикризисной стратегии предприятия была выбрана реструктуризация производства, а именно: сокращение нерентабельных цехов и участков вспомогательного хозяйства, что привело к снижению издержек на внутреннюю продукцию на 169, 497 т. руб. и позволило увеличить объем производства на 48, 987 кв.м. при этом рентабельность основной деятельности возросла на 6, 4 %.

В целом мероприятия позволили увеличить прибыль предприятия на 28, 6 %, рентабельность основной деятельности на 20, 31 %, рентабельность продукции на 16, 7 %, производительность труда на 11, 3 %, то есть внедрение данного комплекса мер целесообразно и эффективно.



Список литературы

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 8. 01. 98. № 6 ФЗ // Новое налогообложение в бухучете в России. 1998. № 9. с. 2 62.

2. Акопов В. С., Анишин Ю. А., Павлов И. А., Мошенин В. Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в Росси и за рубежом. 1998. № 1, с. 25 30.

3. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. 320 с.

4. Базаров Т., Аксенова Е. Кризисная ситуация в организации. Норма или патология? // Психология в бизнесе. 1998. № 1. с. 65 69.

5. Банкротство предприятий: формирование механизма управления // Финансовая газета. 1994. Инф. Вып. К № 30, с. 19 21.

6. Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. М.: Начала Пресс, 1995. 192 с.

7. Голубев М. Реструктуризация главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 1999. № 1. с. 39 43.

8. Городецкий А., Городецкий Д. Управление государственными предприятиями // Экономист, 1997. № 10, с. 17 27.

9. Грамотенко Т. А., Мясоедова Л. В., Любанова Т. П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. М.: Издательство ПРИОР, 1998. 176 с.

10. Грушенко В. И., Фомеченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1. с. 31 38.

11. Евстегнеева Л., Евстигнеев Р. Кризис: траектория преодоления // МЭМО. 1999. № 1. с. 35 38.

12. Забелин Л. В., Мошеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие М.: Маркетинг, 1997. 195.

13. Зикунова И. В., Кравцов Д. Г., Чернова Т. В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч. ред. к. э. н. Т. В. Черновой. Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 1997. 140 с.

14. Ильдеменов С., Ильдеменов А. Как преодолеть кризис предприятиям // Финансовая газета. 1997. № 36. с. 14.

15. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: учебное пособие М.: ИНФРА М. 1997. 392 с.

16. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник. М.: Аудит, 1998. 350 с.

17. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 1995. 192 с.

18. Козаков В. Н. Специальные экономические предпосылки подготовки специалистов по антикризисному управлению // Юридический мир. 1998. № 5. с. 46 48.

19. Кононков Д., Рыжков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления. № 4. с. 88 93.

20. Красовский Ю. Д. Формирование службы маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 5. с. 126 142.

21. Кузнецова Л. Г. Организация и планирование маркетинга: учебное пособие: Хабаровск: ХПИ, 1992. 84 с.

22. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. 1996. № 11. с. 33 48.

23. Маркова В. Методические вопросы планирования производства на основе маркетинга // Маркетинг. 1998. № 5. с. 43 50.

24. Менеджмент на автомобильном транспорте в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. М.: ЭКМИ, 1995. 120 с.

25. Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса // Вопросы экономики. 1997. № 6. с. 36 48.

26. Нещадин А. и др. Преодоление кризиса в российской промышленности. Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия // Вопросы экономики. 1997. № 4. с. 57 67.

27. Норберб Том Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998, № 1. с. 68 75.

28. Основы предпринимательского дела: учебник. 2е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. М.: Издательство БЕК, 1996. 496 с.

29. Попов Е. Маркетинговые пути выхода из кризиса // Маркетинг, 1998. № 6. с. 75 82.

30. Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. 1997. № 43. с. 3.

31. Предприятие: стратегия эффективного хозяйствования // РИСК, 1996. № 10 12, С. 20 21.

