Подбор и расстановка кадров, пути и средства их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Подбор и расстановка кадров, пути и средства их решения

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы вопроса: "Актуальные проблемы подбора и расстановки кадров, пути и средства их решения"

1.1 Процесс и принципы подбора и расстановки кадров на предприятии

1.2 Основные проблемы подбора и расстановки кадров, пути и средства их решения на предприятии

1.3 Мировой опыт подбора и расстановки кадров

Глава 2. Организация подбора и расстановки кадров на примере ОАО "Мечел"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация подбора и расстановки кадров на предприятии ОАО "Мечел"

2.3 Рекомендации по внедрению программы совершенствования процесса подбора и расстановки кадров на предприятии ОАО "Мечел"

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4



Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления кадрами, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление кадрами должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора кадров для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям. Следует отметить, что для многих российских предприятий выбор по родственным связям пагубно отразился на деятельности таких предприятий в целом, вплоть до банкротства хозяйствующих субъектов. Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узколичным интересам. Следует отметить, что за последние годы исследованию вопросов менеджмента кадров, в том числе оптимизации подбора и расстановке кадров, уделяется все больше внимания. Тем не менее, создание унифицированной модели практически невозможно, так как, во-первых, рынок труда, как и другие рынки, постоянно меняется, а значит, требует более гибкого подхода, а во- вторых, каждое предприятие обладает присущей только ему спецификой, следовательно, и решение должно быть индивидуальным в каждом конкретном случае.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача подбора кадров - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы подбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Подбор кадров имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного кадров они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Исследование данной тематики представляется актуальным, так как в настоящее время существует проблема оптимизации подбора и найма кадров, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Следует отметить, что разработанность данной темы, на сегодняшний день не представляется достаточной, так как постоянные изменения во всех сферах нашего общества неизбежно требуют новых подходов и более свежих решений.

Цель работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию подбора и расстановки кадров.

Поставленная цель конкретизируется в решении следующего круга задач:

-изучить процесс подбора кадров на предприятии;

-рассмотреть основные проблемы подбора и расстановки кадров, пути и средства их решения на предприятии;

-исследовать мировой опыт подбора и расстановки кадров;

-проанализировать подбор и расстановку кадров на предприятии ОАО "Мечел";

-выявить проблемы подбора и расстановки в ОАО "Мечел";

-разработать рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки кадров на предприятии ОАО "Мечел".

Объектом исследования выступает - Открытое Акционерное Общество "Мечел".

Предмет исследования - процесс подбора и расстановки кадров на предприятии ОАО "Мечел.

Теоретическая значимость работы определяется совершенствованием процесса подбора кадров на предприятии.

Практическая значимость состоит в выработке конкретных мероприятиях, которые следует провести ОАО "Мечел" для повышения эффективности подбора и расстановки кадров.

Методологической базой теории отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления кадрами, являются труды ученых таких как: Е.Л.Богданова, П.Г. Бойдаченко, В.Р. Веснин М.В. Грачев, В.А. Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т. Пихало, B.C.Липатов, Е.В. Маслов А.А. Томпсон А.Дж.Стрикленд и другие.

В процессе исследования были использованы следующие научные методы и подходы: индукции, дедукции, экономико-математические, сравнительного анализа, графический, коэффициентный и др.

Работа включает в себя две главы, введение, заключение и список литературы.



Глава 1. Теоретические основы вопроса: "Актуальные проблемы подбора и расстановки кадров, пути и средства их решения"

1.1 Процесс и принципы подбора и расстановки кадров на предприятии

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации. Дятлов В.А. Управление кадрами: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2008. С. 32.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: Дятлов В.А. Управление кадрами. С. 38.

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

- модели служебной карьеры;

- философия и кадровая политика организации;

- Кодекс законов о труде;

- материалы аттестационных комиссий;

- контракт сотрудника;

- штатное расписание;

- должностные инструкции;

- личные дела сотрудников;

- положение об оплате и стимулировании труда;

- положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

В недавнем прошлом считалось, что подбор кандидатов состоит в том, что организация выбирает из кандидатов тех, кто лучше всего соответствует их требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты делают свой выбор, задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться за бланком заявления, прийти ли на собеседование и принять ли предложенную работу.

В процессе подбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Начиная подбор, необходимо заранее определить: Дятлов В.А. Управление кадрами. С. 43.

1. Какие люди требуются, и каких нельзя брать;

2. Как оплачивать их труд;

3. Носит ли работа постоянный характер;

4. Можно ли обеспечить профессиональный рост;

5. Как избежать дискриминации;

6. Каков рабочий график.

Принципами подбора кадров являются:

1. Выбор наиболее подходящих для организации работников (из 2-3 претендентов);

2. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

3. Поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (поиск прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленные требования, ибо, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать);

4. Отказ (как правило) в приеме новых работников не зависимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

5. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям, должности;

6. Привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

7. Превышение ожидаемого эффекта над затратами;

8. Обеспечение стабильности коллектива и сохранение благоприятного психологического климата;

9. Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Можно выделить три стадии процесса подбора кадров на предприятиях: Дятлов В.А. Управление кадрами. С. 56.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, подборе, назначении зарплаты.

Существуют несколько методов анализа содержания работы: наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий; сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником; работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

2. Подготовить должностную инструкцию. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Должностная инструкция:

- регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;

- конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс подбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс подбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие подбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур.