32. Промышленность предприятия России: проблемы преодоления экономического кризиса // Социальные и гуманитарные науки. Сер. 2.: Экономика, 1998. № 2. с. 3 12.

33. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. с. 30 34.

34. РипольСарагоси Ф. Б. Санация предприятия банкрота // Бухгалтерский учет. 1996. № 7. с. 64 68.

35. Розов Н. А., Розов Ю. Н. Управление производством в дорожном хозяйстве, М.: Транспорт, 1978. с. 88.

36. Смирнов С., Леднев В. Антикризисное управление: проблемы подготовки кадров // Экономика и жизнь. 1995. № 17. приложение «Ваш партнер консультант». с. 24.

37. Томпсон А., Формби Д. Т. Экономика фирмы: учебное пособие. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998. 544 с..

38. Тренев Н. Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. 1998. № 3. с. 5 35.

39. Турчихин Э. Л. Экономика строительства и эксплуатации городских дорог. М.: Высшая школа, 1971, с. 312.

40. Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеровъ. № 2. 1998. с. 33 35.

41. Шабарова Е. А. Управление персоналом в кризисной ситуации // Управление персоналом. 1998. № 11, с. 28 29.

42. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА М, 1996. с. 176.

43. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА М, 1997. с. 343.

44. Экономика, организация и планирование промышленного производства: учебное пособие для ВУЗов / Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин, В. И. Выборнов и др.; под общ. ред. Н. А. Лисицина. 2е изд., перераб. и доп. Мн.: Высшая школа, 1990.

45. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. Градова А. П. СПб.: Специальная Литература, 1995.

46. Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 061100 «Менеджмент» дневной и заочной форм обучения. Хабаровск: ХГАЭП, 1998. с. 32.

47. Сквозная программа практики для студентов специальности 061100 «Менеджмент» 4 5 курсов дневной и заочной форм обучения. Хабаровск: ХГАЭП, 1997. с. 40.

48. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ 4 за 1996 год.

49. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ 4 за 1997 год.

50. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ 4 за 1998 год.

51. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ 4 за 1997 год.

52. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ 4 за 1998 год.

53. Плановоэкономическая документация (сметы, накопительные ведомости, планы и др.) ГУП ДРСУ 4.

Устав ГУП ДРСУ 4.

Лист экспертного опроса

1. Назовите, пожалуйста, основные трудности в управлении персоналом Вашей организации

Отсутствие должного внимания к потребностям сотрудников, что приводит к обману ожиданий работников в их неудовлетворенности.

2.Закончите, пожалуйста, фразу: «Кризисная ситуация в моей организации часто возникает, когда …»

При падении платежеспособного спроса на работы, оказываемые ДРСУ 4, большой зависимости предприятия от бюджетных дотаций и госзаказов.

3.При решении каких вопросов чаще всего возникают кризисные ситуации в Вашей организации?

а) при распределении доходов организации;

г) в процессе функционального взаимодействия между отдельными подразделениями

Видите ли Вы необходимость антикризисного управления персоналом в Вашей организации? Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ

Я считаю необходимой мерой антикризисное управление персоналом на моём предприятии. Так как на современном этапе основные потребители, оказываемых ДРСУ 4 услуг, переживают кризисное состояние, то есть платежеспособного спроса. Что приводит к текучести кадров, что ведёт, в свою очередь, набор новых сотрудников которые тоже разочаровываются в своих ожиданиях.

4.В какой форме Вы считаете наиболее целесообразным использование антикризисного управления персоналом в Вашей организации?

в) разработка отдельных антикризисных мероприятий;

5. Можете ли Вы отнести себя к категории антикризисного руководителя? Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ.

Я не могу отнести себя к категории антикризисного руководителя. Так как эта деятельность предполагает полное погружение в работу организации и требует научного анализа обстановки, разработку, внедрение антикризисных программ, мониторинг кризисных ситуаций.

Размещено на Allbest.ru

...