Критерии подбора. Егоршин А. П. Управление кадрами: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. С.72.

Чтобы правильно определить критерии подбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

Одним из способов подбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. При этом необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В схемах по подбору кадров широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия. Егоршин А. П. Управление кадрами. С.61.

- анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

- тест должен измерять одну из этих констант;

- необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода подбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод подбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

В рамках следования соответствующим критериям и принципам подбора на предприятии стараются оценить три вида поведения кандидата:

- выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);

- рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству).

- социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему подбора, проводя один или два предварительных и затем - окончательный, применяя при этом различные методы - от аналитических до медико-психологических, служащих "вспомогательным средством для выработки решения о найме".

Руководствуясь собственными соображениями об подборе, каждое предприятие использует либо полный набор подборочных методов, либо некоторые из них.

Методы подбора.

В центре подбора кадров - стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов подбора специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое. Егоршин А. П. Управление кадрами. С.89.

При подборе кандидатов на вакантную должность обычно используют такие методы, как предварительная подборочная беседа, анкетирование, собеседование, тестирование, проверки рекомендаций и послужного списка, испытание, оценка кандидатов

Предварительная подборочная беседа может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Претенденты, прошедшие предварительную подборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (текст анкеты обычно включается соответствующее указание)

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами подбора выявляет следующую информацию: Егоршин А. П. Управление кадрами. С. 112.

- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок (верхурочно, в командировках).

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма.

Кадровое собеседование (интервью) является, по мнению большинства, наиболее справедливым методом знакомства с претендентами подбора, особенно если интервьюеров несколько.

Перед кадровым собеседованием стоят следующие основные задачи:

1. Личное знакомство с претендентами [или подчиненными], оценка их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности, "портрету" идеального сотрудника.

2. Информирование их об организации, содержании и преимуществах работы в ней, адаптации и необходимых для этого особенностях и сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

5. Корректировка результатов других форм проверки (например, путем сопоставления письменной и устной информации), уточнение неясных фактов.

6. Информирование лиц, работающих в организации, о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

Кадровое собеседование может быть предварительным и основным. Для этого такое собеседование часто состоит из нескольких этапов. Перед предварительным - ставится задача максимально сузить круг претендентов. Перед основным (к нему относят и аттестационное) - отобрать лучших из оставшихся.

Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Хотя оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону - большое искусство, которым обладает не каждый. Здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.

Принципами проведения кадрового собеседования являются: Управление кадрами: Учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.С.126.

- понятность целей;

- заинтересованность, активность сторон;

- доброжелательность интервьюеров, проводящих собеседование;

- конструктивность;

- хорошая организация;

- направленность на поиск нового, постановка или уточнение целей по его итогам;

- концентрация на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть;

- стимулирование рассказа о себе и пр.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскована, так как здесь лучше контролируется ситуация. Ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка, ошибочной.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по подбору, являются тестирование.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи подбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при подборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов подборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам подборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Собеседования могут происходить один на один; сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать сразу 5-7 человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по подбору и навыкам собеседований, психолог, менеджер по кадрам, представитель коллектива).

Нужно иметь в виду, что интервью, как способ подбора кадров, весьма субъективно, так как решения принимаются, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.

После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Задача службы кадров, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Управление кадрами: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2007. С. 41.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Оценка работника в организации служит трем основным целям: Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление кадрами. СПб, 2007. С.23.

- административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

- информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

- мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Принятие окончательного решения по подбору.

Процедура принятия окончательного решения может осуществляться в трех формах:

- подбор будущим руководителем с помощью специалиста по кадрам и штатного психолога на основе собеседования;

- подбор специальной конкурсной комиссией, в которую помимо администрации могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций;

- открытые выборы на общем собрании коллектива.

Выбранному кандидату целесообразно сделать письменное предложение о найме (текст содержит информацию о месте и времени работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, перерывах, отпусках, льготах, испытательном сроке). О принятом предложении человек должен сообщить всем, с кем прежде вел переговоры.

1.2 Основные проблемы подбора и расстановки кадров, пути и средства их решения на предприятии

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников. Актуальные проблемы управления кадрами. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008. С.19.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. Актуальные проблемы управления кадрами. Под ред. Платонова Ю.П. С.24.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 1.1- Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей. Актуальные проблемы управления кадрами. Под ред. Платонова Ю.П. С.28.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2.работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3.исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры: Актуальные проблемы управления кадрами. Под ред. Платонова Ю.П. С.32

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят, в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством. Актуальные проблемы управления кадрами. Под ред. Платонова Ю.П. С.38.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

1.3 Мировой опыт подбора и расстановки кадров

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с кадрами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению кадрами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении кадрами. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2007. С. 81.

"На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению кадрами:

Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления кадрами. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс") долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами [43, с.12].

Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на кадры. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления кадрами... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание кадров. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях.

Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин - "какумэй секуба" - появился на рубеже 60-х - 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления.

Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы.

Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда.

Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира". Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении кадрами. С. 89.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур подбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия подбора кадров на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При подборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Подбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели, очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении кадрами. С. 93.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к подбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно не желательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что подбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по ряду важных качеств.

При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характерны других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.

...